远卓——现代型报告2.doc

方法 ：1.类比法使用时机：当您相对种形势或方案寻找可供选择的创造性见解时，使用此方法 所获所得：从不同的角度以新的眼光看待问题执行步骤：1. 给你所考虑的问题下个清楚的定义。2. 将您所考虑的问题与另一个大家熟悉所熟知的问题做比较。3. 对大家所熟悉的那个问题展开讨论。4. 比较讨论的结果或观点，并将其引申回源问题上。5. 根基研究结果创造付诸实践的途径。其他信息：具体案例：问题：新产品进入市场的速度需要加快。如何借助现有知识练练练教练设备开始身体素质实际练习时间的把握其他选手战绩如何如何借助现有知识训练有否有帮助是否还需要其它帮助我们通常会在哪些方面浪费时间是否可以引入一个试行方案什么是关键的质量问题因素产品需要何时打出竞争会起到什么问题类比：产品进入市场好比为打破四分钟英里赛记录一样。将类比中的这一些思想运用在源问题中。是否可以引入一个试行方案？关键所在适当地运用图片来体现所产生观点的创意。让参与的人认识到事物的本质很重要-确保人们能够对整个过程充满信心。如果类比法达不到预期效果，不要试图在作牵强类比。可以运用多个类比同时来反映问题个的各方面。比如，同时引用四分钟英里赛和人类登月活动。方法 ：2平衡积分使用时机：当您想把某个构想或战略转化为具体的方法和目标时，使用此方法。所获所得所获所得：可以较清晰地看到与以下参考因素的构想或策略相关的商业业绩，包括：经济效益，企业内部因素，学习/增长，客户。执行步骤：1. 确定公司的操作领域及其发展，公司在该产业中的位置-按时间顺序考虑昨天，今天明天。有帮助的方法83：“SWOT分析”，方法56“产生选择”，以及方法27：“PEST分析”2. 购建或确定公司的构想与战略。在日常工作规阵中的策略栏里可找到一些有用的方法。3. 确定一些潜在的、与商业活动息息相关的衡量因素。4. 依据每个方面/衡量点将公司的构想细分，并形成该方面的总体发展战略方针。参考右盅的图表。5. 确定成功的关键因素。6. 给各个方面制定可实行大衡量标准，充分考虑标准的互相影响。方法84：“系统思维”就可提供一个有效的方法。同时也应该确认标准间可能引起的排斥效应。通过方法78：“解决方案效果分析”来将个标准逐一分析，会很有帮助。7. 对这些标准进行整体分析，确保它们“平衡”地反映了所需考虑的各方面，8. 构建一个综合的总体记分卡，并在企业内部获得认可（人们也许会要求您提供制定记分卡的背景资料）。9. 以此总体记分卡为基础，依企业的经营层次向下创建更为详细的卡片，以将企业的整体策略细分到日常工作任务中。10. 为每一种标准制定预期目标，确定它们及包括短期目标也包含长期目标。11. 为实现既定的目标和战略制定具体行动计划。对计划进行优先排列的非常关键。12. 保持经常性的反馈总结，并把它作为员工日常工作的动态职能部分。公司不应该把已有的衡量标准注入到记分卡中去。他们应该应以一个全新的角度审视业务的经营，并同时开发相应的经济效益与非经济效益的标准。从不同方面及在不同的时间段来观察公司的经营可以使管理者对企业的经营有很深入的理解。Q1和Q2的利润市场百分比设备周转率对设备保养的监督淡季促销活动开发新的潜水场所设计并实施地/设备维护流程确认并参加适当的培训课程客户关系（为实现构想，我们应当如何在客户面前表现）内部经营操作（为使我们的股东和客户满意，我们应单采取什么样的经营措施呢？）经济效益(为取得经济效益，应当如何在股东前表现呢？）学习/增长（为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢）高额、持续的收入员工的学习与发展高效的设备及运作流程满意的客户减少季节性波动影响方案/增加产品的是市场分额潜水地点的多样化维护良好的设备员工培训顾客量顾客意见事故量技能矩阵世界著名SCUBA的潜水中心城市构想(我们对未来的构想是什么？)