岗位职责_现代企业职位分析之理念与技术培训课件

现代企业职位分析 理念 技术中国人民大学项目组 职位分析的历史 职位分析的历史和起源 现代意义上的职位分析起源于泰罗的 时间动作研究 在20世纪初 科学管理之父 泰罗创立了著名的 时间动作研究 的方法 所谓 时间动作研究 就是将工作分解成若干组成部分 并对每一部分进行计时 通过分析 对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划 从而制订出标准化的工作程序与方法 在从事该工作的所有工人中进行推广 以达到提供生产效率 科学确定劳动定额与工资报酬的目标 同时 泰罗的还认为 要对组织进行科学的管理 就必须对组织中的每一份工作进行系统研究 从而科学的选拔 培训工人 达到管理效率的最大化 泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用 被认为是现代职位分析的发端 起源 职位分析兴盛与发展的外在动因 反歧视运动职位分析的兴盛首先依赖于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功 从1964年的 民权法案 开始 美国政府陆续通过了一系列的法案 针对雇佣中的歧视行为 进行了详细规定 具体包括 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段 禁止在报酬 晋升 调动中出现与工作无关的区别性对待 企业为了避免遭受反歧视诉讼 必须在招聘 考核 薪酬 升迁调动等一系列活动中证明 其所采用的标准 程序 方法与工作具有高度的相关性 而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路 职位分析由此而得以普及 兴盛 职位分析兴盛与发展的内在动因之一 公平管理公平管理包括分配公平与程序公平 前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等 而后者则是指用来进行利益分配的程序 手段和方法是否被认为具有公平性的特点 随着人类社会的进步 公平管理越来越受到员工的认同与重视 并对员工满意度 组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响 建立在职位分析基础之上的招聘 培训 考核 薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受 同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联 因而 公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因 兴盛 职位分析兴盛与发展的内在动因之二 管理的规范化与职业化透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹 已经经历了一个由简到繁 而又由繁入简的过程 而其之所以能够实现管理制度与程序的精简 消除管理中的文牍与官僚现象 实现灵活性与规范化的统一 关键点就在于他们经过一个世纪的发展 规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍 而职位分析通过明确职位的工作目标 职责权限与任职资格 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用 职位说明书就是 按规则办事的 按规则受益 的起点 兴盛 近代职位分析发展的主流 定量化与个性化在进入20世纪70年代之后 职位分析的发展出现了两种不同的趋势 一种趋势是走结构化 定量化的道路 将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析 形成了诸如PAQ FJA CIT等一系列的系统性职位分析方法 大大提高了职位分析的效度 信度与精确性 并实现了职位分析成果向人员选拔 职位评价等其他人力资源板块的直接过渡 另一种趋势是走个性化的道路 实现职位分析与企业具体的战略 组织与管理机制的密切结合 为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书 职位分析实践在中国的发展 岗位责任制与岗位职责职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于90年代初的国有企业改革 在国企改革中 大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中的责权利不对等的问题 在岗位责任制中 其核心在于对岗位职责的界定 它主要存在两方面的问题 岗位职责界定缺乏战略导向 描述有余 规范不足 缺乏业绩标准 任职资格等职位说明书的重要内容 近代发展 国内发展 职位分析的四大误区十大问题误区一 只见树木 不见森林所谓 只见树木 不见森林 是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维 缺乏对战略 