生产型态与生产管理目标.doc

生產型態與生產管理目標Production System and Production Management Goals生管供需處生管部襄理楊豔盛 AbstractTo produce is to combine materials and create a tangible item or provide intangible service, thus fulfilling consumer needs. Most factories manufacture in either one of two production systems: continuous production or intermittent production.The objective of production management is to improve efficiency. Five production management goals are (1) provide quality products, (2) produce with the lowest possible cost, (3) finish on time, (4) achieve high asset turnover, and (5) satisfy customer needs.前言一、何謂生產：生產的意義係指將一切的生產所需要的資源組合起來，製作有形的產品或無形的勞務，用以滿足消費者的需要。換言之，這種將生產所需要投入的資源加以組合後，轉換成產品或勞務的產出(Output)就叫做生產。生產過程（參考圖一）中，所需要投入的資源叫做生產因素。通常生產所需要的生產因素主要有下列數項：(1)土地(2)勞工(3)資本(4)資材（原料及物料）投入生產因素轉換過程產出產品或勞務二、生產管理的意義：由投入之資源轉換為產出之產品，其間所經歷的生產過程有好有壞，其生產效率有高低之分。想要將低的生產效率轉變成高的生產效率，便需要有一套妥善的管理方法。這種將生產過程加以管理，使生產效率提高的方法，稱之生產管理(Production Management)。生產管理之任務在提高生產效率，而生產效率應以下列公式表示：生產效率產出投入勞工的生產效率產出勞工的投入資本的生產效率產出資本的投入因此生產管理要使生產效率提高，必須注意下列各事項：(1)設法瞭解各種生產所需要之投入資源，並以最低價格獲取品質優良的各項投入資源。(2)產品之品質設計應使產品的獲利最高。如（圖二）所表示，產品之品質設計應QA水準，如此產品獲利最高。若產品之品質設計在QB或 QC則產品的獲利降低。(3)設法降低原物料之存量，減少勞工在工作期間之休閒，並對資本與土地善加利用。(4)設立最佳生產過程，縮短物料搬運時間，減少物料搬運成本。(5)產品的品質、數量與交期都應合乎客戶的要求。品質不合乎客戶要求的不良品，容易遭到客戶退貨、要求賠償、再修理或毀壞商譽、喪失客戶等損失。生產型態一、連續生產與間歇生產：一般工廠的生產方法大致有兩種不同的型態：連續生產(Continuous Production)與間歇生產(Intermittent Production)。所謂連續生產係指在工廠之一端將原料投入之後，依照其製造程序，經過連續不斷的製造過程，最後產品在工廠另一端產出的生產方式。在連續生產下，產品品質穩定，生產設備固定，製造程序不變，產品設計經過標準化。例如汽車之製造、化學工業品之製造係屬於連續生產。所謂間歇生產係指一次機器的籌備(Set-Up)其使用時間十分短暫。若要製造下一批的訂貨，機器就得重新再籌備。二、連續生產之特性：連續生產之特性有下列幾點：(1)產品設計經過標準化,產品品質穩定。(2)連續生產為存貨生產(Make-to-Stock Production)，其產量較大。(3)工廠裡的機器，差不多全是專門用機器(Special-Purpose Machines)，即多為單一用途的機器(Single-Purpose Machines)。(4)生產線上的平衡，對連續生產相當重要。(5)對產量而言，原料之存量較少。