薪酬管理_薪酬管理培训讲义2

2012年人力资源管理师 一级 指定名师课件 尚德培训 第五章薪酬管理 企业人力资源管理师 一级第五章薪酬管理 余玲艳人力资源博士心理学博士后yuly03 第五章薪酬管理 第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计 第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施 知识要求一 薪酬的含义指员工作为劳动关系中的一方 从用人单位那里所得到的各种回报 包括物质的和精神的 货币的和非货币 二 薪酬的形式薪酬范围包括 直接的货币收益 间接的非货币收益 相关性收益 如 职业安全 个人地位 晋升机会 富有挑战性的工作等 包括四种 一 基本工资 二 绩效工资 奖金制度 企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩 在基本工资之外增加支付的工资 三 短期和长期的激励工资 1 短期激励工资 2 长期激励工资 四 员工福利保险和服务 其他 非货币收益也对员工工作态度 行为和绩效产生同等重要的影响力 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 激励工资与绩效工资 P322相同 都与员工的绩效密切相关区别 激励工资 以特定的工资方式影响员工将来的行为 绩效工资 侧重对过去突出业绩的认可 三 制定薪酬战略的意义薪酬战略的中心任务 确立科学的薪酬管理体系 制定正确的薪酬政策 采取有效的薪酬策略 支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 四 薪酬战略与薪酬制度的关系图5 1五 薪酬战略的目标三大基本目标 一是效率 二是公平 三是合法 一 效率目标 二 公平目标 对外的公平 对内的公平 三 合法目标六 薪酬战略的沟成 包括四个方面 一 内部一致性 企业内部的薪酬差距决定着 1 员工的去留 2 是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性 3 他们是否愿意承担更大的工作责任 二 外部竞争力 双重影响 确保足够吸引和留住员工 控制劳动力成本 三 员工的贡献率战略 四 薪酬体系管理 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 七 基于战略的薪酬体系 一 基于战略的企业薪酬分配的根本目的1 促进企业的可持续发展 1 现在与将来的矛盾 2 老员工与新员工的矛盾 3 各体与团体的矛盾2 强化企业的核心价值观 1 外部竞争性 2 内部公平性3 能够支持企业战略的实施4 有利于培育和增强企业的核心能力5 有利于营造响应变革和实施变革的文化 二 从战略 制度 技术曾面看企业战略薪酬设计1 战略层面2 制度层面3 技术层面 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 八 薪酬战略设计的技术P330九 交易收益与关联收益美国薪酬专家认为 在隐含的雇佣关系里 薪酬采取交易收益与关联收益两种形式 不同的交易模式 四中薪酬的交易模型P332图5 3 雇佣式 宗教式 商品式 家庭式 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 能力要求一 构建企业薪酬战略的基本步骤 1 评价整体性薪酬战略的内涵2 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 薪酬决策与薪酬战略相适应3 将企业整体性薪酬战略的目标具体化4 重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性 发现不足 修正与调整 保持薪酬动态性和适应性 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 二 影响薪酬战略的因素分析 一 企业文化与价值观企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式 经营理念和价值观 二 社会 政治环境和经济形势 三 来自竞争对手的压力 四 员工对薪酬制度的期望 五 工会组织的作用 六 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用此外 还受到企业其他人力资源体系的制约和影响 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 三 薪酬战略及其竞争力的检测与判断1 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2 企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应 相互促进 相互影响 3 企业薪酬体系与HR其他模块之间的适应性和配套性 4 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 