组织 流程的整体适应能力 具体包括以下几个方面 问题一 职位分析缺乏战略导向问题二 职位分析不能适应组织的变革问题三 职位分析缺乏对流程的衔接与磨合误区二 重结果 而轻过程问题四 忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题五 忽视对职位分析过程的管理与控制 引言 误区三 重描述 而轻分析职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析 而不是对其进行简单的罗列与描述 而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病 具体包括 问题六 忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题七 忽视对职责与业绩标准 任职资格之间关系的把握误区四 重构建 而轻应用职位分析的价值并非在其自身 而是在于通过职位分析 能够为组织与人力资源体系的设计提供支持与贡献 但职位分析的最大误区也恰恰在此 在很多企业中 往往是项目进程情绪高涨 群情振奋 而项目结果悄然无声 不了了之 职位说明书最终被束之高阁 职位分析项目也成为毫无意义的 造文件运动 究其根源 主要包括以下几个方面 问题八 由于职位分析本身缺乏明确的目标与导向 致使职位分析的成果与其应用不相匹配 问题九 由于缺乏对过程的控制与相关人员的积极参与 信息收集不全或者信息失真 致使职位说明书与职位的实际状况不相吻合 成果得不到任职者的认可与支持 问题十 缺乏职位分析的应用性培训 致使相关人员无法从技术层面上实现从职位说明书向考核 薪酬等其他人力资源板块的有效过渡 理念篇 一 为什么要做职位分析 二 什么是职位分析 我们认为 职位分析是 一种基础性的组织与人力资源管理工具 以战略为导向 以组织为基础 并与流程相衔接的 对职位信息进行收集 分析 整理与综合的一系列程序 技术与方法 其成果为职位说明书 三 职位分析的原则 分析而不是罗列针对的是工作而不是人以当前工作为依据基于事实而不是判断系统而不是孤立动态而非静止 职位分析概述 四 职位分析的系统模型 五 职位分析的信息来源 六 职位分析需要收集的信息类型 七 与职位分析相关的概念任务 指为了达成某种目的而进行的一系列工作活动 是职位分析的最小单位 并且它常常是对工作职责的进一步分解 例如 回答客户的电话咨询 职责 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达 例如 制订 执行并监控部门预算 以确保部门费用与组织的财务计划保持一致 权限 是指为了保证职责的有效履行 任职者必须具备的 对某事项进行决策的范围和程度 它常常用 具有批准 事项的权限 来进行表达 例如 具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限 任职资格 是指为了保证工作目标的实现 任职者必须具备的知识 技能与能力要求 它常常胜任职位所需要的学历 专业 工作经验 工作技能 能力 素质 等来加以表达 职位 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 它是组织的基本构成单位 例如 财务部经理 招聘配置主管等都代表一个职位 职务 是指组织中承担相同或相似责任的若干职位的总和 它常常与管理层级相联系 例如 总经理 副总经理 总监 部门经理就构成了企业中一个常见的职务序列 职位簇 根据工作内容 任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上 例如 研发职位簇 生产职位簇 营销职位簇 职位分析在企业管理中的地位与作用 一 职位分析在战略与组织管理中的作用 二 职位分析在人力资源管理中的作用 一 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 工作设计 人力资源规划 招聘与甄选 绩效考核 薪酬 培训与开发 工职位描述任职资格绩效标准报酬要素工作族 工作分析 成果 在HRM中的应用 三 关于职位分析应用的实证数据 下面是美国管理协会 AMA 对职位分析的用途进行的调查数据 职位类别 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 工作方式难以固定 采用更加宽泛的职责描述 更加强调职责界定的成果导向 更加注重任职资格中的创新要素 职能管理与基层直线管理职位 创新要求较低 规范化 职业化要求高 需要采用严格 准确的职责描述 既要注重职责界定中的成果导向 也要注重职责界定中的过程性部分 任职资格界定要注重 责任心 业务知识 专业技能 等有利于提高职业技能与职业规范的因素 生产操作工人 基本不需要创新 强调职位的标准化 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定 包括完成工作所采用的工具 设备与技术 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层管理职位 