(6)由於生產係為連續性，故對產量而言，在製品之存量較少。(7)在連續生產裡通常很少需要工作指導單(Job Instructions)，因為在最初工作指導單機出後，工作一直很少改變。(8)物料在廠內多用輸送帶(Conveyors)運送，運送速度迅速。(9)連續生產常為產品管制之製造(Product-Controlled Manufacturing)。此需要連續操作的機器均並排在一起，相鄰的操作與機器可完全不相同。機器均依產品所需要之操作次序而放置。(10)在連續生產之工廠內部，機器密排成列，故只需要中等或較狹的通道以及較少的蓄存空間。頭上及天花板之空間多被運送帶利用。(11)在連續生產之下，操作工與領班所需要的技術較在間歇生產下操作工與領班的技術為低。三、連續生產之優劣：連續生產之優點有下列數項：(1)單位產品的製造費用與直接人工成本較低。(2)產品標準化後容易大量製造，且產品成本低廉。(3)在製品的存量低。(4)操作較單純,管理工作較簡易。連續生產亦有缺點，其缺點如下：(1)缺乏伸縮性：若產品樣式改變，生產方法改變，操作法變更，機器型式改變，則生產線會發生可觀的紊亂。(2)任何一種工作發生停頓，一大堆的機器也要被迫跟著停頓，引起重大損失，這些損失包括下列幾項：人工、機器空閒、原物料之耗損、 在製品之損耗、市場營運之損失：交貨延期客戶要求賠償，甚而失去一筆交易。(3)設備費用奇高，若市場發生變化，產品滯銷，則公司將面臨倒閉的危險。(4)對顧客的需要有較準確的預測。(5)要增加產量唯有藉延長工作時間來提高產量。四、間歇生產之特性：間歇生產之特性有下列幾點：(1)產品設計沒有標準化，產品品質變化較大。(2)間歇生產常為（不總是）客戶之訂貨生產(Make-to-Order Production)產量較少。(3)工廠裡的機器多為通用機器(General-Purpose Machines)，非專門用之機器(Special-Purpose Machines)。(4)生產線上的平衡對間歇生產不很重要。機器上之負荷量視訂單而定，常發現某種機器工作時間較另種機器多，可能某單位需要加班，其他單位卻要減少工作時間。(5)對產量而言，原料及在製品之存量較多。(6)在間歇生產之下，每批工作均要有工作指導單，故在間歇生產之下需要許多工作指導單。(7)在間歇生產下，材料在工廠內之移動相當緩慢，材料進入第一個操作單位後，必須拖延多日才能製成產品，間歇生產之材料運送，原則上多用小車輛，輸送帶通常甚少採用。(8)間歇生產常稱為程序管制的製造，同類的機器或做同樣工作的機器，時常放置在一起。(9)間歇生產要有較寬的通道，較多的蓄存空間，以利小車輀之行駛及材料的儲存。(10)在間歇生產下操作工或領班所需要的技術較連續生產下操作工或領班所需要之技術為高。五、間歇生產之優劣：間歇生產之優點有下列幾點：(1)伸縮性大，因機器係為通用的機器，產品樣式或生產操作方法一經改變，生產線一經調整即可應付。(2)若機器發生故障，生產發生延遲或有其他事情干擾，對生產之影響不大，前後之訂貨可以挪移。(3)設備費用低，若市場發生變化，則損失輕微。(4)生產只賴訂單，故市場預測之準確性影響較小。間歇生產亦有缺點其缺點如下：(1)單位產品的製造費用與直接人工成本較高昂。(2)在製品之存量較多。(3)工作複雜,需要許多工作指導單(Job Instructions)，同時需要較多之抄寫工作。(4)管理工作較煩雜。生產管理目標生產在製造產品，而生產管理在製造可用的、理想的、經濟的產品，其目標有下列五項：(1)合乎品質水準。(2)可能最低的成本。(3)在一定的期限內完工。(4)使資產的週轉數最大。(5)滿足顧客。一、合乎品質水準：產品之品質應由營業部門、產品設計部門與產品製造部門共同商討然後加以確定產品的規格。在產品製造過程中，時時應留心，使製造出來的產品，不得超出既定的產品規格。二、可能最低的成本：利潤是收益減掉成本的差額，因此降低成本是提高利潤的法寶。生產管理目標之一在於使成本降低到最低水準而盡量提高利潤水準，製成品的成本包括直接材料成本，直接人工成本與製造費用。生產管理的目標之一在於設法提高生產效率，降低直接材料成本、直接人工成本與製造費用，進而提高企業之利潤水準。