【绝版参考范本】XX股份公司职业生涯规划说明书【稀缺资源，路过别错过】8

受职业生涯规划人姓名 部 门时间段职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书职业生涯规划说明书X股 份 有 限 公 司二 O一 O年八月一日一、 基本 情况 姓名 曾用名 性别 民 族 照片出生日期 籍贯户口所在地 身份证号码家庭住址、邮政编码 参加工作 时 间学历 学校名称 /培训机构 起 止 年 月 专业及证书 学习形式学 历 及 专 业培 训 工作 经 历 何年何月至何年何月 任职单位 任何职务 /岗位 证明人 联系方式家庭 主 要 成 员 姓 名 与本人关系 工 作 单 位二、 测评 分析 1 人格特质 ： 有比较强的领导欲望 ， 良好的合作精神 ， 以极其灵活的思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力的自制能力，并 重印象，容易接受社会化程序。2 管理技能 ： 善于组织活动 ， 并能细致 ， 全面思考问题 ， 决策果断 ， 比较注重现象与工作中积累的经验运用在管理工作中。3人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀的协调能力。4 专业知识 ： 没有系统的人力资源理论知识 ， 但在人力资源专业操作上有较全面工作方法。5动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。三、 生涯 机会 评估 分析 1 组织发展战略 ： 某 X股份有限公司是通讯行业第一家上市公司 ， 是集研发 、制造 、 销售为一体的具有相对强势的中国最大的电话机企业 ，公司将运用品牌战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研 发，生产制造及经营管理的全方位扩展，实现由传统电话机领域向高科技通讯终端产品和系统产品的转变。保持通讯市 场领域的领先地位。战略目标如下：时间经济指标 201年 2012年 2013年 2014年 2015年产量（万台）销售额（亿元 ）利润（万元）创汇（万美元 ）2.人力资源需求：努力满足人才的需求，某通讯秉承 “ 为员工创造机会 ” 的理念 ， 坚 持 “ 以 人 为 本 ” 管 理 。 为 员 工 提 供 宽 松 和 良 好 的 发 展前 景 ， 在 实 践 组 织 发 展 战 略 目 标 的 同 时 ， 企 业 对 市 场 开 拓 ，产品研发，经营管理等人才的需求规划如下：人才队伍 201年 2012年 2013年 2014年 2015年管量人才 研发人才 技术人才 营销人才3生涯机会评估分析：四 三年 生涯 目标 1职业选择方向的分析。 以性格 、 气质 、 个性上 ， 从其自我申报及面谈分析 ， 其选择人力资源职业 ，有助于事业上的发展，适合于人力资源职业匹配。 个人兴趣上倾向于对人的研究、管理、开发。 其有丰富的工作经验，具备对做好此职业的前提条件及关键因素。2生涯路线选择：以行政管理方向发展，作为自己的生涯路线。3三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。4人生终极目标：创业兼企业培训讲师。