技术篇 访谈法 Interview 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈 它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法 通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉 而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给 例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等 管辖下级 下游接收者 任职者 同事 上游供给者 直接上级 获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格 并对该职位现存状况进行评价 提供上游工作对其下游目标职位职责 任职资格的要求 从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色 通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责 从结果的角度提出任职资格建议 二 通用职位分析访谈流程职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段 是决定职位分析质量的重要环节 对于大多数职位分析师来说 需要遵循一定的访谈流程 以最大限度的控制访谈结果的误差 当然 访谈的流程是多样化的 需要职位分析师在实际操作中 灵活把握 通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节 一 访谈准备阶段准备阶段主要包括以下几项工作 二 访谈开始阶段 其次 职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求 如果在访谈过程中 需要使用笔录 录音等辅助记录手段的 应向被访谈者事先说明 接下来 职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标 所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法 尤其是标竿岗位的抽取 被访谈者的抽取方式 首先 在职位分析初始阶段 职位分析师应建立轻松 舒适会谈气氛 可以尝试使用以下方法 三 访谈主体阶段职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息 如果信息收集不够完整 将会直接影响职位分析结果的完整性 若所获信息用于编制职位分析调查问卷 也会造成调查问卷的残缺 无法完整的勾勒出目标职位的任务职责 因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整 准确的信息而展开 第一步 寻找 切入点 第二步 获取 主干 工作任务 如果访谈前没有准备任务清单初稿 职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容 第三步 探索 枝叶 任务细节 四 访谈结束阶段 6 感谢被访谈者的帮助与合作 5 邀请被访谈者在需要时 与职位分析小组联系 4 提前告知下次访谈的内容 最终确认成果 3 重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途 2 就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性 1 允许被访谈者提问 职位分析访谈提纲1 请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 它要完成的主要的工作内容和要达成的目标 2 请问与您进行工作联系的主要人员有哪些 联系的主要方式是什么 3 您认为您的主要工作职责是什么 请至少列出8项职责 4 对于这些职责您是怎样完成的 在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 5 请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重 请指出其中耗费时间最多的三项工作 6 请您指出您的以上工作职责中最为重要 对公司最有价值的工作是什么 7 组织所赋予您的最主要的权限有哪些 您认为这些权限有哪些是合适的 哪些需要重新界定 8 请您就以上工作职责 谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么 9 您认为在工作中您需要其他部门 其他职位为您提供哪些方面的配合 支持与服务 在这些方面 目前做得好的是什么 尚待改进的是什么 10 您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景 需要什么样的工作经验 类型和时间长度 在外语和计算机方面有什么要求 