能力胜任模型、人岗匹配设计方案.ppt

一汽 大众奥迪经销商能力模型 人岗匹配和职业生涯设计方案 美世 奥迪网络部 2008年9月 11月 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理 美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 是本项目的基础方法论 通过职位描述与职位评估进行职责管理 进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理 进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理 进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理 进而将人力资源管理与人结合起来 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 目标 企业关键能力 人员要求 人员评估 能力体系的发展 人才战略 吸引 激励 留用 美世观点 1 2 1 能力是有效的区分要素 在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时 员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素 JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople 能力的定义是 能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的 较为持久的行为特征 BehavioralCharacteristics 这些特征可以是认知的 意志的 态度的 情感的 动力的或倾向性的等 在日常工作中 有些人由于接受 获取工作的方式不同 工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情 而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式 美世研究发现 基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益 提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主 雇员心理契约 增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化 2 基于能力的人力资源实践将使组织受益 美世观点 2 2 岗位包含不同类别的能力要求 核心全部员工都应具备 1 2 3 技术 工作 职能领域所特有的通过经验 习得技能和知识反映出来的举例 书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识 技术能力是 什么是技术能力 营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求 并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌 什么是技术能力 举例 营销品牌知识 渗透于整个组织中在信仰和价值观中反映举例 客户服务合作伙伴关系人际交往技能分析思维主动性 核心能力 什么是核心能力 不断学习面对新问题时能快速学习 愿意接受变化 分析成功和失败原因以求改进 尝试新方法以寻求解决方案 乐于接受陌生任务的挑战 快速抓住事物的本质和基本结构 什么是核心能力 举例 不断学习 领导需要具备的关键能力举例 领导变革领导他人授权他人战略思维 领导能力是 什么是领导能力 战略思维在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作 有时分析大量彼此矛盾的信息 从中提取要点和知识 分析事件的原因 找到改进结果的可行行动路线 什么是领导能力 举例 战略思维 什么是能力模型 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合 能力A 能力B 能力C 能力D 能力E 能力F 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 领导胜任力模型 胜任能力模型与人力资源管理体系 美世方法论 美世关于能力模型的观点 能力Competencies 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案 能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月 8月 对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查 旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征 并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查 调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据 美世项目小组在2005年10月 11月 对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查 旨在了解服务人员包括服务顾问 维修工等的关键能力要求 了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异 调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月 12月 奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目 为经销商总经理和销售 服务 市场 财务几个关键岗位建立了能力模型 作为这些岗位人员发展的目标要求 对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行 因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项 不呈现人岗匹配要求2008年5月 美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访 对其他岗位人员能力要求进行调查 对原有能力模型方案进行补充 形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 美世关于职业生涯方案设计的构想 在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 销售总监 销售经理 大客户经理 资深顾问 助理 销售实习生 首席顾问 销售顾问 销售支持岗 含销售计划 库管员等 顾问 销售类岗位 销售支持类岗位 专业序列 管理序列 前台人员 大客户销售顾问 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想 在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 资深服务顾问 助理服务顾问 首席服务顾问 服务顾问 备件订货计划员 仓库管理员 精品备件 附件服务员 质量检察员 工具资料管理员 服务顾问 服务顾问类岗位 服务支持类岗位 专业序列 管理序列 维修班组长 维修工 主任技师 技师 首席技师 高级技师 助理技师 维修类岗位 徒工不进入专业序列 通常徒工在工作至少6个月后 可以转为助理技师 徒工 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外 根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现 同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处 丰富员工的职业通道通过建立职业生涯发展的双通道 管理序列和专业序列 能够让员工有更多的上升空间员工除了可成为经理和总监 还可以成为受人尊敬的销售专家 服务 维修专家通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化 能够完成知识的积累和传递个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据保留优秀人才 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 一线人员 和支持人员 二线人员 两条线 在市场上 通常根据销售人员对业务的不同支持程度 将直接从事销售活动的员工称为销售人员 将间接从事经营活动 提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度 不同的能力要求和技能特点 通常将其明确的区分开来 对其采用不同的管理方法和激励方式美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员 