三、在一定期限之內完工：一批產品之製造應有完工的時候，換句話說，一批產品應有完工的期限。生產管理目標之一在於督促生產之進度，使所有的產品在一定的期限完工。若產品不能夠在一定期限完工，企業會蒙受損失。因此產品之製造日程應事先加以安排，然後按照安排的日程之工作進度加以嚴格的管制與跟催。四、使資產的週轉數最大：所謂某種資產之週轉數係指銷貨額除以某種資產而得到的商數，較重要的資產週轉數有：(1)總資產週轉數銷貨（期初總資產期末總資產）2(2)固定資產週轉數銷貨（期初固定資產期末固定資產）2(3)存貨週轉數銷貨成本（期初存貨期末存貨）2資產的週轉數大表示資產的生產效率高，資產之收益能力大。故資產之週轉數可以作為考核生產活動好壞的標準。生產管理目標之一在使資產的週轉數盡可能最大，在總資產不變之下增加銷貨以增加總資產週轉數。在現有的固定資產下，增加銷貨使固定資產週轉數增加；實施存量管制以維持可能最低的存量水準以增加存貨週轉數。五、滿足顧客：製造出來的產品最主要是要能賣得出去，賣不出去的產品徒然浪費工廠的資源，產品是否能賣得出去，關鍵在於製造出來的產品是否能滿足顧客的需求。產品若要滿足顧客的要求，生產者必須從產品設計、採購、製造到銷貨處處嚴格要求。近年來，由於國內外經濟環境變動的影響，本廠面臨到產品低價格、高品質、多品種、少量化的外界競爭，公司求變及採取具體的因應措施已迫在當前，其中提高生產績效與降低成本成為管理的重點，由於本廠是屬於多種少量的生產方式，其作業內容經常彈性變動，工作必須在全員的同心協力下完成，因此生管人員在工作方向上必須適時調整，透過自我訓練，增強整體性分析判斷之能力，積極主動的協調精神，才能讓整個公司無論在橫向與縱向溝通上成為四通八達的網路架構，進而躍升為世界性的頂尖企業。 21世紀兩岸分工與生產方式 劉仁傑時至21世紀，顧客的需求往往決定了市場的發展方向，如此的趨勢使得製造業越來越往服務業的經營方式發展。為配合市場少量多樣的產品需求，製造商必須兼顧老師傅手工打造般的量身定做服務品質，搭配合理的價格，才能符合市場競爭的水準。因此，21世紀的製造策略趨勢，是要為顧客量身訂做、價格合理、精確掌握交期，又不失利益的產品。要兼顧到如此眾多的條件，依賴明確的國際分工和生產方式，是取得競爭優勢的不二法門。國際分工就是兩岸分工台灣走過六、七十年代的加工出口期，八、九十年代的一般代工和精密代工期，必須透過知識經營開創更高的附加價值。因此，台灣雖屬新興工業國，在追求永續發展的過程，已與歐美和日本等先進工業國並駕齊軀，競爭的優勢必須轉向提供卓越的研發能力，正確地判斷市場導向，以高水準的製造技術，生產高附加價值之商品。而大陸擁有豐富的人力資源，以及日趨完備的分工協力網路，所扮演是提供成本低廉、數量龐大的競爭角色。在需求牽引市場的趨勢之下，台灣製造業者應與歐美及日本看齊，從事高附加價值產品的開發技術，及少量多樣的樣品試作，以分析出最具市場潛力的優勢商品。大陸製造業者配合市場導向之需求，製造成本低廉且交期迅速之商品。台灣與大陸不但在地理位置接近，文化背景相似，還擁有相同的溝通語言。兩岸應合作發展，由台灣業者負責產品市場導向的前置作業，大陸業者以最具價格優勢之成本製造，密切配合，必定可獲得歐美及日本業者所難以取代的競爭優勢，晉升為活躍於國際間的製造業大國。筆者深信，21世紀的國際分工將是兩岸分工的天下！基於這樣的理解，在兩岸分工的基礎下，尋求符合台灣和大陸據點的生產方式，已成為台商的重要挑戰。筆者對製造策略與生產方式的長期觀察也顯示，能夠消除製程浪費，提昇製造附加價值的JIT生產方式，正結合兩岸不同的市場競爭要求，形成符合兩岸據點個別需要的生產型態。台灣由U型邁向螺旋型生產線台灣在顧客導向之市場需求下，應強化產品研發能力，納入供應商參與研發之意見，從事少量多樣之樣本試作，迅速反映市場需求動向，找出最具有市場優勢之產品，加以開發。流程式生產是豐田式生產（JIT）的基本精神之一，是改善生產方式的基礎。流程式生產主要目的就是要維持生產現場的順暢，使浪費降至最低。而U型生產線是流程式生產最常見的類型，將生產線配合設計為U型，使投入點與產出點為同一作業員，可精確掌握製品的數量以配合市場的需求變動，靈活調適生產數量。