您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力 11 您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能 您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质 12 请问您工作中自主决策的机会有多大 工作中是否经常加班 工作繁忙是否具有很大的不均衡性 工作中是否要求精力高度集中 工作负荷有多大 三 职位分析访谈提纲示例 第三节观察法 二 观察法通用操作流程 一 观察法简介 四 第二步 研究设计与开发 一 选择确定观察对象 二 选择合适的方法 结构化VS非结构化 二 现场记录 距离 如上所述 观察者与工作者最好处于 单向知觉 状态 就是说最好的观察环境是观察者能清晰的观察工作者的工作活动 而工作者无法看见观察者 在条件无法满足的情况下 观察者应选择便于观察且不影响工作的位置进行观察 另外在出现敏感性问题时 应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察 交流 对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题 业界看法不一 通常来看 观察者可以在工作间歇 如喝水 简短休息 时 与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨 切忌过于频繁 反馈 观察结束后 应及时与工作者就观察所获信息进行沟通 确认 实践研究表明 2天以后的沟通将会丢失部分信息 因此观察结束后 简短的沟通是十分有必要的 九 观察法的优缺点比较 观察法最为主要的优点就在于为职位分析提供了最为直接的第一手资料 国内外相关研究表明 由问卷法和访谈法获得任职者对自己行为的估计往往会和观察法所获的信息相冲突 因此 最有效的信息收集途径是观察其工作过程 同时观察法也可以用于对其他职位分析方法所获信息进行检验 观察法的第二个主要特点是能够提供工作外在特征方面最有深度的信息 正如Martink和Gardner所说的 从观察法中获得的有深度的工作行为不仅可以用于描述任职者做什么 而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标 另外 相关研究表明 对人类行为产生环境或情境的分析研究对于正确把握人类行为具有极其重要的影响 而观察任职者的工作过程 正是获得工作情景资料最为有效的途径 一 观察法的优点 观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性 可以根据职位分析的实际需要 有选择的收集各种不同的信息 通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流 在任职者对自我工作表述有障碍时 通过形体语言给予正确的解答 从而避免信息二次加工带来的失真现象 另外在观察过程中有助于加深对相关工作中的术语 行话的理解 以在以后的访谈和问卷法调查中与任职者产生共鸣 二 观察法的缺点 观察法所的时间部分取决于观察的规模和广度 然而无论什么规模的观察法都必须包含上述操作流程中的六个阶段 在通常情况下 数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右 因此 同等规模的职位分析采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法 问卷法的耗时 观察法的成本与其耗时是相对应的 也就是说 其成本比其他几种传统职位分析方法要高 在所有的成本中 观察分析师的选聘和培训所占比重最大 观察法对分析师的技能要求很高 尤其是其观察 语言表达和文字整理能力 通常观察分析师应由外部咨询机构专业人士担任 其费用成本相对较高 若从组织内部培训观察分析师 培训所需时间相对较长 而且由于其 内部人 的身份 往往会影响职位分析的效果 由于观察法耗时耗力 在实际操作过程中 使用频率相对较低 因此其可以参照的案例 流程 经验相对较少 给观察法的操作带来极大的不便 若直接采用非结构性的观察法 很可能造成收集的数据堆积如山 给后期工作造成沉重的压力 若能够收集或开发出结构化的观察方法 由于其往往数量巨大且难以量化 同样为造成分析整理难度加大 因此 职位分析观察法 只适合于对数量少 重要 重复性强的操作性岗位的进行职位分析 在任职者和组织其他成员看来 观察法或多或少会带有分析师主观评价成分 因此在受到观察的压力下 他们往往会表现出超常的工作绩效 甚至从事本不属于此岗位的工作 向分析师 展示 错误信息 由此造成职位分析的 失真 由于观察法 观察 的局限性 它职能准确描述任职者可观察的外在行为部分 而不能准确刻画其不可观察的内在的心理活动如计划 思考等 对于纯粹的体力操作性岗位来说 观察法的这一局限对职位分析尚无太大影响 但是对于新兴行业中主要从事脑力工作的岗位来说 这一局限是致命的 另外 对于工作不规则的高层管理岗位 观察法也是不适用的 4 任职者反应 第四节工作日志法 一 工作日志法简介 工作日志法是通过任职者在规定时限内 