方面 策略目标（如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同）关键制胜因素策略性标准 （能导向我们的策略方针的关键标准是什么？）行动计划（能是我们走向成功的行动计划是什么）关键所在计分卡的开发过程与其本身具有同样重要的价值。公司不应该把已有的衡量标准注入到记分卡中去。他们应该应以一个全新的角度审视业务的经营，并同时开发相应的经济效益与非经济效益的标准。从不同方面及在不同的时间段来观察公司的经营可以使管理者对企业的经营有很深入的理解。方法 ：3标杆时机使用时机：当您想从其它团体那里学习提高您的团体的方法时，使用此方法。所获所得：一种评价和提高关键领域商业活动的严格方法执行步骤：1. 说明a) 选择需要研究的领域。b) 详细说明需要标杆学习的流程。c) 确定潜在的标杆学习伙伴d) 确定需要的数据及其来源，以及适当的收集数据的方法。2. 分析a) 收集数据并选择标杠学习伙伴。b) 确定工作业绩的差距。c) 找出操作流程中的差异。d) 确定提高未来业绩的目标。3实施a) 交流并参与。b) 调整目标并制定改善计划。c) 实施并监控。4 审查改进后的流程，并重新校正标准内部比较与第三者比较不太可能产生独有的信息通过第一手观察所获得的收益通常成本比较较可能产生独有的信息间接观察，因此获得的是客观的数据通常成本较高服务或公司主办专业人员主办符合企业特定需求短期成本较高能够涉及多方面长期成本较低其他信息：具体案例：方法 ：4头脑风暴法使用时机：当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所获所得：在较短时间内汇集广泛的观点。基本这样一个概念：“想拥有一个好主意的最好方法是拥有许多主意”。执行步骤1. 清楚地阐述问题或讨论的话题，确保每个人都能理解。一直没有新观点为止2. 让每一位小组成员一个接一个的陈述自己的观点（如果谁没有观点就不用发言）。3. 将所陈述的每个观点记录下来。4. 将所有观点列出后，为了准确，请小组成员进行核对分类。5. 由小组依此评论每个观点，可将它们的意义延伸，将其中一些观点综合或取消。6. 最后可将观点分组，将它们放在不同的标题下，并作为优先考虑的重要。其他信息：具体案例：方法 ：5品牌研发使用时机：当作为市场营销战略的一部分研发您的公司品牌时，使用此方法。所获所得：一个有助于品牌研发的框架构思。执行步骤：1. 确认研发品牌所涉及的工作人员。方法80：“利益相关者分析”或方法4：“头脑风暴法”在这里会有帮助。将利益相关人员按身份分组。2. 考虑一下您的公司或产品想以什么样的形象呈现在这些人面前。包括有行和无形因素。例如，质量、感觉好、保护环境、安全、有价值，将这些因素划分为可管理的组合。3. 在每一个利益相关人组内进行一些调查，了解目前品牌在各方面的表现。4. 将调查结果与您在第二段中寻找的理想品牌进行对照。在这里，方法69：“雷达图表”很有帮助。5. 填写13页图表，仔细思考每一组人怎样才能相信您标榜的品牌特征。例如，像，“作为一个消费者，什么可以向我证明您公司是。”这样的问题。创造一个能使现有品牌逐渐向所期望的品牌形象迈进的行动计划（可能要求做进一步的调查需要做什么来改变品牌在某方面的形象，以求满足某种消费者的需求）。以下问题将有助于制定这个行动计划：“业务品牌是通过谁以及什么来反映的？”“谁来负责改变的实施？”“改变品牌可行吗？另起炉灶创建一个新的业务，并标以崭新的品牌会收益更多吗？“品牌是否与经营战略一致？”