而流程式生產要求產品批量小、種類多，因此，換模時間的掌握是其中的關鍵。追求加工機器零故障，才能保持生產線之順暢。U型生產線可大幅縮短在製時間，使交期縮短，迅速在第一時間回應市場需求量。台灣製造業者普遍已具有JIT之概念，應加以善用其流程式生產的優勢，使製造現場更為順暢。螺旋型生產線源自日本SONY生產8mm攝錄影機的幸田工廠，是SONY 1991年生產革新運動的重要成果。透過作業員間走動作業，產品一站接著一站裝配完成，裝配作業分工明確，有效的提昇裝配效率。而產品在每一站的裝配作業都要求正確無誤才可進行至下一站，無形中奠定了品質的穩定。對台灣而言，運用螺旋型生產線之穩定品質，針對少量多樣之樣品試作，對於新市場或新產品之開發，能馬上反映市場狀況，收取時效之益。明碁集團總經理李焜耀在聆聽筆者對螺旋型生產解說後也明確指出，螺旋型生產線正是樣品試製階段最重要的生產方式，也是台灣經驗中最欠缺的部分。在台灣也有多家製造業者，將流程式生產執行的相當徹底。以筆者所接觸過的幾家業者為例，台灣台弟為日本兄弟（Brother）縫紉機之台灣廠，為追求國際分工，另在大陸珠海設有主要生產線。台灣據點和珠海據點的分工正符合兩岸分工精神。筆者在台灣廠參觀時，見到其流程化生產之設備，與一人多工程之工作設計，並將其作業標準化，使動作的效率提高，每一個細節都將JIT之精神徹底融入在工作環境中。在流程式生產導入後，配合螺旋型生產線的發展，將使其樣品試作品質更加穩定，回應市場反映速度已能精確掌握市場的脈動。大陸符合U型生產線之大量生產大陸市場在分工角色上，應配合台灣樣品試作階段所判定具有競爭性之優勢商品，針對其從事製造。在最有效的產出下，以最低的成本製造，追求製造利潤的最大。並以有效的生產方式將在製時間降至最低，使交期縮短，可迅速回應市場之需求。以U型生產線為生產基礎，維持生產之順暢，並配合大量生產高附加價值之優勢商品。U型生產線不但可提升生產效率，大幅降低在製時間，為保持生產線順暢，任何生產線上的問題都需徹底解決，使停線時間降至最低。在平時生產作業即可加入作業員之改善意見，由現場人員提供最具體可行之解決方案，使生產線改善更加人性化，以靈活調適工作環境，促進工作現場之生產效率。船井電機在大陸設有生產錄放影機之東莞廠，及生產印表機之中山廠。筆者參觀其工廠，對船井電機流程式生產的徹底貫徹及執行，留下極為深刻的印象。船井電機之生產線雖屬於大量生產，卻具有U型生產線精神，強調一有錯誤馬上停線，並立即找出問題所在，徹底解決後才開始復線生產。面對強大的成本積壓，仍強調一定要將問題徹底解決，使下次再度停線之機率降至最低。又實施流程式生產線，可強調問題癥結所在，並馬上加以解決，維持生產線之順暢。大陸中山廠一開始實行流程式生產時，平均一天要停線3.5小時，如今在不斷改良之下，控制一天停線時間在3分鐘以內。每位作業員都賦予自己改善的責任，並視工廠機器如自己的財產般愛惜，大家一起培養學習改善的思維方式，納入成為平日工作的一部份，並將一人多工程之概念實施於工作設計，將作業員之作業程序標準化，使生產效率提昇，產品交期自然大幅縮短。立足台灣，掌握大陸，放眼全球豐田式生產（JIT）源起於1973年的能源危機後，當時市場需求低迷，提供便宜且具有品質水準之產品，即能夠獲得競爭之優勢。至今，少量多樣的市場需求下，產品除了要求價錢合理、品質穩定外，交期迅速、種類繁多也成為市場競爭的基本需求。豐田式生產至今仍相當符合當代之製造趨勢，可帶領企業邁向另一波事業高峰，歷久而彌新。所謂JIT是指所需的物品在恰當的時候，以適當的數量，抵達適當的生產位置。不只強調適時（In Time），更要及時（Just In Time），即是徹底消除現場作業浪費的動作與時間，有效降低成本，以確保交期的準確。JIT的改善並非止於灌輸知識的教育，JIT更強調透過整個生產組織體來改善生產現場，將組織各部門之功能落實地發揮出來，使即時化的觀念融入生產作息中，形成優良的組織文化。至今，JIT除了造就80年代豐田汽車舉世聞名的成功外，其流程式生產的理念，也蔚為歐美學者加以分析，後繼之研究，如臨界生產方式（Lean Production），也如雨後春筍般出現。