五 行动 计划1工作岗位发展路线时 间数 量2继续教育培训发展路线 每年听 1 2次本学科学术报告讲座每年接受 2 3次本专业培训3）计划（略）六 评质与回馈（略）附： 职业生涯设计表图一 人力规划与员工生涯规划图二 职业生涯规划要素关系图三 生涯发展视窗图四 职业生涯规划模式图五 职业生涯行动申报表图六 面谈手册图七 职业生涯路线图图八 职业生涯路线分析过程图图九 职业生涯发展管理图图十 1职业生涯管理角色一览表十一培 训主 管 招 聘主 管 人 力资 源主 管 行 政人 事部 副经 理 （ 人力 资源 部副 经理 ）晋 升 晋 升职业 生涯 设计 表表一 性 名 性 别 年 龄 政治面目现工作部门 现任职务 到职年限现有职称 到职年限个人因素 分析结果 环境因素分析结果 职业选择 生涯路线 选择职来生涯目标 长期目标 完成时间中期目标 完成时间短期目标 完成时间完成短期目标 计划与措施完成中期目标 计划与措施所在部门主管 意见人力资源开发部门意见目标选择 确定方向职位工作观 察 工 作表现 /行为评估事业生涯 规 划 的 决环 境 、组 织 改变 再循环做 决 定 的 方 法图二 评 估中 心 (Asesm entCentr)乔 哈瑞 视窗 （ JohariWindow）沟 通分 析（ TransactionalAnalysi）生 涯路 径（ CarerPaths）管 理发 展（ Mangem ntDevlopm ent）职 缺公 告（ JobPosting）技 能盘 点（ SkilsInventory）绩 效评 鉴（ Perform anceApraisl）提 供决 定的 资讯 来源上 司（ Bos）上 司的 上司 （ BosBos）同 事（ per）委 员会 （ Com m ite）自 己（ Self）决 定 的 类 别升 迁（ Prom tion）调 动（ Transfer）开 除（ erm inate）冻 结（ Freze）降 级（ Dem ot）退 休（ Retire）调 薪（ SalryChange）人力 规划 与员 工生 涯规 划图图三职业 生涯 规划 要素 关系 图知己 性格兴趣智能情商气质价值观知彼 组织环境 组织发展战略 人力资源需求 晋升发展机会政治环境社会环境经济环境抉择 职业抉择路线抉择目标抉择行动措施图四 员工个人知道 员工个人不知道ABCD在个人与公司组织的关系中 ， 有些部分 A是个人与主管都知道 ， 有些部 分B主管知道 ， 而员工不知道 ， 有些部分 C是属个人的潜力 ， 个人知道 ， 而主管不知道，有些部分 D是主管与部属均不知道的部分。 生涯 发展 视窗 图当 员 工 开 始 写 个 人 事 业 生 涯 规 划 时 ， 以 下 列 的 问 句 回 答 对 象 ， 来 填 写 规 划的内容。 （ 1） 首 先 画 一 条 线 ， 代 表 你 的 一 生 ， 在 这 条 线 的 某 处 画 一 个 “ ” ， 代 表 现 在你所在的时间位置。（ 2）在 “” 下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任 、 特质 、 需求及期望等等 ， 只要想到能说明 “ 我是准 ” 的事情 、 现象 、 状况或心态 ， 都可以列出 。 这些项目可以写在一张纸上 ， 也可分别写在不同的小卡片上 。 然后再将这些项目按个人的想法 ， 以优先顺序或重要性排列起来 。（ 3）然后根据上述的项目，来回答下列的问题 a、哪些是暂时的？哪些是永远的？主管知道主管不知道b、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目，你希望摒除掉？c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？（ 4） 、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题： a、 过去曾有哪些事情 ， 让自己很兴奋 ， 希望再有机会尝试？或许这些事情应列入你末来的计划中。b、 你觉得工作上 ， 哪方面最能得心应手？哪些技术 ， 你最强？哪些人际并系你处理得最好？c、 把你的现况及你对工作的期望列出来 ， 你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、 你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？