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啤酒战略案例分析【篇一：啤酒战略案例分析】案例分析六：青岛啤酒的发展战略企业案例：青岛啤酒 青岛啤酒始建于 1903 年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒 股份有限公司于1993 月16日注册成立。于1993 月在香港发行h股票， 并于7 月15 日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8 月在上 海发行a 股票，并于8 月27 日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地 同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16 亿元。2001 种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50以下。到2001 年，公司总资产已从1997 年的36 亿元增长到72 亿元，品牌价值从34.08 亿元 增长到了67.1 亿元，全国市场占有率从2提高到11。截止到2004 年，公司 总资产已增长到102 亿元，全国市场占有率提高到12.5。（一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、 巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部 分国家的增长率在以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲 和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很 大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20 亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业 ab 公司（anherser-busch）是世界上产量最大的啤酒厂 商，2000 年产量达到1400 万吨，占全美市场份额的48；排名第二的米勒公司 （miller）年产量近 700 万吨，市场占有率为 22。世界第二大啤酒企业是荷 兰的喜力（heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大 的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发 展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到 40。丹麦“嘉士伯” 占全丹麦市场份额的 90%；日本的朝日公司占日本市场份额的 39.5%，麒麟公司 （kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有 上千家，但大型厂大多产量在100 万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主 要生产风味啤酒。（二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80 年代中期 至90 年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18， 此后则进入相对平稳的低速增长期，1995 到2004 年复合年均增长率在7左右。中国啤酒市场总体形势是：消费不断扩大，产量稳步增长，生产能力局部过 剩。据预测，今后几年中国啤酒行业在总量上将进入一个稳定发展的时代，全国 啤酒产量仍能保持年 80 万-100 万吨的增长。预计到 2010 年，我国啤酒总产量 将达到3000 万吨，人均消费啤酒将接近世界平均水平（27 2004年，全国啤酒企业有525 家（其中174 家亏损），啤酒产量达到2910.05 万千升。与此同时，行业走出了近十年来整体效益连续下降的低谷，经济效益强 劲恢复，取得近六年的最好业绩：全年完成产品销售收入 623.94 亿元，同比增 17.58；实现利润总额29.99 亿元，比上年同期增长 7.39 亿元。行业整体 经济效益的改善也反映在企业竞争力的提高中：在 2004 年全国酿酒行业利税总 额100 强中，啤酒企业就占了50 家。其中，按销量排在前10 名的燕京、青岛等 品牌合计约占全国啤酒市场份额的67.05。1984 年成立的中日合资的江苏三得利啤酒有限公司是我国啤酒工业引进的 第一笔外资。1992 年以来，在发达国家啤酒市场饱和甚至负增长的情况下，世 界排名前十名的啤酒集团纷纷通过许可证、技术合作、投资入股或独资、进出口 贸易等方式进入中国市场。据统计在1994 年到1996 年间，洋啤收购了中国60% 年产量在6 万吨以上的啤酒品牌。近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国 ab、米勒、比利时英特布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资 合作、收购、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。在 这种形势下，以青岛和燕京为代表的国内啤酒巨头也不甘示弱，加大了对国内啤 酒行业的整合力度，啤酒行业集中度得到了进一步改善。啤酒品种继续向多样化发展。目前国内生产的啤酒大致可分为 1012 淡色啤酒，78度的淡味啤酒，添各种调味剂的风味啤酒，如姜汁啤酒、螺旋 藻啤酒、菊花啤酒等；不同原料、不同加工工艺的特色啤酒如干啤、冰啤、小麦 啤酒等；低酒精度啤酒如果汁、低醇、无醇啤酒等。尽管品种较多，但基本口味 属淡色啤酒类型。中国除以淡色淡味啤酒为主体外，还应该有浓醇型啤酒、高浓 度啤酒、混浊啤酒等。中国啤酒行业上市公司主要有青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒、惠泉啤酒、 兰州黄河等，它们的财务状况如下表所示。