干部十项管理技能提升培训（PPT97页).ppt

干部十项管理技能提升培训 职业经理的管理技能修炼 干部角色因何而设 一 角色认知 作为下属的角色作为下属的四项职业准则 一 角色认知 作为上司的角色作为上司的职业经理 五大角色 一 角色认知 作为同事的角色职业经理之间是内部客户关系内部客户服务的四个特性 一 角色认知 自我与他人的时间管理时间管理是有目标地 合理有效地利用可以支配的时间 二 时间管理 时间管理五大原则原则一 80 20原则原则二 目标ABC原则原则三 第二象限工作法原则四 计划原则原则五 养成习惯 二 时间管理 重要而紧急 不重要不紧急 不重要紧急 重要但不紧急 重要 不重要 紧急 不紧急 时间管理矩阵 重要 不重要 紧急 不紧急 紧急状况紧急的问题限期的会议 工作限期的准备事项I 干扰 一些来电信件 报告的处理某些急事许多需应付的活动访问III 准备 预防工作计划 关系的建立团队建设培训 能力提升真正的休闲充电II 琐碎的工作一些电话浪费时间的事无关紧要的信IV 时间管理的三个方法时间管理方法一 计划 二 时间管理 时间管理的三个方法时间管理的方法二 会议管理 二 时间管理 时间管理的三个方法时间管理的方法三 会见管理 二 时间管理 什么是沟通 沟通是为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成协议的过程 三 有效管理沟通 不要生气 生气会犯嗔戒的 你也太调皮了 我跟你说过 叫你不要乱扔东西 乱扔东西是不对的 诺 你看 我还没有说完呢 你把棍子又给扔掉了 月光宝盒是宝物 你把它扔掉会污染环境 唉 要是砸到小朋友怎么办呢 就算没砸到小朋友 砸到那些花花草草也总是不对的呀 某大师 这是良好沟通吗 有什么问题 为什么沟而不通 表达你与沟通对象之间的关系是什么沟通的内容和方式表达的方式 三 有效管理沟通 如何与下属沟通 规章制度和工作指令 命令 三 有效管理沟通 如何与下属沟通 当讲到最重点问题时 应强调一下 用对方的语言沟通 营造一个让人无惧于提出问题的环境 应经常问自己 为什么要沟通 三 有效管理沟通 如何与下属沟通 字眼提供我们字面上的信息 而语调及肢体语言则让我们了解到说话者的情感和精神层面 只有7 的意义是取自字面上的 其余38 来自语音和语调 55 来自面部表情 姿势和手势 三 有效管理沟通 为什么沟而不通倾听的好处 一根舌头 一对耳朵 取得智慧的第一步 有智慧的人都是先听再说 医学研究表明 婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了 三 有效管理沟通 为什么沟而不通 和说话者的眼神保持接触 不可凭自己的喜好选择收听 必须接收全部信息 提醒自己不可分心 必须专心一致 点头 微笑 身体前倾 记笔记 回答或开口说话时 先停顿一下 以谦虚 宽容 好奇的心胸来听 三 有效管理沟通 为什么沟而不通 倾听的技巧听出员工的话外音 三 有效管理沟通 如何与下属沟通 批评和表扬 三 有效管理沟通 批评表扬要具体 王强 你可真懒 你这是什么工作态度呀 王强 最近三天 你连续迟到三次 能解释一下原因吗 小李 你的工作真棒 小李 我对你昨天的安排非常满意 这样一来给我们节省了半天的运输时间 要着眼于积极的方面 张华 你在上次会议上的发言效果不好 这次发言之前你是否能先给我讲一遍 张华 你是否能把准备的发言先给我讲一遍 这样可以帮助你熟悉一下内容 使你在现场能更加自信 李明 我感觉你这个人有点保守 你很少与其他人沟通信息 李明 如果在每周的例会上 你把项目的进展情况与我们分享一下的话 对我们会有很大的帮助 为什么沟而不通 反馈技巧什么是反馈如何给予下级反馈如何让下级反馈 三 有效管理沟通 如何与上司沟通 汇报技巧请示技巧 三 有效管理沟通 如何与同级沟通 经理间的沟通为什么难经理间沟通三种方式 退缩 侵略 积极协商与交流技巧 三 有效管理沟通 什么是目标管理 根据组织的使命和任务 将可衡量的预期绩效确定到每个作业单元 并通过持续控制手段使之实现的过程 四 目标管理 什么是目标管理 一 目标管理的个特征特征一 共同参与制订特征二 与高层一致特征三 可衡量特征四 关注结果特征五 及时的反馈与辅导特征六 以事先设定的目标评估绩效 四 目标管理 什么是目标管理 二 目标管理的好处1 抓住重点2 关注结果3 