实时 准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法 工作日志又称为活动日志 工作活动记录表等 同文献分析法一样 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法 为其他职位分析方法提供信息支持 特别是在缺乏工作文献时 日志法的优势就表现得更加明显 二 如何设计工作日志 一 编写工作日志填写说明 在填写问卷之前 通过适当的方式对填写者进行培训 规范职位分析填写方法 将会大大提高日志法收集的信息的质量 另外在工作日志填写表格前 再次明确工作日志填写说明 同样也会达到增加信息规范程度 减少分析阶段工作量的目的 从某种意义上来说 也可以打消填写者对职位分析的疑虑 二 编制工作日志填写表格 工作日志填写表格主要包括以下主要内容 1 活动名称 工作活动概述 2 4字 2 编号 记录工作活动的顺序 3 活动方式 动词 准确描述如何完成该活动 4 活动对象 工作活动的客体 活动加工的对象 5 活动结果 工作活动带来的直接成果 6 频次 在此段时间内重复出现的次数 7 起止时间 工作活动发生的起止时间 8 活动地点 活动发生的地点以及地点转移 9 工作联系 与部门其他人员 其余部门人员 外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份 10 性质 常规 临时 区分常规工作活动与临时性 偶尔发生的工作活动 11 重要性程度 采用3等级尺度 依次为很重要 重要 一般 工作日志填写项目示例 三 工作日志法操作要点 一 工作日志填写辅导 为了尽可能使收集的信息更加规范与完整 为后期的分析整理工作减轻压力 在工作日志下发之前 应由职位分析小组组织召集填写者进行填写辅导 辅导的内容为如何规范填写工作日志 二 选择填写时间区间 有两个层面的工作日志填写时间需要职位分析师事先加以规定 1 填写的总时间跨度 即工作日志填写的时间范围 总体时间跨度应适中 时间太短会造成大量信息的缺失 时间太长则会造成职位分析成本上升 对组织正常工作的开展带来较大的影响 一般说来 对于能划分完整工作周期的职位 在可能的情况下 可以选其一个工作周期作为填写工作日志的总体时间跨度 对于大多数职位 一般我们选取一 一个半个月作为工作日志填写时间 2 每日填写的时间间隔 对于填写者来说 确定填写工作日志的时间间隔的原则是 在尽可能不影响日常工作的前提下记录完整准确的工作信息 因此时间间隔的选择不能过长 过长会导致填写者因为遗忘而导致信息不准确甚至 创造 信息 也不能过短 过短会因为填写工作日志而打乱工作节奏 影响工作的正常开展 从而也会导致信息失真 一般说来 每日填写时间间隔为半小时 能最大限度的满足上述原则 在我们的职位分析实践中 半小时的填写时间间隔所收集的信息 也是相对完整准确的 四 如何分析整理日志法收集的信息 通过工作日志法收集到的信息量是相当巨大的 因此在整理分析阶段需要专业职位分析师对运用专业方法所有信息进行统计 分类 提炼 以形成较为完整的工作框架 一 提炼工作活动工作日志整理首要任务是从卷帙浩繁的日常工作描述众众提炼目标职位工作活动内容 一般说来 根据各项活动不同的完成方式 采用标准的动词形式 将其划分为大致的活动板块 例如 文件起草 手续办理 编制报表 等 然后按照各板块内部工作客体的不同对工作任务加以细化归类 形成对各项活动的大致描述 二 工作职责描述在确定工作活动后 根据日志内容尤其是工作活动中 动词 确定目标职位在工作活动中扮演角色 结合工作对象 工作结果 重要性评价形成任职者在各项工作活动的职责 三 工作任务性质描述区分工作活动的常规性和临时性 对于临时性的工作活动 应在工作描述中加以说明 三 过程监控 在工作日志填写过程中 职位分析师有必要通过各种方法进行过程监控 例如 中期讲解 阶段成果分析 职位分析交流会等 五 工作日志法的优缺点 工作日志法是一种经济的工作信息收集方法 主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序 相对于其他职位分析方法 日志法更容易操作 控制以及分析 另外工作日志法也存在以下不足 四 工作联系将相同的工作联系客体归类 按照联系频率和重要性加以区分 在职位说明书相应项目下填写 五 工作地点描述对工作地点进行统计分类 按照出现频率进行排列 对于特殊工作地点应详细说明 六 工作时间描述可采用相应的统计制图软件 作出目标职位时间 任务序列图表 确定工作时间的性质 三 工作日志分析统计表示例 问卷调查法 一 问卷调查法简介 二 问卷调查法分类 在实践中 职位分析师根据不同的用途以及理论模型要求设计出大量的职位分析问卷 具体说来按照问卷的结构化程度可分为以下两类 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下 按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷 一般采用封闭式问题 问卷遵循严格的逻辑体系 分析结果可通过对信息的统计分析加以量化 形成对职位的量化描述或评价 