Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计.doc

Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计21公司简介第二章Z公司薪酬管理现状及问题诊断Z公司是一家国有股份制企业，其负责管辖的高速公路全线共设七个收费站，三个路政大队及三个养护工区，公司目前共有职工400余人。高速公路全长163745公里，北起京珠高速公路许昌南出口25公里处，经许昌、襄县、平顶山、叶县、方城，南至南阳市宛城区许南公路北侧。工程于2001年底拉开建设序幕，于2002年7月正式开工建设，2004年底建成通车，建设工期28个月。公司计划2010年实现营业收入5亿元。公司经营范围主要包括高速公路的工程建设、经营管理和维护，建成通车后收取车辆通行费，兼营公路沿线配套服务，并围绕本高速公路进行综合经营等，未来几年公司计划进入物流行业。Z公司的总体规划目标是：力争用五年左右的时间，建设成为一个管理科学的现代化企业，形成与国际接轨的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的国际国内市场开拓能力和专业化运作能力，具备核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有控股公司。其战略定位是以高速公路建设经营为盾，以综合物流发展为矛，两条腿走路。延伸高速公路价值链服务，大力发展现代物流，成为现代化的大型高速公路投资管理与现代物流企业。在人力资源管理方面，公司逐步形成了靠机制吸引人才、靠事业留住人才、靠发展培养人才的氛围。一是积极推进三项制度改革，实行全员劳动合同制。同时，建立竞争上岗、岗位淘汰、待岗转岗，解聘辞退制度。建立和规范了岗位考核办法，量化考核，考核结果与薪酬高低、职务升降、岗位调整挂钩；改革收入分配制度，建立与绩效挂钩、能高能低的薪酬体系。二是创新选人用人机制，大胆启用具有真才实学、企业急需的优秀人才。两年多来，公司先后进行了五次竞岗考试，通过笔试、面试以及民主测评等一系列程序选拔优秀员工。公司按照公开、公平、竞争、择优的原则，对全部基层管理岗位进行了民主推荐、考试录用，通过竞争上岗，让一批政治合格、素质优良、群众公认、业绩突出的人才走上基层管理岗位。22公司薪酬管理现状公司从建设期转变到运营期过程中，逐步完成了组织结构的设置，完善了基本的规章制度。人力资源相关工作虽然有了一定的基础。伴随着企业的快速发展，人力资源也将面临结构性的调整。建设期向运营期转型后，建设管理人员的比例将下降，而运营管理人才的需求将上升，同时员工素质要求也将发生变化。Z公司现行的薪酬结构主要是岗位工资、绩效工资、司龄工资和津贴。岗位工资分为六个级别，分别是公司正职、公司副职、部门正职、部门副职、业务主管、业务主办，分别对应的工资为500、1000、2000、3000，高层工资实行年薪制，由董事会确定。中层的岗位工资：绩效工资的比例为7：3，基层为8：2，具体薪酬情况如表2-1所示：岗位工资与考核不挂钩，绩效工资按月发放，即：员工工资=岗位工资+绩效公司术考核结果+司龄工资+津贴23公司薪酬管理的问题分析经过诊断发现，Z公司的薪酬管理体系存在以下问题：(1)通过公司外部调研发现，企业工资水平与劳动力市场价位脱节，这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，容易造成企业关键岗位上的人才流失。调查问卷统计结果显示：知识工作者中有49的人认为与在外单位的同学、朋友相比，对目前的薪酬不满意或很不满意。见图2-1。(4)薪酬与岗位绩效考核挂钩不显著，绩效工资没有起到相应的激励作用，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性。(5)分配方式仍然比较单一，长期激励不足。对员工尤其是企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。企业在暴露出这些问题的背后还有更深层次的原因：(1)在调查中发现，公司员工的人力资源观念很薄弱，很多员工觉得人力资源部只是一个管理档案的部门，人力资源部的员工对本部门的职责也说不清楚。(2)由于公司还处于基础发展阶段，缺少很多制度性文件，也没有完整的岗位说明书，从而导致岗位职责不清，经常是一人兼任多岗。(3)公司缺少对员工的培训，员工的技能与岗位要求不匹配，这就造成员工的付出与回报不成正比，满意度下降。通过以上的分析可以看出，公司的人力资源管理工作还处于一个基础建设阶段。高层领导和人力资源部门也都认识到目前人力资源管理工作的不足之处，从定岗定编入手，设计一套科学合理的薪酬体系已成为公司人力资源工作的首要任务。第三章Z公司基于岗位价值的薪酬体系设计直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。32薪酬体系的主要类型薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。主要包括有职务薪酬体系、职能薪酬体系、绩效薪酬体系、年薪薪酬体系。