第一单元整体薪酬战略的制定与实施 四 薪酬战略的正确定位P337企业经营管理者的任务就是使外部环境 经营战略 薪酬计划三者之间达成一致 两种薪酬方案的对比 P338结论 薪酬战略没有最好的 只有最适合的 薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性 配套性和实用性 实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性 包括薪酬在内的HR战略可以发挥积极的引导作用 案例 星巴克公司的薪酬战略 第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制 知识要求一 现代西方工资决定理论 一 边际生产力工资理论 二 均衡价格工资理论 三 集体谈判工资理论 四 人力资本理论 第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制 二 对劳动力供求模型的理论修正 一 对劳动力需求模型修正的三种理论1 薪酬差异理论2 效率工资理论3 信号工资理论 二 对劳动力供给模型修正的三种理论1 保留工资理论2 劳动力成本理论3 岗位竞争理论 第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制 三 工资效益理论提高工资效益的手段有 按效益投入工资 增加工资带来的劳动量 增加劳动的产出量 四 薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数 影响企业薪酬水平 进而影响外部竞争力的因素可归纳为 产品市场 劳动力市场和企业组织的三大因素 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标1 企业劳动力成本的控制 2 各类专业人才和一般员工的吸纳和维系 第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制 能力要求 领先型 跟随型 滞后型和混合型四种不同的薪酬策略 一 跟随型薪酬策略 最常用的方式 二 领先型薪酬策略 强调高薪用人 突出高回报三 滞后型薪酬策略 强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速 四 混合型薪酬策略 只要企业效益好 员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新 知识要求一 激励理论 一 需要层次论 生理需要 安全需要 社会需要 自尊需要 自我实现需要 二 双因素理论 保健因素和激励因素 三 需要类别理论 成就需要 权力需要 亲和需要 四 期望理论 动机 效价 期望 工具 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新 二 分享理论 利润分享也是一种工资形式 具体形式如下 1 无保障工资的纯利润分享2 有保障工资的部分利润分享3 按利润的一定比重分享4 年终或年中一次性分红三 企业激励措施 一 内部激励 特征P354 二 外部激励 特征P354分为物质激励和社会感情激励 图5 10 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新 四 企业各类人员薪酬分配的难点 一 研发人员的薪酬1 工作价值的衡量2 人员素质的特殊要求3 具体的薪酬政策和策略 二 高级主管的薪酬1 工作价值的衡量2 人员素质的特殊要求3 具体的薪酬政策和策略 三 销售人员的薪酬1 工作价值的衡量2 人员素质的特殊要求3 具体的薪酬政策和策略 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新 五 企业薪酬制度的评价 一 评价薪酬制度的目的 二 优化薪酬制度的特征1 从劳动者的角度看 薪酬制度应当达到的要求P3572 从企业的角度看 薪酬制度应当达到的要求P357 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新 能力要求一 薪酬制度的评价 一 员工薪酬满意度调查 二 调查分析 三 对工资方案进行评价1 对工资方案管理状况的评价2 对工资方案明确性的评价3 对工资方案能力性的评价4 对工资方案激励性的评价5 对工资方案安全性的评价二 薪酬制度的完善与创新三 应用实例 某企业的薪酬制度 第五章薪酬管理 第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计 第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计 知识要求一 经营者年薪制的概念经营者年薪制 是以年度为单位确定经营者的基本收入 并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度 二 经营者年薪制的特点1 核心和宗旨 把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离 以确保资产所有者的利益 2 