领导与教育责任（PPT35页）.ppt

領導與教育責任 國立台灣大學管理學院教授柯承恩博士九十二 八 一八 領導與教育責任綱要 一 領導的環境二 魅力型領導三 轉形型領導與交換型領導四 超越型領導五 領導者與追隨者的互信六 領導者的教育責任七 領導者的教育角色八 結語 願景 目標 領導 leadership 管理 management 治理 governance 策略 strategy 圖一組織領導觀念架構 一 領導的環境 個體的情境因素工作結構屬下特質組織因素總體的情境因素組織的歷史情境組織的當前情境 Microsituations 個體情境 總體情境 歷史 總體情境 當前 AModelofLeadershipContext Wren Swatez 1995 表一管理與領導的差異 領導的個體環境 工作結構工作程序目標屬下特質能力 知識 經驗動機 承諾 信心組織特質工作團隊位階權責文化 領導的總體環境 歷史情境 領導的歷史情境長期的社會影嚮因素長期的經濟引嚮因素長期的政治影嚮因素 領導的總體情境 當代情境 當代的領導情境社會價值觀文化次文化的規範 二 魅力型領導 領導者個人特質自信遠見陳述遠見能力強烈承諾與熱情不墨守成規的行為改變的觸媒 推動者環境的敏感度情境 危機 現況的不滿足 二 魅力型領導 續 魅力型領導可以導致高績效與追隨者的滿足感魅力可以透過訓練學習魅力型領導不是導致高績效的唯一方式魅力型領導人可能過度自信而誤用影響力 三 轉型領導與交換型領導 轉型領導者具有魅力體諒個人 注意追隨者的發展需要激發智力 帶領追隨者以新角度看老問題激發期許 激發追隨者投入追求目標 三 轉型領導與交換型領導 續 交換型領導者獎勵 約定以努力換取獎勵領導 為屬下設定規則轉型領導與交換型領導具有互補效益轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法 視情況決定採取的方式 四 超越型領導 超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能 激發屬下能夠產生對工作的熱誠與從屬權 亦即領導者能領導他人自我領導英雄創造者 四 超越型領導 超越型領導的策略提供效法的榜樣引導式的參與自我設定目標並與組織目標一致暫時的不平等與永久的不平等 超越型領導 道家 道經十七章太上 不知有之 其次 親而譽之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮其貴言 功成事遂 百姓皆謂 我自然 四種領導類型比較 五 領導者與追隨者的互信 領導代表一系列的人際互動 包括尊重灌能授權參與式決策激勵溝通與說服 信任 信任是領導的基礎 信任係一種正向的期望 認為對方不會採取投機式的作法傷害另一方信任包括幾個層面 誠信能力一致忠誠開放 信任 三種型態的信任延滯基礎的信任 Deterrence basedtrust 知識基礎的信任 Knowledge basedtrust 認同基礎的信任 Identification basedtrust 如何建立信任 推動開放作法講求公平表達個人的感受講出事實顯示一致性實踐諾言保持信心展示能力 團隊面臨之問題 團隊文化的建構與凝聚力不足團隊成員能力未能充分發揮團隊組織結構與合作方式不明確團隊互動溝通不良團隊與企業整體的配合不佳團隊與外界環境的互動有限 建立團隊溝通與決策的改進 建立開放式的溝通文化培養團隊成員溝通的技巧建立成員正式會議與非正式溝通的作法利用腦力激盪的方法鼓勵成員參與建立穩定的團隊決策模式問題敘述 關鍵因素 行動方案 優劣分析 達成結論 選擇方案減少團體決策過程的盲點 六 領導者的教育責任 領導者的責任是創造更多的領導者在領導者旁邊是最好的學習領導者以身作則創造最佳學習效果領導者扮演良師的責任 就是明哲導師協助追隨者突破彼得原理的限制 彼得原理及突破 彼得原理一個人會升任到他無法勝任的職務原因升遷是以過去的表現為主新的工作不只是過去的延伸 而有新的要求通常新工作會增加管理與領導的內涵突破增長知識經驗 擴大能力追隨領導者 隨時注意學習 領導者的試煉與赤子之心 研究中顯示領導者都有經歷困難的試煉而浴火重生的經驗 crucibles 試煉是領導者經歷挑戰或危機考驗而來的成長試煉是一種對艱難情境的體驗 使人從中萃取意義找到新的自我定位 培養新的技能 以因應下一次的試煉 赤子之心是 成熟個體重新取得年輕的特質 好奇 熱誠 精力充沛 積極求知等W G Bennis R J Thomas GeeksandGeezers 2002 組織人才能力組合 七 領導者的教育角色 指導者 教導 顧問 諮商組織成員不免困惑 需要指導挫折中需要鼓勵成長中需要建議開門者 安排機會 加強歷練成員要在各種機會中學習學習機會需不