(1)职务薪酬体系职务薪酬体系就是对某个职务的价值进行评价，从而根据评价的结果付给该职务任职者合适的工资。这种薪酬体系主要依据职务而定的。职务薪酬体系是根据职务的性质、地位和责任、大小确定工资。它是围绕职务价值和职务价值评价运转的，是对工作支付的工资，职务变工资才变。(2)职能薪酬体系职能薪酬体系建立在员工能力的基础上，主要是根据员工能力的大小来发放工资的，能力工资是整个工资的主要组成部分。它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作就能得到更好的待遇。它实际上把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。职能薪酬体系与任职资格相结合，要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职资格的提高，意味着员工能力的提高，因而，薪酬也将相应提高。(3)绩效薪酬体系绩效薪酬体系是按照个人或者团队的绩效完成情况支付薪酬的薪酬体系。就是让员工的薪酬和实际完成的任务相互挂钩，并且还可以在不同的范围内设定不同权重的绩效奖励。比如销售员完成一千数量单位的任务，则支付绩效工资一千元，如果完成一千五百数量单位的任务，则支付绩效工资两千元，这样可以在很大程度上激励销售员去完成更多的任务。绩效薪酬适用于不同的岗位，也有相应的变化，如生产部门的员工个人薪酬采用计件的方法，将薪酬与生产产品的数量联系在一起；销售部门可以按照销售额的提成来支付销售人员的薪酬；高层人员的薪酬可以与企业经营业绩、利润、承担的责任等挂钩。实施绩效薪酬体系有一个前提，就是需要企业有与其相配合的考核体系，有一定的管理基础，岗位的职责要明确，并且在考核过程中能够公平公正。设定考核指标是一个关键的环节，也是考核能够成功的主要依据。绩效薪酬体系将员工的薪酬与企业的整体发展结合起来，根据企业的效益情况可以灵活地支付员工的工资，并且体现了相对公平性。但是，如果绩效薪酬体系不能做到客观、准确，就影响其激励功能，造成不良后果；员工在企业效益不好时可能会消极怠工，并且部门之间也可能由于绩效考核结果的责任问题产生矛盾，因此，绩效薪酬体系的实施需要企业方方面面的支持和协调。(4)年薪薪酬体系年薪薪酬体系是在每年年初企业目标业绩确定一年的薪酬，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的薪酬制度。严格来讲，年薪薪酬体系只是一种改变计算方式的薪酬制度。一般适用于企业中高层的工资分配。33 Z公司薪酬体系设计的基本思路331薪酬体系设计的基本原则在设计企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，在明确企业当前需求的基础上制定合适的薪酬体系，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。(1)战略导向原则人力资源管理是企业战略的一个决策支持模块，有什么样的战略就需要什么样的人才结构和激励人才的薪酬与考核制度，不同阶段的企业有着不同的人力资源规划，也就需要制定相应的薪酬制度，因此薪酬制度要与企业的发展战略相匹配。(2)公平性原则薪酬水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，公平性不仅是自己付出和收获的公平，也包括自身岗位与其他岗位相比较的公平，更要体现岗位在劳动力市场上的公平。(3)激励性原则薪酬体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现薪酬分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。企业在设计薪酬体系时要充分考虑各种因素，使薪酬对员工的激励达到获得最大的效果。(4)透明性原则薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪酬之间的关系，让员工知道自己的薪酬的升降主要原因是什么，薪酬变化了多少，并且有相应的申诉渠道可以让员工表达自己对薪酬的意见和建议。(5)发展性原则发展性原则包括企业发展和员工发展，薪酬体系要有一定的前瞻性，与企业近年的战略发展前景相吻合，并设定薪酬制度修改的流程和负责者。同时对于员工的发展，薪酬管理体系要考虑为员工提供“同岗异薪、异岗同薪的空间，以激励员工与企业共同发展。(6)合法性原则薪酬体系设计应该遵守国家和地区相关的劳动法律法规。332薪酬体系设计程序(1)薪酬调查薪酬调查主要解决的是薪酬的外部和内部公平问题，只有做好了薪酬的调查工作，才能知道如何设定企业的薪酬水平，这样企业的薪酬体系就更有针对性，主要从以下三个方面进行调查：1)薪酬现状调查。通过调查问卷和访谈来了解目前企业的内部公平、外部公平、自我公平问题，找出造成这些问题的原因。2)薪酬水平调查。收集关于本行业和本地区的薪酬数据，对不同岗位的薪酬、福利以及未来薪酬走向都要进行信息收集3)影响薪酬的因素。要考虑国家宏观经济形势和行业的特点，对特殊的行业要有针对性的调查，对员工的素质和能力等方面也要进行适当的信息收集。