例如本书将要介绍的PAQ MPDQ等 定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验 具有较高的信度与效度 便于职位之间相互比较 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一 它是以书面的形式 通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式 在实践中 职位分析专家开发出大量的不同形式 不同导向的问卷 以满足职位分析不同的需要 问卷调查法收集信息完整 系统 操作简单 经济 可在事先建立的分析模型指导下展开 因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式 其特点在于能对职位信息进行全面 完整的调查收集 适用范围广泛 能根据不同的组织性质 特征进行个性化设计 与结构化的问卷相比 非结构化问卷存在精度不够 随意性强 与分析师主管因素高度相关等缺陷 但是非结构化问卷也有适应性强 灵活高效等优势 非结构化问卷不仅是一种信息收集工具 而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程 因而其分析过程更具互动性 分析结果更具智能性 本书第八 九 十节将介绍部分结构化问卷分析法 本节主要介绍非结构化问卷法 三 非结构化问卷的组成板块 设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途 根据问卷的用途选择适当的信息收集板块 在一般的职位分析中 非结构化问卷主要包括以下信息板块 详见本节问卷示例 一 职位基本信息 二 职位目的 三 工作职责 该信息板块主要描述任职者目前的基本信息 包括姓名 职位名称 所在部门 学历 工作经历 年龄 薪资水平等 该信息板块要求任职者使用一段简短的 具有高度概括性的语句来揭示目标职位在组织中存在的目的和作用 要求使用的填写写格式为 工作依据 填写格式 根据 工作内容 填写格式 动词 工作对象 工作成果 填写格式 主要描述工作达到的目的 工作依据 工作内容 工作成果 例如 某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是 根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要 拓展本系统客户关系 确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升 本信息板块要求任职者在将职位目的分解的基础上 认真仔细梳理本职位工作任务 按照一定的逻辑顺序和规范的行文格式列举本职位主要工作职责 书写此项目有以下注意点 1 逻辑顺序 是指将每项工作任务按照其对于达成本职位目标的重要程度排列 最重要的排在第一 其次排第二 依此类推 四 绩效标准 2 行文格式 动词 工作对象 工作需达到的目标3 时间比重 需要任职者大致估算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比 各项工作职责的百分比之和为100 4 担任多个职位的任职者应针对不同的职位填写多份问卷 并注意区分工作职责所属职位范畴 下面是某职位工作职责项目填写示例 本项目要求任职者填写针对各项工作职责所需达到的绩效标准 主要从工作结果的角度衡量 包括结果的数量 时限 质量以及对组织的影响等 五 工作联系 本信息板块要求任职者填写与部门内部其他岗位 其他部门 上级组织以及组织外部其他组织之间的联系内容 重要性等 工作联系的范畴界定为稳定的 长期的工作联系而非突发性的 偶尔的联系活动 八 任职资格 七 工作特征 六 组织架构 本项目主要从工作时间 出差比重 工作符合等角度刻画工作特征 可采用开放式提问 也可采用封闭的选择方式 任职资格板块包括工作所需的学历 工作经验 知识结构 工作技能 能力与素质等 详见本节所附职位分析问卷 根据大量的研究表明学历和工作经验有一定的替代作用 为此我们设计了学历 工作经验替代表 用于确定职位所需的最低学历和工作经验匹配组合 在工作技能部分 问卷设计者可根据职位分析对象总体所涉及的大致工作技能选择个性化的技能项目 对于职能管理职位 通常包括外语 公文处理以及计算机使用等技能 对于素质能力部分要求任职者根据给定的工作所需的素质能力库 按照本职位实际需要选择相应的等级水平 三 非结构化问卷操作要点 一 问卷设计 二 问卷试测 九 所需培训 十 职业生涯 本项目主要刻画职位晋升通道 包括本职位经过何种培训后可以晋升到何种职位以及哪些职位经过何种培训后可以晋升到本职位 本信息板块主要描述胜任本职位所需的培训和知识结构 包括培训的内容 数量 目标等 问卷调查的第一步是根据职位分析的目的用途 设计个性化的调查问卷 问卷设计主要考虑以下内容 对于设计的问卷初稿在正式调查前应选取局部岗位进行试测 针对试测过程中出现的问题及时加以修订和完善 避免正式调查时出现严重的结构性错误 三 样本选择 四 问卷发放及回收 五 问卷处理及运用 针对某一具体职位进行分析时 