台灣製造業不但可藉由流程式生產的施行，改造企業，提昇效率，更可奠定其國際分工之角色。實施JIT，是製造業立足台灣，縱橫大陸市場，放眼全球商機的重要基礎。5S是成功的基礎JIT為無數的企業帶來了改革的契機，但筆者始終深信，相信是成功的前提，要深信JIT能夠改造企業，也才能夠心口合一的身體力行。而5S整理、整頓、清掃、清潔、紀律的徹底實行，是一切改革成功的基礎。由思維的改變，延伸到身體的力行，改革才會成功。JIT的導入程序也是以這樣的基礎為前提。首先，意識的改革，將JIT視為生活哲學般的信仰，深信改革必會成功。接著5S的推行，將5S融入生產作息中，不斷地付諸實踐。下一步實施流程化生產，維持生產的順暢，讓現場的浪費降至最低。平穩化，按照顧客需求，將產品之數量與品種平均地生產。最後，將作業標準化，使製造過程中的人、物與設備作最有效的組合。循序漸進地，將JIT成為生產方式的基礎，並納入每一步的生產步驟中。台灣製造業者應善加運用自身之競爭優勢，將流程化生產徹底實行，並朝向能夠調適樣品試作之螺旋型生產邁進，開發出最符合市場需求之優勢商品，由大陸製造業者以最具優勢之成本將產品量產。正因為台商的兩岸分工和生產方式能夠迅速回應市場需求，且價格合理，擁有歐美或日本業者所難以取代之競爭優勢。展望未來，我們認為結合兩岸分工和生產方式的變革，不僅支配著台灣企業是否走出陰霾，維持台灣製造優勢，更支配著台商在機械、資訊設備和半導體等產業國際競爭力之維繫！（台商張老師劉仁傑為東海大學工業工程研究所教授兼中台灣新世紀文教基金會執行長）第一章 商業流通概論 1.何謂通路？ 答：（1）在產品由原始所有者轉移到最終買者的行錹過程中，擁有產品或促進產品交換的一群公司。 （2）另一個定義，產品與服務的買賣過程中參與企業間關係所形成的系統。 2.流通通路有那些成員，請簡述之？ 答：（1）主要通路成員（Primary Channel Participant） 主要通路成員往往擁有財貨，因此承擔較大的風險。例如：製造商、批發商、零售商。 將原料或組件製成品就叫製造。製造商是重要且顯而易見的通路成員，因為它創造了整個配銷過程的核心產品。配銷過程的平衡就是為了使許多不同製造商的產品能夠送達各處。製造商在製造產品上有大的風險，像寶僑家品（P&G）投資了數百萬美金來開發、市場測試等等。最常見的製造商一些消費性產品、像汽車、家電用品（Applliance）、食品、衣服、藥品及化妝品。 批發之定義是賣商品給零售商，以及工業、商業、公共團體或專業之使用者，或賣給其他批發商。或是像代理商一樣將商品買來賣給上述之個人或公司。 零售是賣商品及服務給消費大眾，以滿足消費大眾自身的需求；因此其與消費大眾之間關係密切，且零售商之間有許多相似之處。零售商結合許多功能以滿足五種基本的消費者權利：在正確的時間、地點，以正確的價格、買到品質好、且符合消費者需要的商品。 （2）專業化通路成員 專業化通路成員則以為主要通路成員提供專業流通服務目的，並收取服務費，風險性較少。 專業化通路成員主要由下列兩類型公司所組成：I. 功能性專業公司功能性專業公司是在商品流通過程中有效率地設計物流配送程序，以及在配銷過程中實際運送產品，或是直接參與銷售過程的服務公司。換句話說，功能性專業公司是從事每日之通路運作，將產品在正確之時間送達正確的地點以支援主要通路成員的行銷策略。包括運輸、倉儲、裝配（推遲、訂做）等作業，所以包括運輸公司、倉儲公司以及物流中心。運輸（Transportation）：功能性公司為主要通路成員所做之服務最顯而易見的就是貨物(Freight)。美國1998年，在貨物運輸上就支出了3270億美元，其中卡車運輸就佔了2560億美元。倉儲(Warehousing)：主要通路成員使用物流公司的倉庫代表了功能性專業服務公司的成長。1998年，公共倉儲業(Public warehouse)及聯合定期服務(Associated terminal services)佔了70億美元，為反不同型態之公共倉儲600億美元中的11.6%。理由可以追溯到改變中的倉儲業本質。