(2)岗位分析岗位分析就是通过问卷调查、员工访谈、工作记录等方式，对岗位的职责、任职资格、上下级关系、工作环境等进行信息收集并分析，最终经过讨论确定每个岗位的岗位说明书，以便为下一步岗位测评打下基础。(3)职业通道设计职业通道设计代表着员工在未来的职业发展方向，不同职种的员工都有其自己的发展通道，而不是都向管理层发展，当然其薪酬也会随之变化，一般企业的职业种类划分为管理、专业技术、营销、党务等(4)岗位价值测评岗位测评是薪酬体系设计的根基，主要解决薪酬的公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是建立统一的岗位评估标准，使不同岗位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。岗位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的是计分法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬等级，而不是简单地与职务挂钩。(5)确定薪酬结构，完成薪酬制度根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬结构，包括了岗位工资和绩效工资的比例，以及附加工资和福利的项目和发放方式等，企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等，最终形成企业薪酬制度并实施。34 Z公司薪酬体系设计341组织结构设置定岗定编工作是薪酬体系设计的基础，由于z公司成立时间较短，本着“以战略为导向、以现状为基础、以工作为中心、以分析为手段的原则，结合行业要求以及公司自身的实际情况，对公司组织结构进行了调整，确定公司各个职能部门设置和下设营运管理处的部门及岗位设置。具体的组织结构见图32：342编写岗位说明书岗位说明书是对岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明。编制岗位说明书首先要对岗位进行工作分析，也就是通过工作分析把整个岗位进行一个整体全面的描述，最终形成岗位说明书。只有做好了这项工作，才能够将后面的岗位测评工作做好，所以编制岗位说明书是进行岗位测评的一个最基础性的工作。3421岗位分析岗位分析是对岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。首先，岗位分析是针对“岗位，而非针对“人；其次岗位分析着重针对那些“应该做的工作，而非“目前正在做的工作；最后岗位分析是针对岗位的职责，而非该岗位所要做的每一件事情的明细。进行岗位分析主要有以下步骤：(I)准备工作A建立岗位分析工作小组由企业各个部门的具有一定经验的优秀代表组成工作小组。为小组成员分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成，同时要保证他们进行活动的独立性。B培训对小组成员进行培训，使他们更清晰地了解企业的战略、组织和流程，因为岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。C与被分析的部门和岗位进行沟通，本次对企业的全部部门的岗位进行分析，在进行信息收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。D选择信息来源信息来源主要有组织结构图、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，以及各类图书参考资料。在收集整理信息时应注意不同来源的信息差别，应该结合岗位实际，不要照抄照搬。(2)信息收集信息收集是岗位分析重要的一个环节，主要包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等，收集到的资料需要回答以下这些问题：A岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么?B上下级汇报情况?C岗位存在的基本目的是什么?存在的意义是什么?D为达到这一目的，该岗位的主要职责?E什么是该岗位独有的职责?F该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么?J该岗位的工作如何与组织的其它工作协调?H组织的内部和外部需要有哪些接触?I有怎样的决策权?J该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境?K要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验?本次主要采用问卷调查、员工访谈和工作日志的方法对信息进行收集。问卷调查是根据岗位分析的目的、内容等编写调查表，由岗位任职者填写后回收整理，然后把岗位信息提取出来。见表3-I。员工访谈是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈，对行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位比较适合。