你心中理想 的工作、人际并系是什么样子？e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始着手？f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需要用了？g、 在你计划中 ， 弹性在哪里？你的理想行不通 ， 你的次要的选择是什么？（ 5） 从现在起 ， 每天写日记 ， 自我反省 ， 自我思索 ， 从文字中去了解自己的感受及价值观。（ 6） 描述理想工作应有哪些资源可以运用 ， 哪些资源是你可以掌握的 ， 哪些资源的获得，你需要他人的协助。（ 7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。 当员工写了个人事业生涯规划 ， 一定要经过主管过目及讨论 ， 该规划案 是 否 可 行 ？ 与 公 司 目 标 的 方 向 是 否 一 致 ？ 主 管 能 在 其 中 扮 演 何 种 角色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项的详细讨论及修正后 ， 第一份由员工个人保存 ， 第二份由主管保留 ， 第三份送人事部审查后 ， 存入个人资料档案中 。 员工与主管讨论过程中 ， 应将规划内容转变成具体的行动方案 ， 如提供教育训练的机会 ， 升迁轮调动及学习的机会 ， 等等 。 但规划内容的执行 ， 必须在当时公司的现况许可下进行 ， 员工应有所认知 ， 即视当时现况 ， 规划内容可以修改以附和公司最大的利益 ， 公司有前途 ， 个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯规划是有一定规范要遵守的。图五 组织需要 匹配过程 个人需要主 要由 组织 启动 和管 理人 生计 划 1、 战略 经营 计划2、 工作 角 色计 划3、 “ 人 力 ” 计 划 和 人 力 资 源 存储成 长和 发展 计划 1、 发展 计划 的存 储2、 发展 活动 的复 查和 评估工 作分 析， 招 聘和 挑选 ， 引 进， 社 会化 ， 始 业培 训， 工 作设 计和 工作 分配监 督和 辅导 ， 实 绩评 定和 潜力 评枯 ，组 织奖 酬， 提 升和 其他 工作 变化 培 训和 发展 机会 ， 职 业咨 询，共 同的 职业 计划 ， 和 复查 ，求 安稳 和不 闻不 问计 划职 业或 工作 选择早 期职 业问 题1、 查找 个人 的贡 献区2、 学会 组织 如何 适应 组织3、 有生 产出 能力4、 看 清自 己在 职业 中的 一种可 行的 前途中 期职 业问 题； 1、 查 找个 人的 职业 锚 ， 围 绕职 业锚 形成 自己 的职 业 3、 一专 对多 能更 员和 人事 调整 计划继 续教 育和 回炉 ； 工 作再 设计 ， 工 作丰 富化 ， 工 作轮 换， 工 作 和 奖 酬 的 择 一 模式 。退 休计 划和 咨询 ， 后 期职 业问 题 1、 成为 一名 良师 益友2、 发挥 自己 的经 验和 智慧3、 流出 和退 休更 新人 力资 源库 存，更 员培 训的 方案 ， 职 位开 放的 信息 系统 ， 工 作再 分析 和工 作， 角 色计 划， 新 的招 聘圈 来 自 组 织 内 部 或 外 部 的 新 的人 力资 源职业 生涯 规划 模式 图表六 本表由那些希望申报者填写 已经申报过的内容不必重 复申报。 