考核的依据明确4 激发下属的承诺和工作主动性5 统一目标 劲往一处使 6 在各自的层面上工作7 下属的能力提升和职业发展快 四 目标管理 什么是目标管理 三 目标管理的苦恼苦恼一 权威受到挑战苦恼二 讨价还价 没完没了苦恼三 费时间苦恼四 得不到一个好的目标苦恼五 目标得变来变去 四 目标管理 目标的设定 一 常见的问题1 问题一 目的和目标的混淆2 问题二 定量目标和定性目标的问题错误一 认为无法定量的目标难以衡量错误二 定性目标无法定 甚至不如不定3 问题三 多重目标的问题4 问题四 目标的冲突问题 四 目标管理 目标的设定 二 定性目标该怎么设1 对该单元我们通常最关注的是什么2 做到什么程度我们会满意 3 这种程度我们是否可以尝试用语言描述一下 4 写下来 定性目标设定完成 四 目标管理 目标的设定 一致性 挑战性 三 SMART原则明确具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可接受的 Acceptable 现实可行的 Realistic 有时间限制的 Timetable 四 目标管理 目标的设定 四 设定目标的步骤设定目标需要有七个步骤 四 目标管理 设立目标的7个步骤 确定完成日期并书面化 列出为达到目标所需的合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需的技能和知识 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标 并向下属进行表达 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第七步 目标分解 案例研讨 四 目标管理 从目标到计划制定计划的要点和常见误区误区一 没有注意计划的滚动误区二 没有弹性误区三 没有估计多种可能误区四 没有考虑资源和条件误区五 没有事先沟通和确认 四 目标管理 工作追踪 一 工作追踪的意义 二 工作追踪的五个原则原则一 适时原则二 重要原则三 明确原则四 讲求实际原则五 经济 四 目标管理 领导的领导力 五 领导力与执行力 明确组织目标 并教导和激励下属 实现组织的目标 西点军校领导是一种影响力 是对人们施加影响的艺术或过程 从而使人们情愿地 热心地为实现组织或群体的目标而努力 有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作 但不能影响他人去工作 他并不是领导者 有的人并没有正式职权 却能以个人的影响力与魅力去影响他人 他是一位领导者 领导的含义 下君 尽己之能 中君 尽人之力 上君 尽人之智 韩非 目前制约领导影响力的主要因素 一 权力泛用二 道德失范三 心理失调 目前制约领导影响力的主要因素 四 能力低下五 言行失体六 知识匮乏 领导思维方式与领导决策力 五 领导力与执行力 领导者的领导模式躬亲庶务型与委任责成型躬亲庶务 事必躬亲委任责成 委任于下级 五 领导力与执行力 领导者的领导模式温和感化型与严厉督责型温和感化 以德服众严厉督责型 以威制众 五 领导力与执行力 领导者的领导模式拘执法吏型与弘通儒吏型拘执法吏型 奉法循令弘通儒吏型 拘执融通 五 领导力与执行力 领导者的领导模式清静无为型 坦然若无事寂然若无声官府若无吏亭落若无民 五 领导力与执行力 执行力 按时按质按量完成工作任务的程度 五 领导力与执行力 执行力评估 执行力警示信号员工 干部 当工作不合格 马马虎虎 无所谓不觉丢脸 执行偏差没感觉 也不会生气请领导作指示工作标准不能 不想坚持 五 领导力与执行力 执行力原理 结果第一理由第二 没有任何借口 五 领导力与执行力 中层对下属的执行力影响 五 领导力与执行力 将组织的和个人的目标联系或整合 以获得组织绩效的一种过程 六 绩效管理 管理者在绩效考核中的角色和作用 宣传绩效考核政策制定绩效标准绩效辅导 传统考核vs绩效考核 4 绩效管理的循环图 建立绩效标准 绩效面谈 绩效辅导 绩效评估 绩效管理 公司发展战略确定经营方向 建立绩效标准 要点一 需求分析要点二 事先沟通要点三 共同确认 绩效评估 差距 绩效标准 工作成果 做到人与标准比 而非人与人比 绩效评估中常见误区 仁慈或严厉趋中现象光环效应近期效应 绩效面谈 面谈准备面谈步骤面谈技巧 面谈准备 