表1：中国主要上市啤酒公司经营状况（2004 年12 月31 兰州黄河主业利润 (万元) 120363.4 267552.6 42867.2 13198.9 9733.3 营业利润(万元) 39254.9 53548 8690.6 2322.7 1161.4 净利润(万元) 27050.6 27972.4 6595.2 1455.8 742.3 每股收益(元) 0.4 0.2639 0.26 0.058 0.045 每股净资产(元) 6.24 3.38 2.6 3.68 2.04 净资产收益率 6.427.8 9.9 1.58 2.2 毛利率 25.7631.03 34.26 16.32 22.28 营业、管理费用比例(%) 17.63 24.61 25.04 12.76 13.14 财务费用比例 0.38860.5652 3.2229 1.07 4.8838 啤酒行业是资金、技术密集型行业，机械化程度较高。在中国，建一个具有 较为先进设备、年产10 万吨的啤酒厂需投资5 亿元人民币。固定资产在总资产 中比例也较其他饮料酒行业高，平均在 40左右，其他饮料酒行业该数据一般 30左右。啤酒消费的季节性明显，每年的二、三季度是啤酒消费的旺季。在北方和长江带，二、三季度的销量占到全年销量的 70左右。我国啤酒 90 以上采用玻璃瓶包装，运输不当容易破碎，长距离运输会提高成本。啤酒讲究新 鲜度，瓶装啤酒保质期一般6 个月，灌装啤酒保质期在12 个月。时间一长，容 易出现氧化现象，影响到啤酒的口味和质量。由于讲究新鲜度及运输的困难，啤 酒销售受到销售半径的约束，销售半径是500 公里，一般是地产地销。国内啤酒生产目前存在三个主要问题：（1）生产能力利用率不高，企业规模 小、效益差。近年几个大啤酒集团对行业进行了整合，形成了一定规模，但离国 际大啤酒企业的规模还有一定距离。国际上前十大啤酒企业至少年产量 240 吨。而且我国75以上的啤酒企业产量在 万吨以下。此外，我国企业的吨啤酒耗水量平均为20 吨，国际水平是6 吨；吨啤酒耗电在国内是130 度，国际水 平为110 度；吨啤酒耗标准煤，国内为170 千克，国际是80 千克。（2）质量保 证方面与国际先进水平有较大差距。啤酒企业即使生产出了质量优良的产品，也 可能由于质量保证手段不完善，如包装材料选用不当、原材料保存不善等而影响 产品最终质量，难于保存较长时间。（3）灌装技术有待进一步提高。在我国啤酒 装备中最薄弱的环节是灌装设备，曾严重制约了我国啤酒生产的发展。80 年代 以来陆续引进 200 多条灌装线，20 多种技术，已大大改变了我国啤酒瓶装的水 准，但高速罐装技术的应用还局限于少数企业。国外啤酒灌装设备领域以计算机 控制和电子阀灌装技术为主流，我国企业还有待掌握。中国啤酒市场是一个“金字塔”形状，单价在5 元以上的高档啤酒占10%的 市场份额，单价在5 元以下的中低档啤酒占90%的市场份额。高档啤酒市场上集 中了国优名品和国际品牌，在品牌、质量和服务方面进行竞争。中低档市场以普 通市民为消费群体，基本上是地产地销。中国啤酒企业有三大阵营。第一阵营是燕京、青啤和华润。三家的啤酒产量 约占了全国的1/5。三方都有意做成全国性品牌，在全国范围内掀起跑马圈地的 运动。青啤与燕京都是上市公司，能通过股市大量融资，进行收购活动。第二阵 营包括珠啤、重啤、哈尔滨、蓝剑等地方集团。这些集团虽然未在全国展开猛烈 攻势，但是凭借地方市场称霸一方，实力也在壮大。第三阵营是年产量在万吨 以下的啤酒小厂商。这些企业利用地利、人和占领一定的地方市场。随着集团化 进程的加快，这些小企业将会不断被大企业所兼并。据国家十五规划和远景发展目标，中国啤酒行业的发展坚持“从市场需求出 发，引导健康发展”的方针，在产品继续增长的同时，重点提高行业技术装备水 平和产品质量水平；依靠科技进步，提高产品档次，创立世界名牌；深化改革， 调整企业结构，提高集约化程度；制止低价倾销，打破地方保护，提高行业经济 效益，为国家做出更大的贡献。（三）青岛啤酒的发展战略 总体发展思路 20 世纪90 年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族 工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度， 加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩 展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤 酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。近几 年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大 名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有 的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一 步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。并具 体确定了在2003 年建厂百年之计达到年产销量300 万吨，用十年时间，达到年 产销量800 万吨，成为亚洲第一强,跻身世界啤酒十强。青岛啤酒的发展战略可 以图示如下： 图1：“金字塔”发展战略 2、主要产品种类与技术 青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国 销售和出口，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、 青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的 地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地 产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量 标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。1998-2002年青岛啤酒销售收入 单位：百万元 品牌构成 1998 1999 2000 2001 2002 青岛啤酒品牌 1322 1574 2193 3288 3835 其他地方品牌 408 867 1703 2287 2511 合计 1730 2441 3896 5575 6346 目前公司拥有40 多家啤酒生产企业和1 家麦芽生产厂，总生产能力超过400 万吨/年。