1-王继武老师《新产品开发项目管理》.doc

研发项目与质量管理专家 王继武老师年度精品课程系列新产品开发项目管理【建立项目流程、组织和工具，由市场需求来驱动研发团队】一、课程背景：进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。但通用的项目管理更适合于工程建设、IT服务或公共设施建设类企业，制造业有其内在的规律和需求。二、课程目的：精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。三、课程特色：课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。四、参加人员：负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。五、课程提纲：（12小时/2天）单元主要内容目的0破冰案例研讨某主机厂逆向研发模式面临的困境总结企业在产品研发上遇到的共同问题技术创新面临的四大坑什么是新产品开发流程引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力新产品开发的关键能力1项目和项目管理的概念什么是项目（Project）及项目的特征帮助学员建立基本的项目管理知识，为后续的内容打基础练习一：识别项目与非项目项目的三重约束项目管理及其发展项目管理的五大过程项目管理九大知识领域项目与运营的区别2结构化的同步开发流程流程需要优化的征兆强调结构化便于提高工作的重复性新产品开发流程的结构化流程非结构化和结构化的平衡产品开发流程阶段划分案例：汽车产品开发流程新产品开发流程与项目管理的关系梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接产品开发流程与项目管理的活动对应产品开发流程与项目管理相辅相成的关系3新产品开发项目管理的实施：流程篇产品开发三大流程与项目管理新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具提出课程的主题项目管理六大流程之一：项目需求流程贯穿项目周期的关键流程需求管理：需求基线链实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS分析法案例：客户$APPEALS要素Kano模型分析：客户需求的分类$APPEALS方法的具体步骤实现从需求到系统方案的工具之二：QFD质量屋的信息元素案例分析：QFD分组练习二练习如何识别项目需求需求管理的沟通方式项目管理六大流程之二：项目计划流程把项目需求转化为有序的工作计划制定及管控的流程制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）WBS活动定义及项目交付物WBS的分解方法和分解标准案例：某产品的WBS分组练习三练习如何编制WBS制定计划的第二步：活动排序形成进度计划制定计划的第三步：估算活动工期工作活动的时间参数模板：规范化的活动与经验数据库规模、工作量估计常用方法关键路径分析一个完整的计划内容范例讲解计划制定的要素流程分级与计划分层计划与组织、人员的对接项目计划的层次性制定计划的第四步：资源、预算分配资源管道管理制定计划的第五步：项目计划的监控项目计划控制时机及方式计划监控点设置的原则制定计划的第六步：工作计划的调整项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程在冒险中寻找机会风险管理模型风险识别两类主要的项目机会和风险产品风险类别风险评估矩阵和决策矩阵制定风险管理计划模板：风险管理计划风险控制及监控分组练习四练习如何进行项目风险识别、评估和响应项目管理六大流程之四：项目控制流程是对流程的控制配置管理项目质量控制的基本活动产品设计和测试分组练习五练习如何进行项目质量控制项目成本管理转变产品成本控制的思路，将控制点落在设计阶段产品开发过程中的成本策划开发阶段成本分解重点将成本差异转变为开发课题物料成本的控制：前期采购在新产品开发项目中整合采购，将产品需求传递至供应商前期采购的启动采购流程与供应商前期参与新产品开发项目小组与采购的互动成本策划的基本原则项目控制的工具：设计评审和验证设计评审时机及内容分组练习六练习如何编制设计评审表设计评审的流程与结论项目管理六大流程之五：项目状态流程清楚到达项目目的所经历的过程项目状况包括的内容识别偏差：项目状况审查项目状况进展与建议的沟通方式模板：A3报告（汇报计划进展型）项目变更管理模型变更类型与变更评估的团队及评估维度项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程解决偏差纠正措施的备选方案选择最有价值的解决方案项目纠正措施的沟通方式：模板：A3报告（提出建议型）流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品4新产品开发项目管理的实施：组织篇项目组织类型及其比较回顾常见的几种项目组织类型项目管理办公室（PMO）的职能帮助企业对照自己的需求，建立合适的PMO项目管理办公室（PMO）的演进路线项目团队的组建项目选择的选择与评估项目启动方式模板：项目任务书（Project Charter）项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权项目经理应具备的能力项目成员的招募与培训项目成员的职责分工案例说明项目团队管理的关注点案例分析：项目组织与项目团队项目评价项目团队的解散：项目验收与收尾模板分析产品设计移交：模板：生产准备状况检查表项目评价模板：经验教训管理项目领导力组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素5新产品开发项目管理的实施：工具篇项目可见性了解项目团队正在做什么，有多忙碌提高项目可见性的工具之一：走动式管理提高项目可见性的工具之二：会议提高项目可见性的工具之三：十大问题清单提高项目可见性的工具之四：项目绩效案例分析：如何制定KPI承诺项目输出文档模板分析分组练习七练习编制项目文档课程总结六、本课程代表性客户：霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器）广州南车城市轨道装备有限公司（国企，地铁车辆）南车集团长江车辆有限公司（国企，铁路货车）长春华翔轿车消声器有限责任公司（民企上市公司，汽车零部件）长春英提尔汽车饰件有限公司（中加合资，汽车内饰件）江苏新康华机械有限公司（民企，轨道交通用铸造件）惠州市标顶