SyouQC流程

第 章QC流程解决问题的顺序方法 博士 QC流程是什么时候因为什么目的产生的啊 这个啊 实际上 流程也是MadeinJapan的哦 1964年 小松制作所的粟津工场里 体会到制作改善活动的报告书的辛苦 该公司的文书人员呕心沥血考虑出来的思路 为了总结定下的顺序方法 step 说起这个QC流程啊 不仅是在 流程活动中运用 已被广泛的普及 而且 不仅是总结的时候 在解决问题的时候也被灵活运用起来了 也就是在改善活动的时候 改善后写报告的时候 而且包括发表的时候 以及发表的时候 无论哪个时候 都应该能够得以适用的优良工具 流程也有几种类型 首先解决问题型为基本 QC流程是指 解决问题 作成报告书 发表 流程 顺序 序言顺序 选定主题顺序 把握现状顺序 活动计划顺序 解析顺序 对策顺序 效果的确认顺序 防止顺序 反省 遗留的问题点顺序 今后的计划总结 报告 发表 解决问题的顺序 流程 流程和解决问题的顺序以及PDCA的关系 什么是问题 目标 应该这样 要求得这样的 我想要是这样就好了 现实 虽然在做 虽然在努力 实际上有点难 这个差异就是问题 目标 实绩 差 问题 工作 成果 选定课题 把握现状 活动计划 解析 対策 抓住职场和业务的问题点 确定改善的题目 用事实的数据来追究问题的现状 掌握问题的差异和影响度决定目标 确定活动的步骤日程和人员的工作安排 请求上司的承认和协助 查明导致问题的偏差发生的原因查明真实根本原因 讨论出如何去除发生问题根本原因的最佳方法 然后给予实施 依据QC流程解决问题的顺序和概要問題 确认效果 防止再发生 反省 遗留的问题点 今后的计划 总结 报告 发表 把握对策实施的效果 与目标进行对比対 如果没有达成就应该回到前一步 纠正 重来 将有效果的对策标准化 从而使其效果能够稳定 对于活动中好的部分和不太好的部分都要进行反省 将遗留的问题调查明白 讨论如何将反省的内容灵活运用到今后的活动中去 制作相关计划 把活动整理成QC流程 然后进行发表和报告 我明白了依据 流程解决问题 像这样做是个好办法 但是 QC流程是不能解决问题的啊 是啊 又不是神唠 从事这样活动 人们的技术 经验 智慧是必不可少的 接下来给大家详细介绍一下QC流程的各部分顺序和重点内容 先确定解决问题的关键 按照顺序去实施 问题就可以顺利的解决 灵活运用 的看法 想法 的手法 其中包含着科学的理论 实施起来可以更有效率更有成效 总结活动结果报告书的时候其顺序也和发表的时候是一致的 是用整体活动的效率来评价的 QC流程来解决问题的优势 用QC流程解决问题的顺序 第 找出问题点 第 整理问题点 在自己的身边 上司的方针或课题 客户的要求 从过去的活动中反省 灵活运用集思广益 抛砖引玉的方法 应用特性要因分析图和统计图表来分析 评价问题点 使之更加精炼 应充分考虑与实际结合也要对业务有较高的贡献度 在这里我们将 流程的9个步顺序称之为步骤 第一步 选题 的顺序 第 确定议题的名字 第 总结选定题目的理由 题目应具体表现出惩恶扬善的味道 改善的对象 不良的程度 改善的力度 资料的整理整顿 将寻找资料的时间减半 整理总结选定题目的过程 再次确认改善的目标 整理精简问题点的实例 株 小松制作所 机器人循环 的例子 4大确认重点 职场的问题点 重要度 可以自己完成吗 短时间可以完成吗 提高工程能力 降低不良 提高工程能力 降低损失的费用 降低半成品的量 降低设备故障率 提高危险预知力 品质 成本 交期 安全 综合评价 评价 上司方针 题目 活动时间 有无不良 有无异常 有没有修正 有没有给后续造成麻烦 有无其他失误 提高改良 降低价格 快 有没有浪费的 有没有漏掉的 有没有降低效率 工数是否和计划一致 日程有没有延迟 F C内径管理图异常 产生修正工数 货物摆放引起伤痕 重复作业中的损耗 操作难度 运输货物摆放的改善 刀具形状的变更 排除V P的损耗浪费 用以改善 第 明确问题点和现在的状况 第 收集数据 将其整理成图表 把握不良的现象 结果 运用三现主义正确掌握事实情况 追究结果 分析原因 认真的分层收集数据 分时间 分地点 分种类 分症状等 灵活运用容易看出偏差的QC手法 用图表来表示 第二步 把握现状的 的顺序 第 抓住问题的偏差 第 设定目标 注意看分层数据的偏差 发现有问题的偏差 造成不良的较大偏差 目标的三要素 把什么 目标特性 部品的不良 改善至多少 目标值 减低50 到什么时候 期限 月底为止 第 确定活动的日程 第 