消费者所需的体验以支持该品牌l 有机产品认证l 对环境的贡献l 口感好l 产品信息公开诚实的标明其他信息：供应商所需的体验以支持该品牌l 与公司有好的供求关系l 供应商支持有机商品的供应具体案例：希望的品牌形象l 机产品健康l 护环境l 好的产品雇员所需的体验以支持该品牌l 有支持有机产品的理念l 注意雇员的健康l 最少的浪费等l 好的工作环境客户所需的体验以支持该品牌l 有支持有机产品的认证l 有关健康的信息l 与公司有好的交易伙伴关系方法 ：使用时机：所获所得：执行步骤：其他信息：具体案例：方法 ：1.类比法使用时机：当您相对种形势或方案寻找可供选择的创造性见解时，使用此方法 所获所得：从不同的角度以新的眼光看待问题执行步骤：6. 给你所考虑的问题下个清楚的定义。7. 将您所考虑的问题与另一个大家熟悉所熟知的问题做比较。8. 对大家所熟悉的那个问题展开讨论。9. 比较讨论的结果或观点，并将其引申回源问题上。10. 根基研究结果创造付诸实践的途径。其他信息：具体案例：问题：新产品进入市场的速度需要加快。如何借助现有知识练练练教练设备开始身体素质实际练习时间的把握其他选手战绩如何如何借助现有知识训练有否有帮助是否还需要其它帮助我们通常会在哪些方面浪费时间是否可以引入一个试行方案什么是关键的质量问题因素产品需要何时打出竞争会起到什么问题类比：产品进入市场好比为打破四分钟英里赛记录一样。将类比中的这一些思想运用在源问题中。是否可以引入一个试行方案？关键所在适当地运用图片来体现所产生观点的创意。让参与的人认识到事物的本质很重要-确保人们能够对整个过程充满信心。如果类比法达不到预期效果，不要试图在作牵强类比。可以运用多个类比同时来反映问题个的各方面。比如，同时引用四分钟英里赛和人类登月活动。方法 ：2平衡积分使用时机：当您想把某个构想或战略转化为具体的方法和目标时，使用此方法。所获所得所获所得：可以较清晰地看到与以下参考因素的构想或策略相关的商业业绩，包括：经济效益，企业内部因素，学习/增长，客户。执行步骤：13. 确定公司的操作领域及其发展，公司在该产业中的位置-按时间顺序考虑昨天，今天明天。有帮助的方法83：“SWOT分析”，方法56“产生选择”，以及方法27：“PEST分析”14. 购建或确定公司的构想与战略。在日常工作规阵中的策略栏里可找到一些有用的方法。15. 确定一些潜在的、与商业活动息息相关的衡量因素。16. 依据每个方面/衡量点将公司的构想细分，并形成该方面的总体发展战略方针。参考右盅的图表。17. 确定成功的关键因素。18. 给各个方面制定可实行大衡量标准，充分考虑标准的互相影响。方法84：“系统思维”就可提供一个有效的方法。同时也应该确认标准间可能引起的排斥效应。通过方法78：“解决方案效果分析”来将个标准逐一分析，会很有帮助。19. 对这些标准进行整体分析，确保它们“平衡”地反映了所需考虑的各方面，20. 构建一个综合的总体记分卡，并在企业内部获得认可（人们也许会要求您提供制定记分卡的背景资料）。21. 以此总体记分卡为基础，依企业的经营层次向下创建更为详细的卡片，以将企业的整体策略细分到日常工作任务中。22. 为每一种标准制定预期目标，确定它们及包括短期目标也包含长期目标。23. 为实现既定的目标和战略制定具体行动计划。对计划进行优先排列的非常关键。24. 保持经常性的反馈总结，并把它作为员工日常工作的动态职能部分。公司不应该把已有的衡量标准注入到记分卡中去。他们应该应以一个全新的角度审视业务的经营，并同时开发相应的经济效益与非经济效益的标准。从不同方面及在不同的时间段来观察公司的经营可以使管理者对企业的经营有很深入的理解。Q1和Q2的利润市场百分比设备周转率对设备保养的监督淡季促销活动开发新的潜水场所设计并实施地/设备维护流程确认并参加适当的培训课程客户关系（为实现构想，我们应当如何在客户面前表现）内部经营操作（为使我们的股东和客户满意，我们应单采取什么样的经营措施呢？）经济效益(为取得经济效益，应当如何在股东前表现呢？）