本表流程：本人填写 交给上司填写 返回本人保管1 过 去一 年 取得 的 成绩1过去一年所从事的主要工作成绩 主要工作 主要成 绩2过去一年能力提高情况（在相应 中 处打 “ ” ） 曾 作出 过 努力 并 获得 提 高的方面 能力 提 高 情 况 提高很多 提高较我 一般 事实与理由 没怎么提高 完全没有提高3其他实绩 改 进或 改 善工 作 方面 质量 方 面 成本 或消 耗方面本 人保 管 职 业 生 涯 行 动 计划 申报 表 姓 名 部 门 填 写日 期 年 月 日续表I现状4现在的工作与工作场情况（在相应处 中打 “ ” ） 工作情况 工作场所情况a. b. c. A B c. 太 难 较 难 正 合适 较 容易 太 容易 负 担过 重 负 担较 重 一 般 较 轻 太 较松 有 很大 问题 有 点问 题 还 可以 没 有什 么问 题 完 全没 问题 充 满活 力 较 有活 力 一 般 没 什么 活力 完 全没 有活 力 能 充分 合作 大 致能 合作 还 行 不 太能 合作 完 全不 能合 作 完 全有 希望 大 体有 希望 很 难说 没 多大 希望 根 本没 希望 你对工作的意见和建议 你对工作场所的意见和建议 在 职业 生涯 中， 自认 为在 职务 工作 、知 识、技 能和 经验 方面 具有 哪些 方面 你 是否 认为 在工 作中 发挥 了能 力I 今后 一年 目 标任 务 和自 我 开发 目 标5 今后 一年 所从 事的 工作 以及 自我 开发 上的 主要 课题（ 按 5W1H进 行设 计， 即何 事、 何时 、何 地、 怎样 进行 自我 开发 ） 今 后的 主要工 作任 务 目标 达 到目标 、完 成 任 务需 要 作 出的 努 力 （ 课 题 ）6 自我 工作 能力 评价 （对 照， 检查 ）评 价要 素 评 方 长 处（ 事实 依据 ） 短 处（ 事实 依据 ） 知识 能力 知 识 技 能 经验 性 能 力 判 断力 创 造力 组 织力 表 达力 计 划力7 对上 司的 希望 和要 求（ 包括 希望 得到 指导 和帮 助的 有关 内容 ）上 司意 见和 评语 （事 实依 据或 理由 根据 ） 年 月 日 印表八 面谈手册（示例）1 面谈 开端 的好 坏， 将影 响面 谈局 面， 因此 ，必 须充 分注 意从 何入 手开 始面 谈。开 场白 接 近话 题的 方法 （例 举）从 个人 私事 方面 引 出 话题 从 本人 的兴 趣、 爱好 和特 长入 手展 开面 谈 。 （ 如近 来钓 鱼水 平是 否有 长进 ？）从 本人 的健 康状 况入 手 ， 开 始面 谈 ， （ 如 早些 时候 听说 你身 体欠 佳 ， 近 来怎 样 ） ？从 现 实 的 生 活 ， 包 括 家 庭 生 活 、 生 活 环 境 和 生 活 质 量 方 面 入 手 ， （ 如 父 母 身 体还 好吗 ？）从 本人 的性 格属 性方 面入 手 ， （ 如最 近你 工作 得不 错呀 ！ ）从 将来 的希 望入 手， 进行 交谈 。 （ 如今 后在 未来 的人 生方 面有 什么 打算 呢？ ）请 谈 谈 对 本 部 门 现 状 与 未 来 的 见 解 ， （ 如 近 来 本 部 门 生 产 率 低 于 其 他 部 门 ， 想听 听你 的意 见 。 ）请 谈 谈 对 本 企 业 现 状 与 未 来 的 见 解 ， （ 如 竞 争 对 企 业 近 来 有 所 变 革 ， 你 认为 哪些 方面 发生 了实 质性 的变 化？ ）请 谈 谈 本 人 在 接 受 教 育 方 面 有 哪 些 希 望 ， （ 如 你 参 加 是 否 希 望 某 种 讲 座 ？ 为 什么 ？）从 “ 上 司 评 价 ” 与 “ 部 下 评 价 ” 的 差 距 中 入 手 ， （ 如 我 对 你 的 评 价 似 乎 严 格 了些 ，你 认为 呢？ ）从 确 认 职 责 入 手 ， （ 如 你 已 经 晋 升 为 班 长 了 ， 作 为 班 长 ， 你 今 后 一 年 打 算 怎 么干 ？）从 改善 工作 入手 ， （ 如你 的提 的建 议和 方案 是否 行得 通？ ）从 工 作 现 场 的 问 题 不 满 出 发 ， 转 入 话 题 ， （ 如 有 人 认 为 本 部 门 沟 通 不 好 ， 你 觉得 如何 ？）2 对性 格、 资历 和态 度不 同的 部下 ，如 何采 取不 同的 基调 ，造 成不 同的 气氛 ，展 开面 谈类 型 展 开面 谈的 要点 备 注启 发型 首 先承 认和 肯定 成绩 ，予 以表 扬和 赞许 。对 存在 的问 题和 不足 ， 不 由上 司直 接说 出来 ； 而 是通 过启 发 、 诱 导 、 暗 示 、 提 示和 点拨 ， 让 部下 自我认 识、 自我 觉悟 ，进 而自 我反 省。对 如何 改进 错误 ， 弥 补不 足 ， 不 直截 了当 地予 以指出 ； 而 是通 过部 下自 我反 省 、 双 方商 讨 ， 由 部下 本人 提出 解决 对策 。面 向激 励。 这 是一 种基 本的 类型 ，差 不 能 能 适 合 任 何 性格 、资 历和 态度 的人 。续 表情 感型 在 尊重 对方 人格 的前 提下 ，或 褒扬 ，或 呵叱 ， “ 喜 笑怒骂 皆成 文章 ” ， 以真 情实 意打 动对 方， 推进 面谈 适 合 于 那 些 自 尊 心很 强 或 老 资 格 的人 。鞭 策型 以 前所 未有 的严 厉态 度 ， 予 以训 斥和 无情 鞭策 ； 给 对方以 强烈 的震 憾 ， 给 对方 以强 大的 压力 ， 以 求对 方的 奋起和 觉醒 。 适 合于 那些 缺乏 干 劲 ，没 有压 力或 幼 雅 的人3 对那 些观 念、 姿态 不同 的部 下， 如何 把握 测重 ，展 开面 谈在 面谈 过程 中应 该注 意分 寸 ， 对 那些 责任 心很 高 、 问 题意 识很 强的 以及 以往 工作 业绩 很高 的人 。不 必面 面俱 到， 给予 详细 的指 导； 只需 予以 信任 ，提 出要 求， 由他 本人 去作 出努 力。重 要的 是如 何依 据事 实 ， 去 对不 同观 念 、 姿 态的 人作 出区 别 ； 具 体方 法就 是按 下列 问题 作出判 断， 以确 定面 谈的 测重 和内 容。 是 否只 要完 成现 在所 担当 的工 作就 可以 了呢 ， 还 是应 该扩 大其 工作 范围 ， 或 提出 更高 的挑战 性目 标。 增 加工 作量 、扩 大职 责范 围或 提高 工作 目标 书何 种程 度为 宜。 给 予何 种期 望和 要求 ，予 以何 种开 发与 培养 。4 为了 顺利 进行 、展 开面 谈， 需要 纠正 何种 错误 倾向 ，需 要建 立何 种观 念和 对策 。现 实中 存在 的错 误 倾 向 纠 正的 原则 与观 念 对 策与 技巧进 入面 谈 由 于面 谈双 方每 日相 处 在 一起 ，彼 此非 常熟 悉 ，误 认为 没有 消除 面谈 对 手 紧张 感的 必要 ， 而 直截了 当地 迅速 转入 正题 。 在 一对 一进 行谈 话时 ，谈 话双 方往 往 一反 往常 、自 觉不 自觉 地认 真起 来 、 严 肃起 来 ， 这 是理 所当 然的 事 ，所 以， 在开 始面 谈时 有必 要消 除彼 此 的戒 备心 理， 制造 和谐 而略 带轻 松 的气 氛。 说 些客 套话 ，拉 拉家常 。谈 些 工 作 方 面 无 关 紧要 的事 。注 意事 情 、 语 气和 语调 。允 许部 下 思 考 往 往会 出现 这种 倾向 ， 把面 谈弄 成 “ 传 询 ” ， 没完没 了提 问 。 提 要求 、 不 管对 方是 否听 进去 ， 是 不已经 接受 ， 一 个劲 地说 个没有 完。 要 让部 下明 确理 解上 司的 要求 和希 望 ，并 牢牢 地记 住， 需要 有足 够的 时 间， 允许 部下 思考 并得 出相 应的 结 论 。 在 这方 面来 不得 仓促 和马 虎 。 允 许 部 下进 行认 真的思 索 ， 让 部下 得出 自己的 结论 。给 予足 够的 时间 去想 一 想。