决定责任分担 将解决问题的各步骤安排到日程中去 把过去活动中的反省事项也写进去 特别是QC流程活动中 全体参加才能高效的解决问题 所以要人尽其才 物尽其用 第 提出活动计划书 向上司提出请求得到协助和承认 第三步 活动计划 的顺序 第 找出要因 第 对于 问题的偏差 能想到的原因集思广益的把问题点分析出来 可以借用到更多相关人员的经验和知识 找出的原因要用特性要因图来进行整理 筛选出重要原因 从众多的原因中 筛选出认为重要的原因 利用假设的方法 应充分利用事实和数据以及相关人员的知识和经验来进行筛选 第四步 解析 的顺序 第 重要原因用事实和数据来验证 对于重要原因一定要用事实数据来验证 然后才能把它认定为真正的原因 通过试验和实行再现出不良的现象 从而得以验证 第 考虑方案进行对策 第 对策方案的评价和筛选 对于每个原因要进行对应 考虑对策案时应该对策的方面更加广泛的 对策案不仅限于其实现性 也应加入丰富的新的技能 技术 评价对策方案 选择最合适的对策 评价的基准是 效果的大小 有无发生费用 副作用小 等关键点 第五步 对策 实施的顺序 第 作成实施计划 第 实施对策 用 W H的方法来作成对策的实施计划 为了提高实施效率 进行分工 向上司报告得到承认 请求协助 按照实施计划来实施对策 如果同时实施多个的对策的时候 应把握每个对策的效果 第 将目标值和实际值进行比较 第 掌握效果 波及效果 确认目标是否达成 确认每个对策的效果 目标值未达成的话 就回到前一步 不仅要掌握直接的有形效果 此外的波及效果也要充分掌握 要掌握前后工序中的副作用 第 掌握无形效果 应掌握个人 QC流程乃至整个职场发生的变化 第六步 确认效果 的顺序 第 标准化 规范化 第 教育训练和按标准实施 将有持续效果的对策効果进行标准化 规定 规格 手册等 明确实施的时期 标准化的内容应通过教育训练 让担当者及相关人员完全了解 实施已经标准化了的业务流程 第 对结果进行跟踪确认 遵守标准 确认对策是否持续执行 并进行跟踪确认 第七步 再发防止 的顺序 第 反省活动的推进方法 第 反省运作过程 QC流程 活动的计划和实际的差异 计划的确立 目标的确立 问题解决的推进方法 QC手法的灵活运用 QC流程活动中 反省运作方法中好的或不好的部分 使之在下次的活动中有所反映 第 总结遗留问题点 查明未解决的遗留问题点 使之在下次的活动中有所反映 第八步 反省 遗留问题 的顺序 第 将反省的内容在下次的改善活动中灵活运用 第 将遗留的问题作为下期题目的候补 好的地方在今后的活动保留 改善使不要重复出现不好的问题点 将本次改善的活动进行水平展开 在选定下期题目的时候 不要忘记把本次的反省事项进行讨论 第 制作今后的计划 反省的内容以及遗留的问题点今后如何展开工作 应做成活动计划 第九步 今后的计划 的顺序 本次改善在进行时 我会试着使用 流程的 对了博士 流程是不是还有另外一个类型啊 如果是广泛取题时 要利用解决问题型的QC流程就比较难了 因此 课题达成型的QC流程被开发出来了 我给大家简要的介绍一下吧 为了达成了应有的状态 课题 创造出新的做法 在这个课题的活动中去运用 找寻方法对策的手段 彻底打破现状 适应新的业务 课题达成型的QC流程 2种类型的QC流程 问题解决型和课题达成型的顺序对比 课题选定 判断适用的QC流程 活动计划 课题的明确化 目标设定 方针策略的确定 研究最合适的对策 实施最合适的对策 解析 对策 效果的确认 防止 反省 残留问题点 课题达成型 问题解决型 今后的计划 设定目标 活动计划 把握现状 选取的题目的对象是 课题达成型QC流程 问题解决型QC流程 QC流程的类型选择 目前为止没经历过的工作 目前为止没怎么实施过的工作 一直都在持续进行的工作 选取的题目相关的改善活动是怎样的 目前为止实施过多次改善的工作 课题达成型QC流程的顺序概要 第一步 选定题目 第二步 明确课题 设定目标 第三步 确立方案 制定方针政策 抓住职场或者业务上的问题或课题决定改善题目 作成活动计划 决定适合的QC流程 针对课题 从各个角度把握现状的水平 从差距中找出切入点 进行目标设定 针对切入点更多提出些可能达成目标的方案评价效果明显的方案 并把他挑选出来 对于有很大期待效果的方案 针对其具体实施方法和有无其他负面影响等进行讨论然后选出最佳对策 第四步 寻求最合适的政策 第五步 最合适方案的实施 第八步 反省 遗留问题点 第九步 今后的计划 总结 报告 发表 为了能