通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确。工作日志是岗位任职者按时间顺序记录工作内容和过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息。(3)信息分析对收集到的资料进行汇总、整理、分类，并进行必要的判断，从而对每个岗位的岗位名称、岗位职责、任职资格、工作环境进行分析，将每个岗位的信息进行提炼、总结。3422编写岗位说明书首先确定岗位说明书的格式，并进行小组讨论，然后结合企业的实际情况，确定岗位说明书的内容。岗位说明书包括岗位基本信息、岗位概要、岗位职责、任职资格、工作条件、考核内容等，部分岗位说明书的具体内容如表3-2、33、34所示：(2)根据工作性质将全部岗位划分为3个职类：管理类、专业类、操作类；8个职种：公司管理、党群管理、工程技术、专业技术、收费、路政、监控、辅助。具体内容见附录。344岗位价值测评3441海氏测评法海氏测评法是进行岗位测评常用的一种方法。又叫作“指导图一形态构成法，它是由美国薪酬设计专家艾德华海(Edward Hay)研究开发出来的。一般的岗位测评法在岗位数量太多时难以一一比较，并且评价出的结果太过笼统，缺少细化、量化的内容。海氏测评法重点在于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏测评法，可以客观、科学地对每一岗位作出一个评价点数，从而由此测算薪酬。Z公司虽然规模不大，人数不多，但是岗位种类和级别较多，并且公司在快速发展阶段，更加关注薪酬的公平性，因此比较适合采用海氏测评法来测评。海氏测评法主要包含了三个因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，对应这三个因素设计了三个评价表，最后将得分以公式计算，从而得出各个岗位的相对价值。各种岗位虽然千差万别，但它们都有其共性，根据海氏测评法，所有岗位都包含的最主要的因素有三种，每一个因素又分别由不同的子因素组成，具体见表3-6。海氏测评法将三种因素的各子因素进行组合，从而形成三个海氏测评的数据表，依据其进行评分。表37表是用于对技能水平进行评分，表38是用于对解决问题能力进行评分，表3-9是用于对职务责任进行评分。(1)技能水平技能水平是指岗位所应具备的专业知识及其所对应的相关技能。包括三个方面：I)专业的理论知识，包括基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；2)计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，包括起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；3)激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，包括基本的、重要的和关键的三个等级。这三个因素的每一种的组合分数见表37所示，评分人可以从三个数值中选出一个自己认为最合适的数值，此数值就是该岗位的技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学的15韦伯分级定律。(2)解决问题的能力此因素的数值体现任职者的应变力和要处理问题的复杂度，海氏测评法把它作为“技能水平因素的具体运用，因此以技能水平利用率()来测量。包括两个方面：1)环境因素，包括高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；2)问题难度，包括重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。(3)风险责任此因素的数值体现了任职者的行动自由度、造成的后果及职位责任的大小。1)行动自由度包括有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；2)行为后果影响分为间接和直接作用两个因素，而间接又分为后勤和辅助作用，直接又分为分摊和主要两个方面；3)职位责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并对应其数值范围。技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在最后通过公式计算分值时实际上可以总结成两个方面：1)技能水平与解决问题能力的乘积，可以反映出一个岗位的使用价值，即该岗位发挥其技能水平及能力后所实现的绩效。2)风险责任则反映的是一个岗位的创新性，即该岗位的任职者通过其主观能动性进行创新为企业带来的价值。北京邮电大学硕士学位论文第22页共40页海氏测评法认为岗位是有一定的“形状的，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力这两个因素对于职务责任影响力度，如图33。以岗位说明书和海氏测评法为依据，首先对各个层面的职工优秀代表进行培训，从而由其作为测评人对公司岗位进行价值测评。