管理学之领导力.ppt

领导 一头狮子率领的绵羊部队 可以打败一头绵羊率领的狮子部队 拿破仑 一位德才兼备的懂经营善管理的优秀领导者可以把亏损企业改造为优秀企业 而一个不称职的领导者却可以轻而易举地搞垮一个好企业 第三章领导 第一节领导活动第二节领导者的影响力第三节领导理论 一 领导的概念 领导 名词 指领导人或领导者 动词 指领导活动 管理学研究中多指后者 传统观念 组织赋予一个人职位和权力 以率领其下属实现组织目标 现代观念 认为是一种影响力 是对人们施加影响 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程 采用的概念 指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程 第一节领导活动 1 指导作用 指点迷津 指导工作方法 2 协调作用 协调关系 调解矛盾 3 激励作用 排忧解难 鼓舞斗志 二 领导的职责 三 领导活动的要素 1 领导者在领导过程中能够影响和支配他人行为的个人或群体 他是领导活动的主体 其作用就是指导 协调 激励他人 2 被领导者被领导者影响和支配的个人或群体 他是领导活动的客体 领导者与被领导者各以对方的存在而存在 双方相互施加影响 因而 领导是一个双向的动态过程 3 领导环境实施领导活动的客观环境条件与要求 四 领导与管理 领导者既存在于正式组织 也存在于非正式组织 而管理者只存在于正式组织 管理者拥有正式权力以行使奖惩 但不一定能影响他人行为 领导者不一定拥有正式权力以行使奖惩 但却能影响他人行为 领导者与管理者的区别 领导者群体 追随者自发形成威信 个人素质指导 协调 激励带领 在群众前面 管理者组织 下属依法任命职权 管理岗位计划 组织 控制鞭策 在群众后面 结论 领导者不一定是管理者 但管理者应该成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力 或者说是对他人施加影响的过程 通过这一过程 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力 为了使组织更为有效 应选取领导者来从事管理工作 也应该把管理者都培养成领导者 第二节领导者的影响力 成功的领导者应该是 也必须是一个具有远见卓识的 熟谙获取权力之道的政治家 一 影响力的类型 影响力 职位权力 非职位权力 威信 领导的威信 领导的职权 领导是一个领导者影响人们努力完成一些特殊目标的过程 领导从本质上而言是一种影响力 这种影响力有两个基本来源 二 领导者影响力的建立 职权地位权力 伴随着工作岗位而拥有的正常权力 是由组织正式授予管理者的权力 与特定的个人没有必然联系 职权是管理者实施领导行为的基本条件 威信威信 伴随着领导者个人的素质而形成的影响力 它是建立在他人认同的基础之上的 与特定个人有必然联系 威信可使他人自觉地服从指挥 职权与威信是领导者实现领导的基础 三 威信的树立 优良的品格 品格是一个人的本质表现 好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿 杰出的才能 事业成功的希望 通过使他人敬佩而跟从 渊博的知识 表现为对外界事物的认识程度 通过取得他人的信任而使其依赖 深厚的感情 表现为对相互间的好恶倾向 通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力 四 管理者施加影响的方法 1 通过合法的请求方式 对下属尊重 2 通过奖励等辅助方式 额外工作 物质奖励和表扬 3 通过惩罚性方式 批评 扣发工资 开除 4 通过恰当的说明方式 工作的内容 重要性和个人利益 报酬 5 通过本人的个性方式 利用自己的威信来影响下属 6 通过鼓舞号召的方式 理想 道德或自身的模范行为来鼓励和号召下属 7 通过对信息情报进行控制的方式 五 领导艺术 领导者在一定知识经验基础上 富有创造性地从事领导工作的本领 1 待人艺术宽人律己 扬长避短 责权相称用人艺术科学用人的艺术 有效激励人的艺术 适度治人的艺术 正确处理人际关系的艺术必须正确处理好人际关系 在中国 这是一个很根本的能力 处理好与上级的关系 每年报批总可以顺利一些 处理好与下级的关系 才可以形成一个核心 朝着组织的目标一起努力 2 处事艺术抓大事 谋本职 列计划 求实效 分身术 授权法3 运时艺术一寸光阴一寸金 寸金难买寸光阴 时间就是生命 时间就是金钱 善于利用 集中时间 零散时间 关键时间 最佳时间 提高会议效率 4 谈话艺术谈话的性质 作用和技巧 第三节领导理论 领导品质理论领导行为理论领导权变理论 一 领导品质理论 着重研究领导者的个性特征对领导有效性的影响 领导者个性特征 身体特征背景特征智力特征 智商 判断能力个性特征 热情 独立性 自信 果断 机警与工作有关的特征 责任感 事业心 毅力 创新能力社会特征 声誉 人际关系 合作 1 传统领导品质理论 认为领导者所具有的品质是天生的 