公共倉儲的傳統概念是提供暫時的儲存空間給原物料、在製品(Work-in-process)及完成品(Finished goods)。裝配(Assembly)：裝配服務之提供者在配銷通路中修正(Modify)產品，實施最後產品配裝的經濟性。理由是基於物流型態推遲(Form postponement)的潛在利益，物流型態推遲可以減低原有的風險，延緩產品的最後形式以適應最新的交易程序，可以更符合顧客的訂做需求。履行商(Fulfillment)：履行商與製造商、批發商或零售商簽訂契約，幫他們處理及運送特殊形式的商品，或代表他們供貨。履行商是實際作業而不擁有產品。履行商與中間批發商(Merchant wholesaler)之不同點即在於存貨的所有權。商品推銷(Merchandising)不像其他的功能性專業性服務，商品推銷公司並不協助改進物流的效果及效率。推銷服務之存在是為了增加銷售額(Sales)及行銷影響(Marketing impact)。支援性專業公司支援性專業公司提供必要的要素或服務來促進(Facilitate)整體通路績效的公司。不像功能性專業公司，支援性專業公司並不從事通路的銷售或物流。而且並不像主要通路成員及功能性公司般顯而易見。典型主要通路成員及專業化通路成員見圖所示。 主要通路成員製造商（消費財、工業財）農業批發商礦業零售商 專業化通路成員功能性專業公司支援專業公司運輪倉儲裝配代理推銷財務資訊廣告保險諮商研究 3. 物流服務公司為提升效率和作業能力，可透過那些結盟房式進行？ 物流服務公司為提升效率和作業能力往往進行物流結盟，亦使結盟企業之競爭力大為提升。以下說明物流服務公司間主要的做法：1.運輸公司之垂直整合（複合運輸）a.併購b.異業策略結盟c.同業策略結盟2.其他物流服務業結盟類型a.區域性會儲公司間之結盟b.配銷商間之共同配銷c.貨運承攬業d.流通加工業這些公司往往提供許多顧客覺得不方便或是一種負擔的新且獨特的冬加價值服務，例如：組裝、分類、排序、基本包裝以及促銷包裝、包裝、訂價、貼標、資料資理、表單處理、代收款。 第二章 物流、運籌與供應鏈概論 供應鏈 原物料供應 運輸 製造 運輸 成品流通 運輸 最終消費2.企業物流作業的目標為何？ 答：（1）快速回應 （2）最小誤差 （3）最小存貨（4）運送併合（5）品質（6）全生命週期之物流支援 第三章 B to C 2003年9月27日上網訂10月10日回台東之遠東航空機票首先進入遠東航空網站的線上訂線系統，因為是第一次線上訂票因此網站便要求加入會員以獲得更多優惠，我選擇了參加會員！我註冊了一些基本資料包括身份證字號生日等等並且選擇了10月10日晚間7點飛台東的機票.選擇了學生優待票.一共是1380元等一切都選好回送出去之後，網頁立刻跳出你所訂機票的編號並且附上銀行帳號，要求我必須於隔天晚間點前匯款才得保留機位，若超時，則取消訂票！10月10日須提早半小時到機場劃位確認!並告知機票序號.及出示學生證!隔天中午我即匯款進去，晚上便收到一封MAIL通知.已為我保留機位，並提醒我當天別忘了提早到機場劃位！我如期的回台東了10月17日我收到遠東航空的信件，裡面是一張會員卡，專門用來累計里程數的，還有一些會員招待及優惠通知！並貼心的告知我，下次買機票別忘了出示會員卡，我感到非常窩心2004年1月我收到遠東航空的MAIL通知，因為我是本月壽星，因此可用優惠的價格購買一些產品，包括旅行箱等還有一些打折扣的機票，旅行等感想：很多人一直抗拒線上訂票（我就是）因為總覺得線上訂票有安全的疑慮，因此只要是短程旅行都採現場買票，但常常得提早個小時以上去機場排隊，或等補位，實在很麻煩，經過這一次的成功交易，更讓我體驗網路的方便性，且我只要提早半小時去劃位就行了，大方便了！ 第四章 第五章訂正 第六章 心得 長榮海運股份有限公司創立於1968年9月1日，成立之初，僅以一艘二十年船齡的雜貨船刻苦經營，雖創業維艱，但長榮海運憑藉著創造利潤、照顧員工、回饋社會的經營理念，締造了許多航運史上的佳績；發展至今，共經營約120艘全貨櫃輪，不論船隊規模或貨櫃承載量皆位居全球領先地位。1975年，正當能源危機衝擊全球，海運市場銳減之際，長榮海運因洞察趨勢，毅然展開船隊貨櫃化之計劃，以新造的快速全貨櫃船隊，開闢遠東美國東岸全貨櫃定期航線，首開我國全貨櫃船隊之先例。