避 免冷 场续 表适 当 记录 经 常出 现这 种情 况 ， 整 个面 谈自始 至终 上司 一个 人说 ， 无 视部 下的 期望 和要 求 ， 剥 夺部 下发 言的机 会， 把部 下视 作废 物。 重 要 的 是 要 让 部 下 产 生 工 作 热 情 和 干 劲 ， 让 部下 产生 提高 工作 能力 的愿 望 ，对 上 司 来 说 应 该 认 真 听 取 并 适 当 记 录 部 下 的 这 种 工 作 热 情 和 愿 望 ； 在 实 施 过 程中 予以 核实 。 让 真听 部下 的意 见记 录 部 下 怕 述 愿 望 的 要点 。切 记不 能作 听写 。共 同 意识 的 建 立 一 些 上 司 在 面 谈 中 对 谈 话 中 涉及 到的 某些 事情 特别 感兴 趣 ， 尤其 是那 些阴 暗的 、不 光彩 的事 ，刨 根问 底、 穷追 不舍 ， 面 谈的 宗旨 是搞 好工 作 ， 提 高生 产率 ，提 高 业 绩 ， 需 要 的 是 上 司 与 部 下 之 间 的 齐 心 协 力 。 面 谈 从 某 种 意 义 上 说 是 建 立上 下级 之间 良好 关系 的条 件， 着 眼于 工作 、做 好工 作 。致 力于 共同 努力 、 合 作共事 。话 题 的 转 换 从 面谈 开始 到涉 及正 题 ， 从 一个正 题转 另一 个正 题 ， 通 常要 经历活 题的 转换 ； 往 往会 因转 换话 题不 自然 、 草 率而 产生 紧张 ， 致 使问 题得 不到 深入 解决 ， 停 留于 表面 形式 而不 得不 结束 话题 ， 在 转 换 话 题 时 切 忌 变 音 变 调 ， 越 是 进 入 重 要 的 话 题 ， 越 应 该 显 得 从 容 而 自 然 ， 不 让 对 方 思 想 负 担 加 重 、 心 情 紧 张 ， 在 开 始 面 谈 时 就 应 设 法 消除 紧张 空气 ，转 换问 题 ， 力 求合 乎自然 且圆 滑。语 气语 调要 婉转 ，思 路力 求清 晰 、 言 谈需加 修饰 ，消 除棱 角 。突 破 思 维 程 式 往 往有 这种 情况 ， 一 些错 误的 观念 顽固 不化 ， 并 以不 同的 形式 表现 出来 ， 致 使老 问题 一直 得不 到有 效解 决 。 不 仅使 上司 本人 的努力 化为 乌有 ， 而 且会 招致 部下 的耻 笑， 当 上 司 在 面 谈 过 程 中 一 量 发 现 部 下 有 偏 见 ， 或 者 陷 入 原 有 错 误 观 念 之 中 而 咣 不 出 来 的 时 候 ， 应 该 打 破 常 规 ， 例 举 与 话 题 有 关 的 他 方 面 的 事 实 ， 来 帮 助 部下 摆脱 公似 是而 非的 观念 误区 。 提 出 某 种 意 外 的 问 题 引发 部下 多角 度 、 钱 方位 思考 问题 。对 部 下 已 经 意 识 到 有 问题 处， 不断 进行 阐述 。对 部下 没意 识到 的方 面 ，提 请注 意。启 迪 部 下自 主 意 识 倘 若上 司采 用 “ 说 教 ” 的 方法 ，采 取 “ 压 制 ” 的 态度 ， 那 么部 下自 然会 采取 “ 守 势 ” ； 从而 压抑部 下自 尊自 强的 信念 。 这 是经 常出 现的 偏向 。 有 必 要 启 迪 部 下 自 强 不 息 、 发 奋 图 强 的 精 神 ， 不 断 在 肯 定 和 赞 扬 中 深 入 话 题 ， 在 相 互 诉 说 中 启 迪 部 下 的 自 主 精 神 。 越 是接 近话 题的 核心 ， 越要 注意 正面 激励 。予 以充 分肯 定 ， 提 供依 据和 资料 ，增 强信 心。续 表中 止 面 谈 经 常会 遇到 这种 倾向 ， 不 问情 势是 否适 ， 面 谈是 否可 以继 续 ， 甚 至事 先毫 无准 备和筹 划， 一味 强行 进行 面谈 ，从 不考 虑在 必要 情况 下 ， 中止 面谈 。 改 面谈 的技 巧和 对策 。 