主管的准备部属工作内容及绩效表现的掌握计划面谈的内容面谈通知 时间 地点 概略长度 对方准备事项 员工的准备自我评估表今年的主要工作记录年前或年初约定的工作目标及计划等 面谈步骤 面谈技巧 技巧一 以友善的态度指出问题所在技巧二 请员工协助解决问题技巧三 讨论问题产生的原因技巧四 找出解决方法技巧五 订具体的行动计划技巧六 启发式工作 绩效辅导 针对下属的具体表现与绩效标准的差距 制定相应的改进计划 帮助下属获得绩效的提升 什么是授权 让别人去做原来属于自己的事情 委托他人做某事指派他人为你的代表分派任务或权力 七 授权 授权是 分配工作 吗 分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们的工作 这些工作是他们日常工作的一部分授权是你要求别人去完成属于你的工作 授权对被授权人有哪些好处 有助于发挥团队成员的聪明才智有助于增强团队成员对企业的忠诚度有利于团队成员职业生涯的发展团队成员通过分担管理者的部分工作 从专才变成通才 授权对授权人有哪些好处 充分利用有限的时间有效控制大型团队提高团队绩效加强企业内部信息沟通 是什么妨碍了授权 一 自己亲自做可能会更快一些 对由别人完成的工作质量不放心授权别人做事必须给被授权人配置一些资源和权力 有些管理者喜欢大权独揽 将资源占为己有请他人代自己做事情意味着自己无能 或不能胜任此项工作对团队成员不信任 是什么妨碍了授权 二 员工的工作负担已经很重授权经验不足担心失去对任务的控制缺少可以授权的下属 不能授权的工作 涉及到人的问题战略规划层面涉及到流程的调整涉及金额较大的资本性支出预算外支出一些比较敏感的事件对特定事件的判断与决策被授权人的局限 可以授权的工作 团队成员能够胜任的工作适合员工个人发展的工作时间管理矩阵中位于II III IV象限的部分工作一些日常例行工作带有奖励性质的工作 如何授权 确定授权的任务选择合适的被授权人明确被授权人的权力和责任 逆向授权 美国管理学家威廉 翁肯 曾把员工在工作中遇到的问题 形象地比喻为 猴子 在现实工作中 这只 猴子 常借助 逆向授权 之手 在员工与管理者之间跳来跳去 逆向授权 的代价 高明的管理者不应容忍 逆向授权 的事情一再发生 更不能纵容员工养成逃避责任的工作习惯对任何管理者而言 逆向授权 都会危及其职业生涯 从组织角度讲 这种负面效果可能会造成组织的瘫痪 授权基本程序 建立目标配置资源实施授权监控进展验收结果 如何授权而不失控 及时反馈定期检查一手放权 一手控制预防胜于纠正必要时收回授权 一 做一个好教练 一 企业学习与学历教育的区别 二 什么是教练 三 教练的障碍二 教练的目标 塑造行为 八 教练 三 教练的四个策略策略一 创造环境策略二 绩效伙伴策略三 激发承诺策略四 善于学习 八 教练 四 C5教练法步骤I 激发意愿步骤 确定问题点步骤 制定行动计划步骤 应用与行动 间隔重复步骤V 评估 认可 五 教练的方法方法一 我示范 你观察方法二 我指导 你试做方法三 你试做 我指导方法四 你汇报 我跟踪 九 激励一 激励的误区 一 为什么缺乏士气 原因一 需求长期得不到满足原因二 控制过严原因三 目标问题原因四 老挨批原因五 不公平 二 常见的激励误区误区之一 激励是公司的事情误区之二 重业务不重激励误区之三 激励 奖励误区之四 激励主要是钱的问题误区之五 我的激励没问题误区之六 随意的激励 二 探寻激励之源需要的探寻 这小子在想什么1 需要层次理论可以帮助我们2 如何了解下属的要要了解下属需要的方法之一 问题清单法了解下属需要的方法之二 对抱怨的分析了解下属需要的方法之三 问卷法 三 激励的资源四 激励的四个原则 一 公平原则 二 刚性原则 三 时机原则 四 清晰原则1 激励不清晰的后果2 激励不清晰的表现五 激励的五个策略 策略一 创造良好的工作气氛1 改变先入之见2 职业化的面孔3 批评的技巧 策略二 认可与赞美1 为什么很少运用认可与赞美2 认可与赞美的常用语 策略三 金钱激励策略四 晋升激励1 晋升激励的障碍2 解决的要点策略五 根据人格类型进行情感激励 团队意识及人际沟通 一阶段 团队认知 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那时什么来了 蚂蚁军团 团队意识及人际沟通 一阶段 团队认知 团队的七个特征 明确的团队