1984年，長榮海運開闢了史無前例的環球東西雙向全貨櫃定期航線，以高效率之全自動貨櫃船，配合完善的電腦資訊連線系統，連結亞、歐、美三大洲之運送服務網絡，提供全球工商業界經濟、便捷與安全之運輸服務。隨著時代快速變遷，為因應市場需求，長榮也彈性地調整營運策略，例如於2002年以二條鐘擺航線取代了經營十八年的環球東西雙向航線。長榮海運服務網絡遍佈全球80多個國家，服務據點多達240餘處，所經營的遠、近洋全貨櫃定期航線涵蓋全球五大區塊：亞洲-北美航線 / 亞洲-加勒比海地區；亞洲-歐洲航線 / 亞洲-地中海；歐洲-美國東岸大西洋；亞洲-澳洲 / 亞洲-模里西斯、南非、南美；亞洲區域航線 / 亞洲-中東、紅海 / 亞洲-印度次大陸地區。除了主要航線外，亦開闢了區域性接駁船的服務網，如加勒比海及印度次大陸等地區，縮短運送時間，協助貨主掌握商機。為滿足全球日益成長的生鮮貨品運輸往來之需求，長榮海運採用了全新的微電腦控制之冷凍、冷藏貨櫃，為全球貨主提供了更具保障的專業生鮮運輸服務，十多年來，該項服務網路已經遍及亞洲、美洲、歐洲、地中海、非洲及澳洲等各主要地區，深獲客戶好評。 近來，長榮海運透過艙位出售、艙位互換或航線聯營等方式，積極與同業間進行策略合作，以期提供貨主綿密的運輸服務與提升營運績效。此外，為了擴大碼頭使用效能，長榮集團自行投資興建貨櫃碼頭，如台灣高雄的第五貨櫃中心、巴拿馬箇朗貨櫃碼頭，及義大利塔連多貨櫃碼頭等，以提高船舶在碼頭的作業效率及降低營運成本。為確保船舶的航行安全，防止海難及汙染事故的發生，長榮海運於1999年成立了長榮船員訓練中心，該中心備有全世界最大的一比四主機模型、全世界第三部的主機控制系統、360度全功能船橋訓練模擬機等。除了新穎完善的實體機具、模擬機室之硬體教學設施外，該中心亦提供船上醫療實作訓練及電腦輔助教學，針對船員進行專業嚴格的訓練，達成人安、船安、貨安三大海洋運輸使命。長榮海運於2003年榮獲英國專業航運媒體勞氏報業集團頒發教育訓練專注卓越獎，表彰該公司在人員專業教育訓練上所做的努力與貢獻。在講究速度、效率與知識並重的新經濟時代，網路資訊科技的應用是企業致勝的關鍵所在，長榮海運以企業全面化來掌握競爭優勢，透過整合全球服務據點及上下游協力廠商的電腦資訊系統，長榮海運推出多項電子商務服務，包括電子船期查詢，提供客戶互動式點到點的最新船期資訊；貨櫃動態追蹤，提供貨主最即時、最正確的貨物動態；電子提單，則提供客戶直接上網查詢提單內容與線上列印提單等服務功能。美國物流管理專業網站LOG NET更於2003年頒發首屆電子商務卓越獎予長榮海運，肯定其所提供的各項電子商務服務。長榮海運一向以不斷提昇服務品質為職志，今後將繼續秉持服務工商界之精神，提供更高效率之海運服務，以協助貨主在全球經貿網中，扮演更重要的角色。 第七章第八章 逆物流管理企業為何須建立逆物流管理的系統?(一) 經濟性考量 1. 企業逆物流活動之採主要著眼於成本、費用之節省，甚至於獲利之提昇為依歸。 2. 經濟規模實為成功逆物流活動之催化因素。 (二) 企業效率之改善 1. 逆物流活動之運用不僅使得逆向物流的問題得以改善，甚至可以幫助正向物流效率之提昇。 (三) 顧客服務之提昇 1. 企業逆物流活動之採行可以藉由有效成本的方式，提供供應鏈顧客顯著的附加價值。 2. 透過有效逆物流活動之採行，可以增加顧問對於服務的滿意程度。 3. 為何要通過ISO 14000 認證? ISO 14000系列是和環境管理技術、工具、方法與策略有關的國際標準組織，所制訂之計劃適合各種規模與不同產業的環境管理國際標準。其主要內容包括了環境管理系統、環境稽核、環境績效評估、環保標章-環境訴求與宣告、生命週期評估、用詞與定義、產品標準之環境考量面指引等七大項。 ISO 14000旨在鼓勵企業自發性建立其本身適用之整合性環境管理系統，包括選擇低危害環境的原料，採用更清潔之生產技術，並以預防汙染、資源節用為方法進行組織環境之持續改善，以維護環境品質，減少對環境的衝擊，保護地球環境並達到企業永續發展之目標。其影響的層面及需要滿足的對象除了顧客外，還包括政府環保單位、環保機關團體、一般消費大眾等。 