若目标职位任职者较少 3人以下 则全体任职者均为调查对象 若任职者较多 则应选取适当的调查样本 出于经济性和操作性的考虑 样本以3 5人为宜 当然调查样本可以包括任职者的直接上级以及有代表性的其他相关人员 在对选取的职位分析样本进行必要的职位分析辅导培训后 职位分析师通过公司内部通讯渠道 文件 OA系统等 发放职位分析调查问卷 在问卷填写过程中 职位分析师应及时跟踪相关人员填写状况 解答过程中出现的疑难问题 并通过中期研讨会的形式组织目标职位任职者交流填写心得 统一填写规范 职位分析师按照职位分析计划按时回收问卷 对于回收的问卷 职位分析师应进行分析整理 剔除不合格问卷或重新进行调查 然后将相同职位的调查问卷进行比较分析 提炼正确信息 编制职位说明书 三 非结构化职位分析调查问卷示例 职位分析调查问卷职位分析又叫工作分析或岗位分析 是人力资源管理乃至整个企业管理的基石 是一项专业性很强的技术 职位分析的根本目的在于完整地收集一项工作的所有信息 客观地确认工作活动的内容 性质 所承担的责任 工作环境和任职资格 感谢您在紧张而繁忙的工作中抽空填写本调查表 您填写的完整性和真实性对我们进行职位分析非常重要 因此请留意每个项目后的说明和示例 尽量列举 并可将内容较多的部分写在表格之外 甚至附页说明 如果职位没有此项内容则可以跳过 尤为重要的是 身兼数职的人员必须将多个职位的职责分开来 最好用不同的颜色标明 在每一部分都分开填写 有不清楚的地方可向职位分析项目组问询 填表日期 2002年6月10日前交至人力资源部 处一职位基本情况 二本职位设置的目的 填写说明 这一栏目的主要目的是用一个简短的 具有高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用 具体填写格式为 工作依据 工作内容 工作成果 工作依据 填写格式 根据 工作内容 填写格式 动词 工作对象 其中动词的使用需经过仔细提炼 确保准确概括本职位在工作中发挥的作用 动词的选择参见后附 参考动词表 示例 工作成果 填写格式 主要描述工作达到的目的例如 某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是 根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要 拓展本系统客户关系 确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升 请你填写你的工作目的 三工作职责 请尽量列出本职位的职责 并按照其重要性加以排序 1 重要性排序 是指按照每项工作对于达成本职位目标的重要程度将全部职责排出顺序 最重要的排在第一 其次排第二 依此类推 注意 投入时间多的工作不一定重要 2 工作职责书写格式 动词 工作对象 工作需达到的目标其中动词的选择需根据工作实际情况仔细斟酌 请参考附件 参考动词库 3 时间比重 请你大致计算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比之后填写 注意各项工作职责的百分比之和为100 4 任多个职位的人员请注意分别开来 将两个或多个职位分开书写 并予以标明 5 以下是某公司办事处系统部客户经理的填写的内容 请将其作为参考 请你填写你的工作职责 填写空格不够时 可以另附表格 四填写下面的图表 以表明本职位在整个组织中所处的层级 本职位 1 此格填写你的二级上级职位名称 2 此格填写你的直接上级的职位名称 3 本行中 有灰色底纹的方格填写你的职位 其余方格填写与你有同一个直接上级的其余职位名称 4 本行填写你的直接下级职位名称以及各职位现有员工数量 请你在上图中直接填写 注 根据所担任的职位在整个组织中的位置填写空框 尤其要注意填写清上下级职位名称 此部分可以参照公司已有的组织结构图 身兼数职者 如管理者代表 要特别在图上标明 或者自己画出结构图 五工作联系 填写说明 请你填写在从事本职工作时 与你发生业务关系的部门 子公司 外部单位 并列举出联系的主要内容 不够可以在表外标明 填写 有关 业务关系 的界定 本表格列举的工作联系为你的工作中经常发生的关联 而非突发事件 具体界定为每周至少发生一次或在一个业务周期内定期发生的关联 联系的主要内容 请你简单界定 如 财务部审计主管 对 分子公司财务部门 的工作联系为 内部审计 六工作特征 请在符合你的工作特征后画 七任职资格任职资格指任职者履行该职位的职责所应具备的资格条件 不是填写该职位现在的工作人员的情况 即应当从职位的角度而非从任职者自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的资格条件 一 学历 工作经验替代表 说明 请将所有符合你职位条件的学历 工作经验组合用阴影填涂 二 专业培训 说明 其中培训方式选择为 在职培训 离岗半天以内 长期脱产培训 离岗半月以上 短期集中培训 离岗一天 半月 三 工作技能 请划 选择完成工作必须具备的技能 四 能力与素质 请选择完成工作必须具备的能力与素质 说明 上述的各项能力或素质 从低到高共分为5个等级 