下面以销售副总经理、研发工程师、后勤班长为例对这三个岗位进行岗位价值测评。(1)技能水平评价分析首先根据技能水平测评表对销售副总经理、研发工程师、后勤班长进行技能因素的评价。销售副总经理在公司里全面主持销售工作，销售工作是企业中难度非常高的工作，需要比较全面的管理技巧；销售副总经理要精通销售管理的专业知识，还要领导下属的工作，具有相当的权威性，因此专业知识应是权威专门的；而且销售副总经理也需要相当高的人际交往能力。因此从表中选择数值，销售副总经理的技能水平应为。研发工程师负责企业的整体或某个领域的研发，要求有很高的专业知识，因此应该是精通专门技术；研发工程师主要以独立工作或者团队配合来开展工作，因此管理技巧可以选择起码的；同时也应该有基本的人际交往能力。因此研发工程师的技能水平为。后勤班长不需要很多的专业知识，高等业务的即可；他需要管理一些后勤人员，需要起码的管理诀窍；在人际技能方面，后勤班长虽然不是很有权力，但其负责的工作面很广，需要与各个部门打交道，管理的人员也很多，因此需要关键性的人际处理技巧。所以后勤班长技能水平为175。(2)解决问题能力评价分析销售副总经理是负责的企业销售工作是龙头，面对复杂的瞬息万变的市场需要独立做出决策，通常也并没有准确的决策支持，其思维环境属“抽象规定的。想要提高市场占有率，销售副总经理就要具备很高的创新能力，其思维难度是“无先例的。因此解决问题能力就选择87。研发工程师在研发产品时需要遵循行业规范、各种技术标准等，其思维环境选择“广泛规定的；产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度选择“无先例的。因此解决问题能力就选择66。后勤班长是基层的管理人员，需要遵守公司的各项规章制度，其思维环境选择“标准化的；后勤班长的工作不需要很多的创造性，基本上是“模式化的。因此解决问题能力选择25。(3)承担的职务责任评价分析销售副总经理是企业高层，所具有的权力较大，行动的自由度也高，属于“战略性指导的；由于其负责全面的销售工作，所起的作用是“主要的；其决策可能会直接关乎企业的生死存亡，所以职务责任是“大量的。该岗位选择。研发工程师的在企业战略的指导下，行动的自由度比较大，应选择方向性指导的；由于研发任务的团队性，职务责任可以选择“少量的；由于是项目的带头人，对后果形成的责任比较大，对企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位选择呢。后勤班长由于经常处理繁杂的后勤事务，行动自由度较小，选择“标准化的；但作为整个后勤的主要负责人员，职务责任是“主要的；不过由于级别较低，对经济后果的责任选择“微小的。因此该岗位选择57。根据海氏测评法，销售副总经理属于“上山型，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；研发工程师属于“下山型”，该职务的责任不及技能与解决问题的能力重要；后勤班长属于“平路型，技能和解决问题的能力与责任同样重要。计算三个岗位的测评分值如下：销售副总经理总分=1400(1+87)40+1056*60=16808；研发工程师总分=304(1+66)70+264木30=342448；后勤班长总分=175(1+25)50+57*50=137875。通过以上测评过程可以看出，海氏测评得出的结果不仅能看出岗位之间的相对价值，还可以看出在一个岗位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。用海氏测评法得出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是测评过程较复杂，必须进行打分方法的培训。由于海氏测评法凭借打分人对岗位的感知进行测评的特殊性，打分必须在没有间隔的时间内完成，最好是在培训后直接测评和辅导，以免影响到打分人标尺的一致性。海氏测评得出的分数和排序，也只是初步的一个参考值，应结合公司的实际情况进行适当的调整。根据海氏测评法对全部岗位进行测评，得出每个岗位的价值，用薪点表示，针对个别岗位的工作时间、工作强度、工作环境对其薪点进行调整，最终确定全部岗位的薪点。345岗位等级划分根据企业的发展阶段，确定企业薪酬战略，开展市场薪酬调查，划分岗位薪酬等级。(1)确定企业薪酬战略由于公司处于成长初期，采取激励性的薪酬政策，特别是对于关键岗位，有利于企业对关键岗位员工的招聘，缓解企业目前缺乏高素质人才的境况，更好地提高员工的积极性。(2)开展市场薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。调查内容包括上一年度薪酬调整情况、薪酬结构、不同岗位薪酬的最高值和最低值、奖金、福利、未来薪酬发展趋势等。(3)确定薪酬分配总额结合企业薪酬战略和市场薪酬调查结果，由公司董事会确定薪酬分配总额，薪酬分配总额除以全部岗位的薪点总量，即为单位薪点值，从而换算成为岗位工资。(4)划分岗位薪酬等级根据企业当前的工资水平，在保证有效激励的基础上，将薪酬划分为5等36级，各等之间交叠一级，形成每个岗位的薪酬上升下降通道，并将薪点折算为工资值。