有遗传因素决定 代表人物 斯托格迪尔 5项体质特征 16项个性特征 6项工作特征 9项社会性特征 2 现代领导品质理论 认为领导者的品质和特性是在实践中形成的 是可以通过后天的教育训练培养的 代表人物 巴斯 强烈的责任心 执著追求目标 冒险精神和创造性 首创精神 自信和辨别力 承受决策和行为的结果 承受人际间的压力 能忍受挫折 具有影响他人行为的能力 领导品质理论 领导品质理论 美国普林斯顿大学的包莫尔 合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变 敢于求新敢于负责敢担风险尊重他人品德高尚 领导品质理论 日本企业界 使命感责任感信赖感积极性进取心忠诚老实忍耐性公平热情勇气 决策能力规划能力判断能力创新能力洞察能力劝说能力对人的理解能力解决问题的能力培养下属的能力调动积极性的能力 1 积极的进取心2 强烈的领导愿望3 诚实与正直4 高度的自信5 足够的智慧6 丰富的工作相关知识 区分领导者与非领导者的六项特质 领导特质理论 斯蒂芬 P 罗宾斯 对领导特质理论的评价 一些研究表明了个人品质与领导有效性之间确实存在着相互关系 单纯以品质解释领导并不充分 且都是描述性的 该理论系统分析了领导者应具备的条件 向领导者提出了要求和希望 这对培养 选择和考核领导者也有一定的帮助 40年代后 特质理论不在占主流 转向研究领导者的行为风格 勒温理论 四分图理论 管理方格图理论 二 领导行为理论 研究领导者的行为和风格对领导有效性的影响 勒温研究 领导者在领导过程中的工作作风有三种基本类型 专制作风 以力服人 靠权力和强制命令让人服从的领导作风 其决策权在领导者个人手中 群体成员没有责任感 情绪消极 士气低落 争吵较多 民主作风 以理服人 以身作则的领导作风 决策权定位于群体 工作效率最高 不但能完成工作目标 而且群体之间关系融洽 工作积极主动 有创造性 一 勒温理论 放任自流作风 工作事先无布置 事后无检查 权利定位于组织中的每一个成员 一切悉听尊便 实行无政府管理 工作效率最低 完不成工作目标 二 四分图理论 霍尔平和维纳 依照以人为重和以工作为重两个方面的内容 各列举15个问题 设计了领导行为调查问卷 发给企业 由下属来描述领导人的行为如何 以人为重 尊重下属意见 给下属较多的工作自主权 满足下属的需要 平易近人 平等待人 关心群众 作风民主 以工作为重 注重规定与工作群众的关系 建立明确的组织模式 意见交流渠道和工作程序 研究发现 两者是相互联系的 只有把两者相互结合起来 才能进行有效的领导 三 管理方格理论 布莱克和莫顿 五种典型的领导行为 1 1型 贫乏型管理 1 1 9 1 1 9 5 5 9 9 9 1型 任务型管理 1 9型 乡村俱乐部型 5 5型 中庸之道型 9 9型 团队型管理 1 1 1方式为贫乏型 放任型 管理 对职工和生产任务都不太关心 领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作 不称职的管理 2 1 9方式为俱乐部型管理 领导者非常关注职工的情况 支持 关心和体谅职工 但对任务的完成则很少关心 3 9 1方式为权威型 任务型 管理 领导者只注重任务的完成 但不注重人的因素 很少关心下属的成长和士气 重任务轻人 4 9 9方式为团队型管理 对职工和生产都极为关心 努力使个人需要和组织目标最为有效的结合 从而提高士气 促进生产 5 5 5方式为中间型管理 领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡 追求正常的效率和令人满意的士气 缺乏革新精神 员工的创造性得不到充分发挥 在激烈的竞争中难以取胜 对培养管理者是一种有用的工具 它可以使管理者较清楚地认识到自己的领导行为 并明确改进的方向 三 领导权变理论 领导的品质和领导行为能否促进领导的有效性 受环境因素的影响很大 领导的有效行为应根据领导的特点和环境的变化而变化 E f L F S E 领导有效性L 领导者F 被领导者S 环境 费特勒模型应变领导模式理论不成熟 成熟理论途径 目标理论 1 费特勒模型 1951年美国伊利诺大学心理学和管理学家费特勒提出设计了一种名叫 最难共事者 问卷 LPC LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型 工作任务型or人际关系型 LPC测试问卷格式 设想一个最不能共事的人 此人是你现在的同事或是过去的同事 这人不一定是你最不喜欢的人 而是你认为最难共事的人 请描述你对这人的印象 将16项的得分相加LPC值 64分人际关系型的领导者LPC值 58分工作型的领导者57分 LPC值 63分处于较为理想的位置 但也必须根据具体情境来分析 如果领导者多用敌意的词语则他趋向是工作任务型 低LPC 如果领导者多用善意的词语则他趋向是人际关系型 高LPC 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估 