能够从工资制度上突出经营者的重要地位 增强经营者的责任感 强化责任 生产经营成果和应得利益的一致性 3 能够较好地体现企业经营者的工作特点 企业一般以一年作为一个生产经营周期 4 使经营者的收入公开化 规范化 第一单元经营者年薪制的设计 能力要求一 年薪制的范围和对象首先应规定实施年薪制的对象和范围 即什么样的企业 哪一类经营者可以实行年薪制度 一 何种企业可以实行年薪制1 S模式2 N模式3 Y模式 二 实行年薪制的范围P364二 经营者年薪的支付形式与构成包括基本收入和效益收入 一 经营者年薪的支付形式 二 经营者年薪的结构模式 第一单元经营者年薪制的设计 三 经营者基本年薪的确定设计企业经营者基本年薪时 可以采用的方法 一 分类定级综合指标模式1 F模式2 B模式3 Y模式 二 单一企业规模类型绝对水平模式 三 单一企业规模类型系数模式 四 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 五 单一企业规模倍数模式 六 单一企业净利润指标模式 第一单元经营者年薪制的设计 四 经营者效益年薪的确定效益年薪即效益收入 基本思路 经营者效益收入取决于经营成果 当经营者达到核定的经济效益指标时 应得到效益收入 我国各地企业在设计经营者效益收入时 采用以下模式 一 G模式 二 S模式 三 Y模式 四 WH模式 1 风险收入2 年功收入3 特别年薪奖励 五 WX模式 1 风险工资2 重点目标责任奖励 第一单元经营者年薪制的设计 五 经营者年薪的支付与列支渠道 一 S模式 二 WH模式1 上市公司企业2 非上市股份公司 有限责任公司3 除上述企业以外的其他类型企业 三 J模式 四 N模式六 风险抵押金 一 G模式 二 N模式 三 Y模式 四 WX模式 五 J模式 第一单元经营者年薪制的设计 七 企业领导班子其他成员的工资收入 一 N模式 二 Y模式 三 J模式 四 T模式 第二单元股票期权的设计 知识要求一 股票期权的概念期权 在一定的时期内 按照买卖双方实现约定的价格 取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利 股票期权 又称购股权计划或购股选择权 即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利 经理股票期权 ESO 特指公司赠与经理人员的一种权利 二 股票期权的特点 P376 第二单元股票期权的设计 三 股票期权的产生与发展情况国外公司经理人员的薪酬计划 一般包括三个部分1 基本工资 二是年度津贴或奖金 三是授予经理股票期权 业绩股等 ESO的授予一般每年进行一次 ESO两种类型 1 激励型期权 法定股票期权 享有税收优惠 2 非法定股票期权 不享有税收优惠 第二单元股票期权的设计 能力要求 股票期权赠与计划一 参与范围二 股票期权的行权价三 股票期权行使期限四 赠与时机与授予数量五 股票期权行权所需要股票来源六 股票期权的执行方法 一 现金行权 二 无现金行权 三 无现金行权并出售七 对股票期权计划的管理 第三单元期股制度的设计 知识要求一 期股的含义期股 指企业出资者同经营者协商确定股票价格 在任期内由经营者以各种方式 如个人出资 贷款 奖金转化等 获取适当比例的本企业股份 在兑现之前 只有分红等部分权利 股票将在中长期兑现的一种激励方式 二 期股的特点期股是当期 签约时或任期初始 的购买行为 股票权益在未来兑现 期股既可以出资购买得到 也可以通过赠与 奖励等方式获得 经营者被授予期股后 在到期前是不能转让或兑现的 因此 期股既有激励作用 又有约束作用 第三单元期股制度的设计 三 股票期权与期股的区别1 购买时间不同2 获取方式不同3 约束机制不同4 适用范围不同 期股适用于所有企业 期权只适用于上市公司 第三单元期股制度的设计 能力要求一 经营者期股的政策含义和原则二 期股的适用范围三 期股激励的对象四 期股激励的主体五 期股的形成 期股的形成主要来源于四个方面 P384 六 经营者期股的获取方式和数量七 经营者期股红利兑现及用途八 期股变现或终止服务的处理 一是变现的条件 二是变现的价格 第四单元员工持股制度的设计 知识要求一 员工持股制度的产生和发展1 员工持股制度 ESOP 的产生ESOP是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式 起源于美国 2 ESOP的发展二 员工持股计划的原则1 广泛参与原则 要求至少70 的员工参加2 有限原则 限制每个员工所得股票的数量3 按劳分配的原则 第四单元员工持股制度的设计 三 员工持股的分类 一 福利分配型员工持股是一种福利并分配赠与 因此往往不需要个人作出长期决策 主要形式和做法 1 年终分享理论以股票形式发放 2 美国的员工持股计划 ESOP 3 按月 按季或年终时向员工赠送股票或期权 4 向员工提供购买企业股票的权限和优惠5 储蓄换取购买股票的权利 二 风险交易型员工持股1 日本模式2 美国模式3 合作制企业的员工持股四 员工持股计划的效果 第四单元员工持股制度的设计 五 企业内部员工的持股计划定义 P389企业内部员工股具有下面一些特点 1 