公司拥有“青岛啤酒”25 个品种，其他外地品牌21 个品种。“青岛啤 酒”已形成了黄啤、黑啤、棕色啤、金啤、干啤、鲜啤及纯生啤酒等多个系列和 听装、瓶装、桶装等多种规格的产品。青啤的技术特征体现在三个方面：（1）独有的传统酿造工艺；（2）优良的酵 母品种。啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响，其中酵母是最主 要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母”，国 内驰名；（3）国家级啤酒科研中心。青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯 一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的检测设备，并积极研究开发领 先技术，使产品具有前瞻性。青啤的产品有三方面的特征：（1）卓越的产品品质，曾7 次荣获国家质量金 次荣获国际啤酒评比金奖，是国内任何一家啤酒企业都无法比拟的。（2）“产品金字塔”结构，主产品“青岛啤酒”定位于中高档市场，地方啤酒品牌定 位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标。（3）严格全面的质量管理 体系，建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体 系，其中工艺标准22 大类，共38 个标准；工作标准4 大类，共474 个标准；管 理标准23 大类，共171 个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。3、品牌 2001 年，据北京名牌资产评估事务所发布的中国最有价值品牌研究报告， “青岛啤酒”品牌的无形资产价值为67.1 亿。2005 年年初新秦评价中心对我国 网上用户进行了一期“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。该次调查共收 集到有效样本1050 份，通过对有效样本的统计分析，青岛、百威、嘉士伯、雪 花和燕京所受到的用户支持最多，成为了用户心中评价最高的五大啤酒品牌。其 中，青岛得到近1/3 的用户的支持。图2：用户心目中评价最高的啤酒品牌 4、市场拓展 青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金， 难以通过自建的方式实现快速发展，便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购 那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。从1995 年到2001 年青啤共在全 国收购兼并了近50 家企业。这些企业的分布如下图所示： 图3：青岛啤酒的区域扩展示意图 经过几年的快速扩张，青岛啤酒很快成为能畅销全国各省区的啤酒品牌。到 2001 年时产能达到251 万吨，市场占有率达到11，均位列全国第一。公司采 用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一 个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司前后共 投入了4 亿多元，在全国40 多个城市建起了48 家营销公司、分公司和销售代表 处，800 辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。“青岛啤酒”已 销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意 大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒 出口总量的80%以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛 喜爱。考虑到啤酒生产和消费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立 了华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、淮海事业部（总部在 徐州）、北方事业部（总部在西安）和鲁中事业部（总部在青岛）、东北事业部（总 部在哈尔滨）、东南事业部（总部在厦门）七个事业部。每个事业部管辖 企业。5、经营业绩 表3：青岛啤酒19982001 年主要财务指标 主要财务指标 1998 产销量（万吨）56 107 186 市场占有率（%）2.82 8.3411 主营业务利润（百万元） 525 770 1187 1561 净利润（百万元） 99 89 95 102 销售毛利率（%） 37.85 40.14 40.38 40.27 主营业务利润率（%） 30.47 31.49 31.52 1.95 销售净利率（%） 5.75 3.66 2.53 应收帐款周转率（次）3.84 4.89 8.58 14.95 存货周转率（次） 2.95 3.76 3.89 3.45 总资产周转率（次） 2.81 31.55 35.24 0.69 主营业务收入增长率（%） 41.95 54.01 40.11 主营业务利润增长率（%） 46.70 54.16 -22.21 净利润增长率（%） -9.62 6.40 7.3 现金流量分析 经营活动现金流量（百万元） 174 308 334 529 销售商品收到的现金（百万元） 1927 2814 4391 6291 每股收益（元） 0.11 0.10 0.11 0.10 市盈率（倍） 115.8 230.5 129.8 每股净资产（元）2.50 2.50 2.48 2.96 每股现金流量（元） 0.13 0.27 0.20 0.53 市价现金比率（倍） 38.2 45.2 108.5 市净率（倍）4.3 4.5 4.5 需要特别说明的是，在这一时期，青岛啤酒的净资产收益率从1993年的12 跌到2001 年的3，股价由1993 年的八块钱左右跌到了2001 年的不到一块钱。