领导风格的确定 一个领导如果对其最不喜欢的同事都能给予较好的评价 那么说明他宽容 体谅 注重人际关系 是以人为主的领导 惯于命令和控制 只关心工作的领导 是以工作为主的领导 费特勒经过试验 把影响领导有效性的环境因素归结为三个方面 上下级关系 领导者得到被领导者拥护和支持的程度 程度越高 领导者的权力和影响力越大 职位权力 领导者对其下属的雇佣 工作分配 报酬和 提升的直接决定权越大 其对下属的影响力越大 任务结构 指下属所从事工作或任务的明确性 如果任务清楚 组织纪律明确 职责分明 有章可循 则任务结构性高 领导者对工作质量就比较容易控制 否则领导者就比较被动 不利 有利 情景 菲勒特模型 结论 领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配 根据群体工作环境 采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度 当环境非常有利或非常不利时 采取工作任务导向型领导方式是合适的 当环境适中时 以人为主的关系导向型领导方式则更为有效 是由科曼于1966年提出 后由何塞和布兰查德进一步发展的一种领导权变理论的模型 把注意力放在对下属的研究上 认为依据下属的成熟度选择正确的领导风格会取得成功 2 应变领导模式理论 布兰查德 应变领导模式理论 关系行为 工作行为和成熟度三维领导理论 M1 无能力无意愿 高工作与低关系M2 无能力有意愿 高工作与高关系M3 有能力无意愿 低工作与高关系M4 有能力有意愿 低工作与低关系 命令式 进行明确而细致的指导 强调直接指挥和严格的控制 参与式 交给其任务 保护下级的积极性 又要及时进行具体的指点和帮助 说服式 领导者与下属共同决策 解决下属动机问题 通过及时的表扬和批评以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心 授权式 领导者提供极少的指导 给下属明确目标和工作要求 由下属自我控制完成 如何根据下属的成熟度 选择不同的领导方式 M1 对于执行任务即无能力又不情愿 他们既不胜任工作又不能被信任 命令式领导方式 进行明确而细致的指导 告诉下属应该干什么 怎么干以及何时何地干 强调直接指挥和严格的控制 M2 缺乏能力 但愿意从事必要的工作任务 他们有积极性 但缺乏足够的技能 参与式领导方式 交给其任务 保护下级的积极性 又要及时进行具体的指点和帮助 M3 有能力但不愿意从事领导交给的任务 没有积极性 说服式领导方式 领导者与下属共同决策 解决下属动机问题 通过及时的表扬和批评以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心 M4 他们既有能力又有意愿工作 授权式领导方式 领导者提供极少的指导 给下属明确目标和工作要求 由下属自我控制完成 应用练习 新进营销员不知如何与人打交道 并害怕与人打交道 王秘书想把报表做好 但不知从何着手 陈纲是收款高手 但心情不好不愿去 吴经理训练新人很有一套 而且乐此不疲 应变领导模式理论认为 领导的有效性在于把组织内的工作行为 关系行为和下属的成熟程度结合起来考虑 随着下属由不成熟而走向成熟 领导行为应按下列程序逐步推进 高工作与低关系 高工作与高关系 低工作与高关系 低工作与低关系 三 不成熟 成熟理论 阿吉里斯 美国 目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响 认为 领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响 如果总是指定下属从事具体的 过分简单或重复性的劳动 使其无法发挥创造性 主动性 就会束缚他们对环境的控制能力 阻碍下属的成熟进程 相反 针对下属的成熟程度采取不同的领导方式 对不成熟的人适当指点 促其成熟 对较成熟的人创造条件 增加责任 给予更多的机会 则能激励其更快成熟 四 途径 目标理论 罗伯特 豪斯 加拿大 路径一目标 即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属 并为下属清理各项障碍 为其完成任务提供各种必要的条件 该理论认为 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 并提供必要的指导和支持以确保组织成员的个人目标与组织目标相一致 对于一个领导者来说 没有固定不变的领导方式 领导者应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风 工作环境特点 工作本身的性质 组织性质等 下属的特点 受教育程度 参与管理 承担责任的态度 对独立自主的要求程度 指令型领导方式支持型领导方式参与型领导方式目标导向型领导方式 本章学习重点 1 威信的影响因素2 领导与管理的区别 领导理论的内容及其区别 怎么根据下属的成熟度