学习/增长（为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢）高额、持续的收入员工的学习与发展高效的设备及运作流程满意的客户减少季节性波动影响方案/增加产品的是市场分额潜水地点的多样化维护良好的设备员工培训顾客量顾客意见事故量技能矩阵世界著名SCUBA的潜水中心城市构想(我们对未来的构想是什么？)方面 策略目标（如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同）关键制胜因素策略性标准 （能导向我们的策略方针的关键标准是什么？）行动计划（能是我们走向成功的行动计划是什么）关键所在计分卡的开发过程与其本身具有同样重要的价值。公司不应该把已有的衡量标准注入到记分卡中去。他们应该应以一个全新的角度审视业务的经营，并同时开发相应的经济效益与非经济效益的标准。从不同方面及在不同的时间段来观察公司的经营可以使管理者对企业的经营有很深入的理解。方法 ：3标杆时机使用时机：当您想从其它团体那里学习提高您的团体的方法时，使用此方法。所获所得所获所得：一种评价和提高关键领域商业活动的严格方法执行步骤：3. 说明a) 选择需要研究的领域。b) 详细说明需要标杆学习的流程。c) 确定潜在的标杆学习伙伴d) 确定需要的数据及其来源，以及适当的收集数据的方法。4. 分析a) 收集数据并选择标杠学习伙伴。b) 确定工作业绩的差距。c) 找出操作流程中的差异。d) 确定提高未来业绩的目标。3实施d) 交流并参与。e) 调整目标并制定改善计划。f) 实施并监控。4 审查改进后的流程，并重新校正标准内部比较与第三者比较不太可能产生独有的信息通过第一手观察所获得的收益通常成本比较较可能产生独有的信息间接观察，因此获得的是客观的数据通常成本较高服务或公司主办专业人员主办符合企业特定需求短期成本较高能够涉及多方面长期成本较低其他信息：具体案例：方法 ：4头脑风暴法使用时机：当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所获所得：在较短时间内汇集广泛的观点。基本这样一个概念：“想拥有一个好主意的最好方法是拥有许多主意”。执行步骤7. 清楚地阐述问题或讨论的话题，确保每个人都能理解。一直没有新观点为止8. 让每一位小组成员一个接一个的陈述自己的观点（如果谁没有观点就不用发言）。9. 将所陈述的每个观点记录下来。10. 将所有观点列出后，为了准确，请小组成员进行核对分类。11. 由小组依此评论每个观点，可将它们的意义延伸，将其中一些观点综合或取消。12. 最后可将观点分组，将它们放在不同的标题下，并作为优先考虑的重要。其他信息：具体案例：方法 ：5品牌研发使用时机：当作为市场营销战略的一部分研发您的公司品牌时，使用此方法。所获所得：一个有助于品牌研发的框架构思。执行步骤：6. 确认研发品牌所涉及的工作人员。方法80：“利益相关者分析”或方法4：“头脑风暴法”在这里会有帮助。将利益相关人员按身份分组。7. 考虑一下您的公司或产品想以什么样的形象呈现在这些人面前。包括有行和无形因素。例如，质量、感觉好、保护环境、安全、有价值，将这些因素划分为可管理的组合。8. 在每一个利益相关人组内进行一些调查，了解目前品牌在各方面的表现。9. 将调查结果与您在第二段中寻找的理想品牌进行对照。在这里，方法69：“雷达图表”很有帮助。10. 填写13页图表，仔细思考每一组人怎样才能相信您标榜的品牌特征。例如，像，“作为一个消费者，什么可以向我证明您公司是。”这样的问题。创造一个能使现有品牌逐渐向所期望的品牌形象迈进的行动计划（可能要求做进一步的调查需要做什么来改变品牌在某方面的形象，以求满足某种消费者的需求）。以下问题将有助于制定这个行动计划：“业务品牌是通过谁以及什么来反映的？”