此外，青岛啤酒和雪花以及燕京啤酒的平均生产能力比较如表4 所示： 表4：2001 年三家啤酒企业平均生产能力比较 6、战略调整 2001 年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2001 年他引进了 erp 系统，总共归档 22410 同分类的产品，到2003 年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万 平方米，300 公里以内的订货当天可以送去，300 公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运 输速度可以提高 30。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节 省4887 万元。二、案例评析：战略概念 企业战略的概念主要来源于军事战略的概念，对企业战略的概念进行过比较 综合的论述的是明茨伯格，他认为关于“什么是战略”的表述有很多，但从以下 五个角度可以基本说明战略的概念： （1）战略是计划。将战略理解为计划，是出于战略对行动的引导和指导作 用的考虑。作为计划，战略表现为在特定条件下，组织的领导人为组织确定的方 向以及为实现这一特定方向而进行的一系列连续的、有意识的行动。作为一种计 划，战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。这一视角把企业看作是具有严密结构的行政组织，有正式的领导与被领导的 直线关系。（2）战略是模式。战略是模式的概念强调了战略的行为方面：战略反映了 企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。战略是计划的视角强调战略需要控制，但不需要学习；战略是模式的视角强 调战略需要学习，但不需要控制。实际当中，战略是这两种视角的融合：战略必 须在一定的方案前提下形成，但因为计划时不能完全考虑到环境中意外情况的发 生，所以还要根据环境中的变化采取一些行动以实现设定的目标，有时甚至需要 重新修订目标，这种战略被称作是应急战略。实际情况中实现的战略就是已设计 的战略中完全实现的部分与应急战略的结合。（3）战略是定位。这一视角强调了企业的开放系统的特征。战略是定位认 为战略是企业与环境之间的纽带，战略决定企业在环境中的位置，即组织资源应 集中在特定的产品-市场。根据这一概念，战略过程起始于选择企业所需进入的 经营业务类型；其次确定在选定的业务领域内进行竞争或运行的方式；然后通过 战略实施，使组织处于恰当的环境位置，以取得自身的生存和发展。（4）战略是观念。观念即一个组织做事的基本方式。这一视角强调的是企 业最高层管理人员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业 存在的目的、企业的社会形象、发展远景的影响。（5）战略是计谋。将战略视为计谋主要指通过公布企业的战略或者战略意 图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期 造成对竞争对手的威胁。此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止 竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。战略是计谋的概念直接表现出企业与对手之间的竞争关系：通过采用包括威 胁在内的各种手段来取得竞争优势。公司战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发 展方向。公司战略的主要任务是： （1）确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，以及 核心业务； （2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位 （sbu）以及对各战略业务单位的资源分配方式、分配次序以及战略期内的发展 方向。（3）建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略 变革决策和行动的机制。竞争战略又称为业务层战略，是由各战略业务单位（sbu）根据公司层战略 决定的业务组合和各业务的地位及发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源 使用重点。竞争战略主要包括：决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值 链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型、主 要市场和用户群结构、要求和变化趋势；业务的核心活动方面、基本竞争战略种 类、以及获得并控制价值的方式等。公司战略和竞争战略的差别主要有： （1）公司战略只决定业务框架和大致的资源分配，并提出对资源使用效果 的要求，决定资源使用效果的评价和考核方式；而对所分配资源的具体使用是由 竞争战略决定的。从这个角度上讲，竞争战略是实现公司战略的方式。（2）从灵活性角度，公司战略是从长期发展的角度着眼，力求实现在相对 稳定业务结构的同时促使业务结构合理、有序的转移，所以公司战略更多的是确 定企业长期的相对稳定的发展方向；而竞争战略则相对要灵活，竞争战略要求战 略业务单位根据所在环境的要求和变化具体安排资源的使用和各项活动的控制， 承担业务成败的责任，并提出为实现公司战略对各项职能的要求。（3）竞争战略必须与公司战略保持一致。竞争战略的制定必须要以公司战 略对该业务在战略期内的发展方向、与其它业务的关系相一致，不能为了本业务 的发展而偏离整个企业的发展方向。公司战略的概念与竞争战略的概念主要的共性是： （1）当企业只有一个业务类型，且该业务在跨地区经营的差别不大时，企 业的公司战略就相当于竞争战略。（2）公司战略与竞争战略的目标是一致的，都是为了实现企业的竞争优势， 只是两个战略所处的层次不同。青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青 岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。1995-2002 年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。