内部员工股一般不可以流通 上市 上柜 继承 赠送 2 内部员工股自愿原则3 内部员工股同其他股份一样同股同权同利 坚持 风险共担 利益共享 的原则 第四单元员工持股制度的设计 能力要求一 员工持股计划可行性研究二 对企业进行全面价值评估三 聘请专业咨询机构参与计划的制订四 确定员工持股的份额和分配比例五 明确员工持股的管理机构六 解决实施计划的资金筹集问题七 制订详细的计划实施程序八 制作审批材料 履行审批程序 第四单元员工持股制度的设计 注意事项一 员工持股试点企业的条件二 持股人员的参与范围三 员工持股比例和股份认购 一 合理确定员工总股金及其总股金的比例 二 认购股份的数量必须有上下限的限制四 股金来源1 员工个人出资购买2 历年工资储备金节余或公益金节余3 企业担保员工个人贷款4 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5 科技人员科技成果折股 第五单元特殊群体的薪资制度设计 知识要求一 专业技术人员薪资制度设计 一 专业技术人员薪资制度设计的原则1 人力资本投资补偿与回报原则2 高产出高报酬的原则3 反映科技人员稀缺性的原则4 竞争力优先的原则5 尊重知识 尊重人才的原则 二 专业技术人员的薪资模式1 单一的高工资模式2 较高的工资加奖金3 较高的工资加科技成果转化提成制 三 科研项目工资制 四 股权激励 第五单元特殊群体的薪资制度设计 二 外派员工的薪资制度设计 一 企业国际化的不同阶段以及外派政策表5 15 二 外派员工的定价方式表5 161 谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4 一次性支付法5 自助餐法 第五单元特殊群体的薪资制度设计 三 管理人员的薪资制度设计 一 管理人员的薪资构成基本薪酬短期奖金长期奖金福利与服务 二 高层管理人员的薪酬管理 三 高层管理者的薪酬管理1 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 2 确定正确的绩效评价方法 3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好地支持企业文化 四 管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 第五单元特殊群体的薪资制度设计 四 销售人员的薪酬方案举例 一 销售人员薪酬方案举例1 纯佣金制2 基本薪酬 佣金3 基本薪酬 奖金4 基本薪酬 佣金 奖金 二 销售人员薪酬方案的设计步骤1 评估现有的薪酬计划 1 对经营战略的支持程度 2 是否达到了支出目标 3 是否提高了销售人员队伍的有效性 2 设计新的薪酬方案3 执行新的薪酬方案对一线的销售管理人员进行相关培训对新的薪酬方案实施情况进行监控4 评价新的薪酬方案 1 客户方面 2 产品方面 3 成本与生产率指标 第五单元特殊群体的薪资制度设计 能力要求一 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 一 双通道职业阶梯专业技术人员工资的焦点在于 为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报 双通道职业 管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯 二 成熟曲线成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状况 它最初主要用来确定从事专业技术工作人员的工资率 目前 知识性工作 knowledgebasedjobs 越来越多 在这种情况下成熟曲线方法为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础 成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系 目的是衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系 成熟曲线与经验曲线具有一定程度的相似性 成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映 它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹 三 成熟曲线的应用在工资管理中 成熟曲线可以用来工资率的确定或控制 三方面的作用 1 明确企业工资水平的市场定位 2 决定员工的工资等级 一个良好的绩效评估体系对成熟曲线应用的成功至关重要 3 工资调整 第五单元特殊群体的薪资制度设计 二 如何进行企业薪酬系统竞争力评价 一 诊断法 二 满意度调查 三 招聘结果调查 四 骨干员工流失率调查三 企业薪酬设计技巧举例四 案例解读 解读鞍钢的 按岗位价值付薪 以岗位价值为特征的薪酬分配体系是以劳动力市场价值为基础 按照效率优先 突出贡献 注重公平的原则 对企业内部各岗位进行分类评价 界定岗位相对价值 五 案例讨论 朗讯的薪酬绩效实例讲解P403 405 第五章薪酬管理 第一节企业薪