“谁来负责改变的实施？”“改变品牌可行吗？另起炉灶创建一个新的业务，并标以崭新的品牌会收益更多吗？“品牌是否与经营战略一致？”消费者所需的体验以支持该品牌l 有机产品认证l 对环境的贡献l 口感好l 产品信息公开诚实的标明其他信息：供应商所需的体验以支持该品牌l 与公司有好的供求关系l 供应商支持有机商品的供应具体案例：希望的品牌形象l 机产品健康l 护环境l 好的产品雇员所需的体验以支持该品牌l 有支持有机产品的理念l 注意雇员的健康l 最少的浪费等l 好的工作环境客户所需的体验以支持该品牌l 有支持有机产品的认证l 有关健康的信息l 与公司有好的交易伙伴关系方法 ：13交流使用时机： 需要改进交流，或在进行一个改进交流会的准备工作，使用此方法。所获所得：认识良好交流所具备的要素。执行步骤：1. 给自愿者每人一张下页上方所示的图表的复印件，注意不要把图给其他人看。背对小组的人不允许提问题和反馈意见，要他们向组内的其他人描述图形，并画出来，组内的其他人可以相互交谈。2. 完成后，比较以下组中所有的图形，注意不同点和相识点。3. 组织关于怎样才能有助于交流的讨论，并将关键要素记录下来。4. 在对其他图进行练习，将成功地进行交流的要素付诸实践，并分析其结果。5. 回到工作地点，叙述所获得到的成功交流的关键要素。他们适用吗？为什么改善交流我们能做什么？6.其他信息：经过前两步以后，小组都得出了不同的图形，如纸的方向是不同的，连线最不同的，等等成功交流的关键要素。 反馈 问题 视觉帮助 清楚的界限 清楚的假设 保持简单 不要做那些人人皆知的假设使用精确的良好交流要素再进行练习，大部分图形会是一样的。具体案例：方法 ：14竞争性产品定位使用时机：在作为战略审查的一部分，对某一产品范围进行分析时，使用此方法。所获所得：在相对竞争位置，市场增长率和产品生命周期阶段的评定方面，对某组产品和多组产品定位的图表性的描述。执行步骤：1. 按照下页图，画矩阵图，两个坐标轴的标度要一致，选择与您的业务相适应的标度是非常重要的。2. 将您的某组产品或几组产品，按照相关的市场份额和市场增长率将他们的位置固定在矩阵图上。3. 讨论这些产品定位的含义。 -“狗”产品结构：低市场份额，低市场增长率我们想继续生产线会出现什么情况？我们如何最大限度地发挥它的有用之处 -“现金牛”的产品:高市场份额,高市场增长率这种“现金牛”的状况能维持多久,在提高市场增长率方面有无选择?-“问号”产品:低市场份额,高市场增长率在提高失常份额方面我们能做什么?在市场中份额正在发生什么变化?-“明星”产品: 高市场份额,高市场增长率我们有过“明星”产品吗?我们有从哪里能够得到一个持续的“明星”产品吗?我们作为“明星”产品能持续多久?4. 考虑组合的平衡,缺少“明星”产品可能导致未来没有“现金牛”,现在没有”现金牛”可能引发现金流问题,如果市场份额目标过于激进,太多的“问号”产品耗尽业务现金.5. 利用这一业务展望的方法帮助制定发展战略.其他信息：高低市场增长速率“问号”产品贵宾啤酒新颖酒精料“明星”产品新世界酒气酒瓶装啤酒“狗”产品炸薯条瓶装混合饮料“现金牛”的产品啤酒(储陈)啤酒家庭酒柠檬酒可乐低高对应的市场份额具体案例：狗方法 ：15竞争对手分析使用时机：进行战略审查时使用。所获所得：对您参与竞争的市场和行业进行观察,将加深您对战略中需要面对的重要问题的了解。执行步骤：1. 依次研究每一要素。2. 供应商-他们是谁？他们有多少？他们和我们的竞争对手有商业往来吗？我们的业务对他们的重要性如何？还有其他供应商吗？3. 客户与供应商的问题相似。4. 替代-什么样的产品可能改变对我们产品的需求？什么样的新技术可能使我们的产品变成多余？（例如：信息技术减少了对飞机公务舱的需求）5. 新加入者进入或退出