如表3-10所示。表310薪酬等级346薪酬结构3461不同职层员工的薪酬结构除了高层采用由董事会制定的年薪制薪酬以外，员工薪酬结构由四部分组成，即基本工资、绩效工资、奖金和附加工资，不同职层的员工岗位工资与绩效工资的比例不同。(1)基本工资基本工资由岗位工资、年功工资、技能工资三部分组成。岗位工资aPN评后的薪点换算成的工资。技能工资包括学历工资和职称工资，技能工资和年功工资按照企业相关规定执行。(2)绩效工资由于公司处于成长期，为了加大公司对中层和骨干层员工的激励力度，设定其岗位工资与绩效工资的比例为6：4，基层员工岗位工资与绩效工资的比例为8：2公司每月对员工进行考核，月度绩效工资依据员工的月度考核结果确定，按月发放，计算公式为：个人月度绩效工资=月度绩效工资标准个人月度考核系数个人月度考核系数=考核得分loo(3)奖金奖金包括年度奖金、特殊贡献奖、优秀部门奖三项，按照公司相关规定执行。(4)附加工资附加工资包括加班费、福利、独生子女费、夜班补助、辐射补助和有害气体补助等，按照公司相关规定执行。3462薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。(1)整体调整考虑到物价水平、企业发展阶段、公司战略变化等因素，从而使得企业提高或者降低整体的工资额。(2)个别调整A考核结果的调整根据绩效考核结果，对员工的薪级进行调整。连续两年的考核结果都在企业里前10的员工薪酬等级将升一级，排在后10的员工薪酬等级将降一级。这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。B岗位工资与绩效工资比例的调整岗位工资与绩效工资的比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职层员工岗位工资与绩效工资的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是如果企业经营战略的变化或者某个职层或职种的工作性质发生了比较大的变化，通过对岗位工资与绩效工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。C岗位价值变化的调整随着企业的发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位测评，根据变动后的岗位价值对岗位薪点做出调整。从而保证薪酬体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。第四章由Z公司薪酬体系设计引发的思考41 Z公司薪酬方案实施效果预测z公司基于岗位价值的薪酬体系设计为企业的薪酬改革提供了明确的思路和一系列可行的办法，相信在薪酬体系实施后企业的薪酬管理水平能够得到较大的提升。(1)提高了员工对于薪酬管理理念的认知。在薪酬体系设计的过程中，企业的核心员工都能参与进来，从编写岗位说明书到学习薪酬体系设计的理念以及岗位测评操作的原理和步骤，员工接受了一系列的培训，也促进了员工与人力资源部的沟通。(2)该薪酬体系增强了员工对公平性的认可。员工明确知道自己的职责以及任职资格，了解岗位工资、绩效工资设定以及核算办法，对薪酬科学性和公平性有了更深刻的认识，也对自己的薪酬感到公平。(3)该薪酬体系提高了员工工作的积极性。合理的绩效工资比例有助于对员工的激励，通过绩效考核，员工工资可以在多层级的职业通道中上升和下降，符合优胜劣汰的规律。(4)员工的收入差距逐渐被打开。基于岗位价值的薪酬体系体现出不同岗位的差别，同一级别的部门经理会处于不同的薪酬等级上，他们所得到的工资就不同。基层的专业技术岗位可能会获得较高薪酬等级的工资。虽然此薪酬体系能够达到更强的激励效果，但是并不能解决企业薪酬改革遇到的所有问题。国有企业的经营理念和经营目标都有其特殊性，在此有必要结合Z公司的实际，对国有企业薪酬体系设计进行深入的思考，以便在以后的薪酬改革中制定更加完善的薪酬体系。42国有企业薪酬管理的典型问题近年来国有企业的薪酬改革逐步深化，绝大多数国有企业在建立了较为完整的薪酬体系，薪酬水平在一定程度上实现了与社会接轨，同时更多矛盾也逐渐暴露出来，面对的问题也更加深刻，解决起来也更加困难，国有企业的薪酬管理主要有三个较为突出的问题：(1)付薪依据不明确。国有企业主要是依据职务和资历对员工支付工资，这是一个多年沿用的方法。但是现在越来越多地国有企业也依据员工的素质能力来测算工资。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么?什么是价值、如何评价为企业做出的贡献?这些问题都不能得到很好的回答。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要依此进行薪酬改革，员工并不一定能完全接受，则需要一个循序渐进的过程。(2)薪酬分配欠缺公平性，激励性不足。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内外部的公平性和竞争性，以及个人激励性，主要体现在：1)员工的薪酬理念不清晰。在国有企业中，行政职务的大小、