只 有 当 部 下 觉 得 面 谈 是 件 有 意 义 的 事的 情况 下， 才会 乐意 前来 接受 面谈 。 即使 面谈 准备 很充 分， 也会 出现 意外 ， 诸如 身体 状况 、 部 下态 度的 变化 而使 面谈无 法继 续进 行下 去。 在这 种情 况下 ， 企图 勉 强 进 行 ， 不 可 能 会 有 什 么 好 收 获的 。 需 要及 时抓 住机 会 ， 及 时中 止面 谈 。日 后可 以重 新寻 找机 会 ， 按 前次 面谈 的脉 络 ， 继 续进 行 ， 这 也不 失为 是一 种明智 之举 。在 寻机 中止 面谈 时 ， 切 记不 要在 气 氛 特 别 不 好 的 状 态 下 中止 面谈 。结 束 面 谈 通 常 一 些 上 司 在 结 束 面 谈时 ，草 草收 场， 不作 总结 ，对 重 要 谈 话 内 容 不 作 概 括和 相互 确认 ， 致 使部 下在 离开 面 谈 现 场 之 后 ， 不 知 所措 ，依 然故 我， 我行 我索 ，过 去的 错误 得不 到纠 正 。 正谓 徒劳 而无 功， 功亏 一匮 。在 结束 面谈 之际 ， 上 司应 该把 事先 准备的 “ 谈 话要 点 ” 和 在谈 话后 记录 的作 一总 结 ， 上 下级 之间 互相 认可 。 这 样会 使面 谈出 现 “ 乘 数 ” 效 应 ， 一 定要 养成 这种 习惯 ，贯 彻于 面谈 实施 过程 。 让 部 下 简 要 确 认 一 个 今 后面 谈的 主要 内容 。 上 司予 以补 充。 或 者相 反 ， 上 司总 结 ， 部 下补 充。 一 些重 要的 事项 和期 望 ， 必须 记载 下来 ，并 互相 认同 。谈 话 时 间 在上 下 级 之 间的 分 配通 常 在 面 谈 过 程 中 是 上 司说 得多 ， 部 下说 得少 ； 一 方滔 滔不 绝， 一方 沉默 寡言 ；似 乎 上 司 天 然 为 “ 说 客 ” ，部 下 理 当 是 “ 听 众 ” 。 其 结果 是说 者累 ， 听 者倦 ， 无 济于 事。面 谈的 真谛 ， 不 在于 显示 上司 的能 说会道 ， 下 级的 唯唯 诺诺 。 话 不在 多而 在于精 ，谦 虚并 不会 失去 领导 者的 才干 。 重要 的是 如何 通过 面谈 ， 开 发人 才 ， 沟 通上 下级 关系 。 上 司 谈 话时 间 比 重部 下谈 话时 间比 重图八 行政管理 专业技术60岁 60岁（局级） 5岁（副局级） 50岁 50岁（正高级职称 ）（处级） 45岁（副处级） 40岁 40岁（副高级职称）（正科） 35岁 35岁（中级职称）（副科级） 30岁 30岁（初级职称）24岁职业 生涯 路线 图图九职业 生涯 路线 分析 过程 图我 想往 哪一 路 线发 展？ 价 值 理 想 成 就动 机 兴 趣 我 适合 往哪 一 路线 发展 ？ 智 能 技 能 情 商 学 历 性 格我 可以 往哪 一 路线 发展 ？ 组 织环 境 社 会环 境 经 济环 境 政 治环 境自 己 的 人 生 目 标分 析 自 己 与 他 人 的 优劣 势分 析 挑 战与 机会 分 析目 标取 向 能 力取 向 机 会取 向综 合分 析生 涯路 线的 确定图十员工个人发展目标 组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适性评价末来职务设计生涯发展规划自我启发、成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业 生涯 管理 发展 图图十一 职业生涯管理角色角 色项 目 目 的 员 工的 角色 主 管的 角色 人 力资 源管 理 部 门的 角色职 业 生 涯 目 标 确 定 职 业 生 涯 努 力方 向 实 现 人 上 的 理想 剖 析自 己。 分 析有 关因 素。 规 划自 我发 展目 标 为 员 工 提 供