对其职责和激励方式进行定义 销售人员 支持人员 销售顾问 大客户销售 销售经理 销售总监 前台 库管员 销售计划员 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平 建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席顾问资深顾问顾问助理除了前台 实习生和试用期员工 所有其他销售部的岗位 均可以参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少 很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列 因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级 并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 资深顾问 助理 首席顾问 顾问 专业序列 销售专业序列等级的主要特征 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列 分别为 首席服务顾问资深服务顾问服务顾问助理服务顾问每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 资深服务顾问 助理服务顾问 首席服务顾问 服务顾问 专业序列 服务顾问专业序列等级的主要特征 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平 建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列 分别为 首席维修技师主任维修技师高级维修技师技师助理技师 徒工不进入专业序列的评定 每个员工专业序列等级的获得 均需要经过评定获得 主任维修技师 技师 首席维修技师 高级维修技师 专业序列 助理技师 维修技师专业序列等级的主要特征 维修技师专业序列等级的主要特征 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定备件 附件 精品等销售人员 建议参加销售序列的专业等级评定其他人员 如索赔员 工具资料管理员等 可以自行选择参加任一专业序列的评定 也可以不参加 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升如出纳岗人岗匹配率超过110 的 可以用会计岗位要求对其进行匹配 看其匹配度 作为晋升或岗位轮换的参考 主要内容 方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案 对销售人员 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面 将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度 如果某员工的人岗匹配率是100 则可以被认为是正好完全符合该等级的要求美世建议在对员工进行人岗匹配时 从三个方面进行考核 价值观 指对于担任该岗位而言 必须具备的核心价值观行为能力 指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力知识技能 指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能 人岗匹配工作的操作规则 1 2 适用范围销售人员 适用于经销商所有销售人员销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估 也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级 内部员工第一次参加评估 或员工加入公司时的评估 外 员工需要在一个等级工作满一年以上 方能参加下一等级的评估服务人员 适用于经销商所有服务人员服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望 自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估 也可按照自身岗位要求进行评估备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估 也可按照自身岗位要求进行评估除员工初次认定等级 内部员工第一次参加评估 或员工加入公司时的评估 外 员工需要在一个等级工作满一年以上 方能参加下一等级的评估其他部门人员其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案在一个岗位上工作一年以上 且人岗匹配率高于110 的人员可以根据自身能力特长和发展愿望 实行岗位轮换 参加轮换目标岗位的岗位评估 评估时间每年可举行 一大 一小 两次评估 一大 每年进行一次固定时间的集中评估 一小 年中可根据实际需要 针对个别人进行一次临时评估各经销商可以根据自己的时间要求 安排两次评估的具体时间 人岗匹配工作的操作规则 2 2 评估人员组成各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会评估小组委员会的成员应包括 总经理 总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成 但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效与薪酬的关联 具体的关联关系将在薪酬报告中体现专业序列的建立 尤其是能力与知识技能的评定 能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导 但需要经销商提供足够的资源支持 例如培训资源 年度人岗匹配工作的操作流程 人力资源部做好年度专业序列评估计划总经理审核计划并批准 第一步计划 第二步组建评估委员会 第三步准备 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单 并提交候选人材料 候选人材料主要包括 候选人年度工作主要成果候选人个人述职 资深及以上级别的评估需要 人力资源部初审候选人名单和候选材料总经理确认候选名单评估委员会范围内传阅候选人材料 组建专业序列评估委员会 每年定期组建和审定委员会名单 人力资源部制定或修订完善评估章程 并培训评估委员会 年度人岗匹配工作的操作流程 人力资源部组织年度评估会议评估委员会成员参加会议 第四步评估 第五步初审 第六步复审 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部收集和汇总评估结果人力资源部对初评结果提出初步意见 第七步结果应用 人力资源部根据评估结果 进行相关人事调整 包括 薪酬方案的调整职称变化其他被评估人员上级完成评估表的 能力发展建议 部分人力资源部向一汽大众报送人员评估结果一汽大众根据评估结果 建立人员职业等级数据库 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较 流程基本一致 但只包含年度评估流程的第三到第七步在公司暂无评估候选人时 可不进行评估 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于STCL项目第二模块 员工选聘 模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果 美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目 忠诚主动性创业心 事业心坚持性创造性以上五项核心价值观的具体定义 参见模块二的能力定义部分 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于STCL项目第二模块 员工选聘 模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果 美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目 沟通能力 关系建立能力 分析能力 学习能力 灵活性 目标导向 冲突解决 演示能力 团队合作能力对于资深顾问和首席顾问 其行为能力要求与其他销售人员有所差异 美世建议增加了两条领导力方面的能力项目 分别为 团队领导能力 和 发展他人 并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条 目标导向 和 团队合作能力 以上行为能力的具体定义 参见模块二的能力定义部分 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果 美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目对于首席销售顾问和资深销售顾问 建议考核以下三项 销售技巧竞争对手产品知识汽车知识 汽车原理 车辆维修与保养等 建议对顾问和助理 建议考核以下三项 销售技巧奥迪历史 品牌与产品知识工作标准与流程知识 奥迪标准销售流程 