这说明在这一阶 段，青岛啤酒公司的发展战略是：坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战 略不是保持原有市场不变，而是旨在开发新市场的市场渗透战略。为实现“大品牌”的发展目标，青岛啤酒公司提出要“做大做强”，具体的 竞争战略是：“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。通过以承担债务、安置职工、投入一部分资金为代价，大量收购、兼并破产 或者濒临破产、基本丧失生存能力的地产地销的当地啤酒企业，逐步形成了一定 的生产规模，完成了全国性的战略布局。收购来的这些当地的啤酒品牌，基本都是定位在中低档市场，它们自产自销， 以占领当地市场为目标。这些品牌与“青岛啤酒”这一定位于中高端的品牌一起 构成了青岛啤酒独有的“金字塔”产品结构。在前一阶段大规模收购兼并后，青啤内部也出现了很多问题： （1）不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上 升。1998 年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3%，2001 年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4%；另一方面，虽然 收购带来了生产能力的提高，但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明 收购过程并没有实现资源的有效整合。（2）品牌的信誉度降低了。由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的 厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。由于这些工厂生产的产品不 能实现品味的一致，导致产品品质的下降，“青岛啤酒”在消费者心中的形象受 到了损害。2001 年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78%就在一定程度上说明了 这个问题。另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的 60 业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损，于是纷纷开始撤资。但是很快这些外资啤酒企业就以另一种方式二次进入中国市场 寻找合作伙伴。在对以上形式有了较为深刻的认识后，2003 年青岛啤酒调整的新的发展目 标是：继续坚持由“做大做强”调整为“做强做大”的转变，同时提出与国外竞 争对手竞和的思想，即顺势、取势、借势，找到发展捷径，提出了“系统整合， 机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，具体的竞争战略的变化有： 1、在并购方面，不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达 区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求与现有的市场布局能相互呼应， 能加强各个局部的竞争优势；另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置 换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。2、在理性选择新的并购的同时，继续强调内部整合，以提高企业的综合素 3、与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称ab公司）进行战 略合作。通过与ab 公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、 战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，细化管理、 强化执行，是青岛啤酒公司向国际化大公司发展的目标迈出了坚实的一步。三、案例评析：竞争优势 要判断核心竞争力，首先要清楚核心竞争力的概念。在c.k.prahalad garyhamel 1990 年在”the core competence corporation”一文中首先用到”corecompetence”，即“核心竞争力”一词。在文中，核心竞争力是指整合多种生产技能和多种技术的组织的共同学习的能 力。核心能力不仅涉及组织所拥有的技术和生产技能，还包括蕴含在组织结构设 计、组织惯例、组织文化中的组织能力，因为只有实现了有效的沟通、广泛地参 与，才能保证技术和技能的整合。但是这篇文章的出发点是针对日本企业崛起背后的经验总结，并不能看作是 对核心能力的全面介绍。在david j.collis cynthiaa.montgoncery1995 年发表在哈佛商业 评论上的”competing 1990s”的文章中，两位作者在资源基础观的观点上，提出了一个“有价值资源”（valuable resources） 的概念，他们认为这一概念涵盖了核心竞争力的这一概念。作者认为，资源基础观把企业看作是有形和无形资产及能力的不同组合，而 有价值的资源或者说核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它让企业比竞争对 手能以更低的成本或更多的顾客察觉收益提供产品或服务。核心竞争力可以以三种形式存在： 1.有形资产：这类资产一般缺乏供给弹性，比如有利的零售店址。2.无形资产：比如品牌、技术诀窍 3.组织能力：体现在组织管理、流程和文化中的组织能力，比如日本企业更 快的产品开发。用图表示： 衡量核心竞争力的一般性指标： 杰恩巴尼总结了一套衡量核心竞争力的 vrio 模型，即价值（value）、稀 缺性（rare）、模仿性（imitation）、组织（organization）四个衡量维度，但 这个模型不够完美。david j.collis cynthiaa.montgoncery 在”competing 1990s”也提出了衡量组织核心竞争力的标准，在戴维贝赞可著的公司战略经学中也对核心竞争力提出了几点标准，综合 起来，衡量核心竞争力的指标有： 1.价值指标 杰恩巴尼对价值指标的描述是，判断资源是否有利于企业抓住市场机遇， 中和威胁。