5表示要求非常高 4表示比较高 3表示要求一般 2表示要求不太高 1表示要求不高 在对应的下方划 代表胜任该职位对各项能力或素质的要求程度 八 职业通道 九 备注 再次感谢您的支持和合作 附 参考动词表 略 二 职位内在各要素之间的关系 投入产出模型 第三节工作标识与工作概要一 工作标识 常见的工作标识 二 工作概要 1 工作概要的目的和获取方法 n组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关 n该职位如何对这部分组织目标作出贡献 n如果该职位不存在 组织目标的实现将会发生什么问题 n我们究竟为什么需要该职位的存在 2 工作概要的写法 第四节工作范围所谓工作范围 是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量 以及该职位的活动范围 它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响 在多大程度上能够给企业带来损失 该部分信息并非所有职位描述中的必备内容 而是往往用于管理职位 以职位评价为目标的职位描述 工作范围常常采用清单的方式来表达 主要包括三个部分的内容 某公司销售部经理的工作范围示例 第五节工作职责一 工作职责的内涵与特点 一 工作职责的内涵所谓工作职责 主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 并取得什么样的工作成果 它是在前面的工作标识与工作概要的基础上 进一步对职位的内容加以细化的部分 二 工作职责的基本特征职位说明书中的工作职责具有以下特点 这些特征对于工作职责的识别与描述具有重要的指导意义 其中的成果导向 稳定性 独立性与系统性的特点将进一步转化职责识别与描述的原则 并会在下面的职责界定部分的内容中进行更为详细的阐述 完备性 它表达了该职位所要取得的所有关键成果 成果导向 它是成果为导向 而非以过程为导向 即它要表达的是该职位要完成什么工作 以及为什么要完成这些工作 而非如何完成这些工作 稳定性 工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容 而不包含上级那些临时授予的 动态性的工作内容 独立性 每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果 不允许职责与职责之间的交叉与重叠 系统性 同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系 而非任务的简单拼凑与组合 工作职责的基本特征 二 职责梳理的方法工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括 而是来自于基于组织战略的职位目的的界定 通过问卷 观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息 必须通过深入分析与判别 最后才能形成看似简单的若干条工作职责 在下面 我们将向大家介绍关于工作职责建立的方法与技术 一 基于战略的职责分解 通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域 所谓关键成果领域 是指一个职位需要在哪几个方面取得成果 来实现职位的目的 关键成果领域 可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到 比如 人事经理的关键成果领域 可以分解如下 3 确定职责目标即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 取得的成果 因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做 该公司人力资源经理成果目标示例 表达目标的常用词 三 职责的书写 一 职责书写的格式 四 典型错误的职责描述 职责定量化数据的类型及其用途 工作职责的定量化信息示例 时间百分比 评价性的数据 对职位的隶属度是否执行执行的频率所花费的绝对时间所花费的相对时间 职责或任务的重要性职责或任务的复杂性职责或任务的失误后果职责或任务学习的难度 工作分配资源分配时间管理 工作评价与薪酬决策关键职责识别与绩效评价培训与开发 描述性的数据 用途 数据的类型 第六节工作权限一 什么是工作权限 工作权限 是指根据该职位的工作目标与工作职责 组织赋予该职位的决策范围 层级与控制力度 该项目主要应用于管理人员的职位描述 并且主要用于职位评价 以确定职位 对企业的影响大小 和 过失损害程度 二 工作权限与组织分权的关系 工作权限的度量尺度和建立方法下图表示了在 分权手册 对权限的度量尺度 对于某管理职位而言 可能在不同的事项或某资金 费用项目上存在着建议权 知情权 批准权等若干不同的权限 但在工作描述中 我们仅关注该职位所拥有的审核权和批准权 因此 可以根据某职位在 分权手册 上拥有审核与批准权的项目 摘录出该职位的工作权限 分权手册财务分权部分 通过分权手册得到工作权限描述 某业务部门经理工作的权限