保险与车贷流程等 对于知识技能考核项目 各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 1 2 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 2 2 美世建议的对首席顾问的能力要求 美世建议的对资深顾问的能力要求 美世建议的对顾问的能力要求 美世建议的对助理的能力要求 人岗匹配的示例 某资深销售顾问的人岗匹配比率为95 8 匹配结果为能够胜任 示例 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格 各专业序列等级对销售人员的要求分数如下 美世建议销售人员的人岗匹配比率在90 以上的 方可认为可胜任相对应的专业序列等级 各等级对应的合格分数的下限分数如下 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 美世建议的对服务顾问的能力要求 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 美世建议的对首席维修技师的能力要求 美世建议的对主任维修技师的能力要求 美世建议的对高级维修技师的能力要求 美世建议的对技师的能力要求 美世建议的对助理技师的能力要求 人岗匹配评估分数的运用 服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在90 以上的 方认为可胜任相对应的专业序列等级 各等级对应的合格分数的下限分数如下 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评估时间和操作流程同销售人员和服务人员在一个岗位上工作满1年 人岗匹配率高于110 可根据员工自身能力特点和其发展意愿进行岗位的调整 具体的人岗匹配方案请参见 人岗匹配使用手册 附件 关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型 1 2 价值观 创业心 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力 以未来导向看待工作本身和自身发展 基于成本 收益关系采取行动 运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系 认同奥迪及公司的目标 个人目标与奥迪及公司目标保持一致 诚实可靠 主动承担行为的责任 诚信正直 以身作则 在压力下保持情绪稳定和工作高效 忠诚 自我管理 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略 并重视向团队成员的宣导 利用制定合理有效的长短期计划 将公司战略目标有效分解与落实 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会 擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果 组织协调 协调公司内外利益相关者关系 合理进行资源整合和分配 并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标 持续学习 重视学习与自我完善 利用多种渠道获取新知识和新技能 并灵活应用到工作中 不断提升工作绩效 同他人建立积极的个人关系或工作关系 促进企业经营活动开展 关系建立 创新 不安于现状 主动探索新的工作模式和方法 学习业界最佳实践 并灵活运用 鼓励创新精神 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式 清晰 准确地聆听 解释和传达信息 并根据需要选择适当的沟通方式 以便更为有效地达成共识 协调关系 促进配合 销售总监的能力模型 2 2 行为能力 流程监控 客户导向 结果导向 问题解决 进行流程和标准建设 并对流程执行情况进行监督控制 从而促进工作绩效的达成 清晰理解经营目标的含义 将其有效转换成可实现的部门目标 并保证团队和组织目标达成 发现问题和掌握关键点 在全面收集信息 识别潜在风险的基础上 提出创造性的解决方案 并付诸实施 有效解决问题 关注客户感受和需求 提升客户服务水平 致力于满足客户期望 知识技能 管理知识 行业 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识 具备符合自身工作所需的企业管理 财务 客户服务 以及相关法律 法规和政策等相关知识 团队建设 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会 指导他们拟定计划 获取所需资源 并由此实现发展目标 优化团队结构 建立人才梯队 营造团队和谐氛围 以确保组织目标达成 服务总监的能力模型 1 2 价值观 创业心 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力 以未来导向看待工作本身和自身发展 基于成本 收益关系采取行动 运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系 认同奥迪及公司的目标 个人目标与奥迪及公司目标保持一致 诚实可靠 主动承担行为的责任 诚信正直 以身作则 在压力下保持情绪稳定和工作高效 忠诚 自我管理 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略 并重视向团队成员的宣导 利用制定合理有效的长短期计划 将公司战略目标有效分解与落实 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会 擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果 组织协调 协调公司内外利益相关者关系 合理进行资源整合和分配 并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标 持续学习 重视学习与自我完善 利用多种渠道获取新知识和新技能 并灵活应用到工作中 不断提升工作绩效 关注客户感受和需求 提升客户服务水平 致力于满足客户期望 客户导向 技术权威 擅长应用专业技术知识 技能与经验促进公司业务目标实现 并在组织需要时提供有力的专业支持 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式 清晰 准确地聆听 解释和传达信息 并根据需要选择适当的沟通方式 以便更为有效地达成共识 协调关系 促进配合 责任感 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点 在积极主动促进工作目标达成的同时 始终保持严谨细致 精益求精的工作态度 服务总监的能力模型 2 2 行为能力 流程监控 财务管理 结果导向 问题解决 进行流程和标准建设 并对流程执行情况进行监督控制 从而促进工作绩效的达成 清晰理解经营目标的含义 将其有效转换成可实现的部门目标 并保证团队和组织目标达成 发现问题和掌握关键点 在全面收集信息 识别潜在风险的基础上 提出创造性的解决方案 并付诸实施 有效解决问题 重视成本控制 在决策时重点考虑投入产出比 通过一系列切实可行的管理方法与手段 促进公司财务状况良好与财务目标达成 知识技能 管理知识 行业 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识 具备符合自身工作所需的企业管理 财务 客户服务 以及相关法律 法规和政策等相关知识 团队建设 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会 指导他们拟定计划 获取所需资源 并由此实现发展目标 优化团队结构 建立人才梯队 营造团队和谐氛围 以确保组织目标达成 市场总监的能力模型 1 2 价值观 创业心 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力 以未来导向看待工作本身和自身发展 基于成本 收益关系采取行动 运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系 认同奥迪及公司的目标 个人目标与奥迪及公司目标保持一致 诚实可靠 主动承担行为的责任 愿意承担更多责任 挑战更高目标 在自身主动积极开展工作的同时 善于调动他人的工作热情 忠诚 积极主动 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策 制定并推行合理有效的长短期计划 将厂家与公司的要求和任务有效分解 落实 组织协调 协调公司内外利益相关者关系 合理进行资源整合和分配 并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会 擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果 关系建立 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系 促进企业各项活动开展 关注客户感受和需