企業導入優勢 1.創造環保商品提昇企業形象。2.鼓勵產業界從組織內部開始規劃改善環境及預防污染的措施。3.ISO 14000擁有之效力，可降低企業成本、以期達到永續發展的目標。 第九章 供應管理1何為SRM? SRM系統有那些產品?答：(1)SRM為供應商關係管理，企業可利用客製化或標準化產品或服務、特定供應者或低成本供應者、供應流管理要求、中央或地區性執行策略、風險、技術生命週期、核心程序、供應管理技能、供應鏈的領導力、策略機會、主要效益建構一個程序，來檢驗物品及服務的取得侑使用上所涉入的各個層面，並將領導供應商的資源與企業策略目標連結，進強化企在市場上的競爭優勢。(2)J.D. Edwards的產品、雷門資訊系統股份有限公司的電腦產品、富士通Softek SRM軟件2何謂供應流分類的供應策略特徵並舉例?答： (1)非核心/客製化物料與服務的策略：主要供應策略是去了解採購流在企業中的角色以及檢視其它市場替代方案以確保最低總成本。例如資訊系統是持續要客製化的系統。(2)核心/客製化物料與服務的策略：是企業創造顧客價值的要件。例如香水的特殊配方、特別的包裝，是要求供應領導者持續著重在物料與服務型態及使用方法上的創新，不斷產生新機會，以建立競爭優勢。(3)非核心/標準化物料與服務的策略：是公司的大宗貨物商品。從尋找最低成本、最佳的程序簡化革新、最佳的品質一致性的統包供應商策略以管理整個供應流。例如辦公用品。 (4)核心/標準化物料與服務的策略：包含範圍很廣，從販售設備至顧問、基礎化學、顏料、零組件、機器設備、以及專業服務等。這型的供應策略主要關鍵在於專注在領先供應商相關領域的能力評估。例如專業服務。資訊科技管理制度vs.資訊科技，孰輕孰重？管理制度的落實，是企業導入電子化之前的首要工作，工欲善其事，必先利其器，磚瓦都尚未準備齊全，如何蓋出堅實穩固的房子呢？唯有徹底落實管理制度，才能夠協助企業真正成長。文徐文復還記得格林童話裡面的國王的新衣嗎？故事中敘述國王命令衣匠為其打造全世界獨一無二的新衣服，待國王穿上這一套新衣服巡視時，民眾爭相目睹國王神采飛揚的姿態，卻沒有人敢說出眼前所看到的真正景象。忽然間，有位小男孩不經意的脫口說出：國王根本沒有穿衣服，頓時才真相大白。隨著資訊科技的日新月異，與資訊相關的新興行業如雨後春筍般地大量成立，讓市場投資人發揮無比的想像空間。四月中旬美國那斯達克科技股指數連番重挫，引發台灣電子股的骨牌效應，網路公司的獲利前景隨著企業財報的出爐，讓投資人紛紛殺出手中持股。這樣的警訊帶給我們很大的啟發作用，並非所有的高科技產業的獲利情況都值得投資人撒下大筆資金，有的公司可能只是虛有其表，獲利狀況並不如外界預期樂觀，正如格林童話裡的國王一般，穿上透明的衣服（掛上資訊科技的名義），在市場上譁眾取寵。電子化前先落實管理制度從上述的股票市場經驗法則，回頭想想國內正在如火如荼進行的網路投資與產業電子化大計，我們是否該以冷靜及成熟的步伐逐步導入企業的電子化（或電子商務）呢？而不是一味地追隨市場的腳步，反而亂了分寸。因工作之緣，經常有機會接觸台灣中小企業。每當第一次與廠商接觸時，便可觀察到廠商對未來抱著無限憧憬的眼神，頓時讓我們覺得不得不加把勁，希望能立刻幫廠商診斷出企業病根、建立制度，並解決長久以來根深柢固的問題。平心而論，台灣接受國際化的程度相當深，國外企業管理的新觀念與方法不斷地從美日等先進國家源源不絕的進入台灣，也正因為這種新的管理知識，促使台灣製造出的產品能夠在世界各地屹立不搖，建立品牌知名度。尤其最近風靡的電子商務（E-Commence）、供應鏈管理（Supply Chain Management）、企業資源規劃（Enterprise Resource Planning）等先進管理方法，更在市場上引起熱烈迴響。本文的用意並非在資訊科技的e世代裡，潑大家一盆冷水，而是希望廠商在導入電子化之前，能夠更深切的面對周遭處境。管理制度的落實才是導入電子化之前的首要工作，工欲善其事，必先利其器，磚瓦都尚未準備齊全，如何蓋出堅實穩固的房子呢？因此，管理制度的健全是廠商在推動電子化任務前的首要工作，唯有徹底落實管理制度，才能夠協