2.稀缺性及流动性 稀缺且流动性差的资源才可能成为核心竞争力。只具有稀缺性但流动性强的 资源（比如掌握企业核心技术的员工），在企业与竞争对手争夺这种资源的过程 中，稀缺资源创造的价值会转移到企业外。稀缺性可通过与竞争对手比较是否是最好的来判断。3.模仿性及替代性 只有一种资源既难以模仿有难以被另一种资源替代时，这种资源才可能成为 企业的核心竞争力。4.持久性 当一种资源随着市场需求的变化和技术条件的变化很快贬值时，这种资源也 不可能成为核心竞争力。5.组织 通过上述四种衡量指标之后的资源，尤其是无形资产，不一定会带来持续的 竞争优势；只有形成了有利于这些资源价值实现的组织结构、薪酬奖励制度等组 织方面的保障才行。所以根据这些衡量指标，结合案例，青岛啤酒公司的核心竞争力有： 1.无形资产：品牌 案例中写道，据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售 品牌的监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区 还占据了区域品牌冠军的位置。2004 年，青岛啤酒品牌价值达168.73 亿元（来 源：世界品牌实验室world brand lab2004 月28日颁发证书），继续位居啤 酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79 亿元。这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为 其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的 手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。2.组织能力：整合资源的能力 专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤 酒在全国是最强的。组织能力因其社会复杂性而难以模仿，其它的衡量核心竞争力的指标也容易 判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准。除此之外，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营 销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实现竞争优 势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成 为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。青岛啤酒的两大核心竞争力的形成过程是： （1）青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成是： 首先源于青岛啤酒的百年历史。其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很 高的品牌美誉度。正如案例中所说，1963 年，青岛啤酒被评为啤酒行业唯一的 国家名酒，1964 年国家轻工部提出“啤酒行业学青岛”，专家们编写的青岛啤 酒操作法成为我国啤酒酿造技术的指南。80 年代青啤两次获得国家质量金奖； 三次在美国举行的国际啤酒评比会上荣登榜首。（2）组织整合资源的能力： 这一核心竞争力的形成是由于青岛啤酒公司从 1996 年开始大规模并购重 组，“做大做强”，到 2001 年开始放缓新的并购，注重内部整合以提高企业整体 综合素质，要“做强做大”，这一转变过程中企业的经验积累。在这一过程中，青啤公司有三点转变： 首先在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做 腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应。第二在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换 等多种资本运作方式的相对控股。第三，在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、 管理等诸多方面的统一。这三点转变是外界可以观察的，但是具体的实施却是一个个小决策的组合， 也正是由于在这些并购重组中的经验的积累，组织明确了进一步巩固核心竞争力 所需要努力的方向，所以在外资进入我国啤酒市场时，青啤公司能迅速找到合适 的外资合作对象，结成战略合作伙伴。虽然青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值，在国际、国内市场上都享有很 高的知名度，但不得不承认，青啤的品牌建设还是不够的。由于大量的的并购地方品牌，青岛啤酒公司旗下的品牌数量多达 40 多个。纵观国际著名啤酒制造商，品牌最多的不过四五个，有的甚至是单一品牌。但青 啤现在奉行的“金字塔品牌战略”，每一层都有数个品牌，甚至在高端品牌这一 层上，除青啤外还有多个高端品牌。众多周知，高端品牌的销售量小，但是利润 高，常常需要大量的品牌投入。多个高端品牌的存在，必将极大的分散品牌建设 的力量。而青啤的国内主要竞争对手：燕京啤酒、华润啤酒，近年来都已经逐渐将品 牌投入集中到一个品牌上了，所以青啤要与之竞争，出路只能是减少品牌数量， 建立相应的强势品牌与之抗衡。在将众多品牌集中到几个品牌后，青啤还必须给每个品牌以清晰的定位。清 晰的品牌定位是多品牌公司成功的必然条件。跨国公司宝洁、swath 制表公司都 是多品牌成功定位的例子。但是在一些市场上，尤其是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、 湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见，这样的行为对品牌价值的损伤是很大 的。所以对于收缩后的几个品牌，青啤公司应根据产品品质上的差异，给消费者 带来的功能、价值上的不同，给予不同的产品品牌以不同的定位。当一个公司的表现超出了行业的平均水平，或者说公司获得超过本行业的平 均利润率水平时，我们就说它获得了竞争优势。为了获得竞争优势，公司就要创造出比同行业一般水平更多的价值。因为创 造的价值=消费者可察觉收