【精品】中基层精品执行力【绝版好资料，看到就别错过】

中基层干部执行力 中基层干部执行力 中基层干部执行力 中基层干部执行力课程主要内容 课程主要内容 课程主要内容 课程主要内容 第一讲：什么是执行力 第一讲：什么是执行力 第一讲：什么是执行力 第一讲：什么是执行力 第二讲：执行的态度 第二讲：执行的态度 第二讲：执行的态度 第二讲：执行的态度 第三讲：中基层执行力 第三讲：中基层执行力 第三讲：中基层执行力 第三讲：中基层执行力 第四讲：执行的方法和流程 第四讲：执行的方法和流程 第四讲：执行的方法和流程 第四讲：执行的方法和流程 第五讲：成功企业执行秘诀 第五讲：成功企业执行秘诀 第五讲：成功企业执行秘诀 第五讲：成功企业执行秘诀 没有执行，一切都是空谈！ 没有执行，一切都是空谈！ 没有执行，一切都是空谈！ 没有执行，一切都是空谈！ 要想赢，执行力是关键的关键！ 要想赢，执行力是关键的关键！ 要想赢，执行力是关键的关键！ 要想赢，执行力是关键的关键！ 赢在执行力 赢在执行力 赢在执行力 赢在执行力 !第一讲 第一讲 第一讲 第一讲 :什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力 什么是执行力利用资源和管理将输入转化为输出的能力 利用资源和管理将输入转化为输出的能力 利用资源和管理将输入转化为输出的能力 利用资源和管理将输入转化为输出的能力 执行过程 执行过程 执行过程 执行过程输入 (要求 ) 输出 (结果 )资源和管理 资源和管理 资源和管理 资源和管理 将公司战略和目标转化为经营结果 将公司战略和目标转化为经营结果 将公司战略和目标转化为经营结果 将公司战略和目标转化为经营结果 将上级下达的任务转化为绩效结果 将上级下达的任务转化为绩效结果 将上级下达的任务转化为绩效结果 将上级下达的任务转化为绩效结果 将个人的目标、期望转化为成果 将个人的目标、期望转化为成果 将个人的目标、期望转化为成果 将个人的目标、期望转化为成果 执行力的作用 执行力的作用 执行力的作用 执行力的作用 执行的效率 执行的效率 执行的效率 执行的效率 执行的质量 执行的质量 执行的质量 执行的质量 执行的成本 执行的成本 执行的成本 执行的成本 执行力的三大指标 执行力的三大指标 执行力的三大指标 执行力的三大指标第二讲 第二讲 第二讲 第二讲 :执行的态度 执行的态度 执行的态度 执行的态度执行的八字方针 执行的八字方针 执行的八字方针 执行的八字方针 认真第一，聪明第二！ 认真第一，聪明第二！ 认真第一，聪明第二！ 认真第一，聪明第二！ 态度决定一切！ 态度决定一切！ 态度决定一切！ 态度决定一切！一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利 一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利 一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利 一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利 益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是 益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是 益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是 益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是 否认真的态度。 否认真的态度。 否认真的态度。 否认真的态度。 抛弃 抛弃 抛弃 抛弃 “能人 能人 能人 能人 ”理论和 理论和 理论和 理论和 “捷径 捷径 捷径 捷径 ”思维，按照事前、 思维，按照事前、 思维，按照事前、 思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。 事中、事后的流程，做好每一个细节。 事中、事后的流程，做好每一个细节。 事中、事后的流程，做好每一个细节。执行的十六字原则 执行的十六字原则 执行的十六字原则 执行的十六字原则 结果提前、自我退后、锁定目标、简单重复！ 必须抛弃以自我为中心，而要结果为中心。 什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事 情认真地做，就是不容易。 锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。简单的事情重复做。执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 执行的二十四字战略 在执行前，什么最重要？决心最重要！必须放弃什么？ 必须放弃对成败的计较。所以在执行前的战略是： “决心第一、成败第二 ”。 在执行中，什么最重要？速度最重要！必须放弃什么？ 必须放弃完美。所以在执行中的战略是： “速度第一、 完美第二 ”。 在执行后，什么最重要？结果最重要！必须放弃什么？ 必须放弃理由。所以在执行后的战略是： “结果第一、 理由第二 ”。决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 决心第一、成败第二 一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花 一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花 一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花 一旦决定，就不要没完没了的讨论，不要花 时间去讨论能不能成功，而是要坚决执行， 时间去讨论能不能成功，而是要坚决执行， 时间去讨论能不能成功，而是要坚决执行， 时间去讨论能不能成功，而是要坚决执行， 即使失败也要执行。 即使失败也要执行。 即使失败也要执行。 即使失败也要执行。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。 执行的关键是建立必胜的信念和决心。速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 速度第一、完美第二 过于追求完美的结果往往是 过于追求完美的结果往往是 过于追求完美的结果往往是 过于追求完美的结果往往是 0 0.1，而速度第 ，而速度第 ，而速度第 ，而速度第 一的结果是，多个 一的结果是，多个 一的结果是，多个 一的结果是，多个 0.1 的积累就会实现 的积累就会实现 的积累就会实现 的积累就会实现 1的突破。 的突破。 的突破。 的突破。 做 做 做 做 修改 修改 修改 修改 做 做 做 做 完善，在做中思考，在做中完善。 完善，在做中思考，在做中完善。 完善，在做中思考，在做中完善。 完善，在做中思考，在做中完善。 速度原理： 速度原理： 速度原理： 速度原理： 0.1 0，过分追求 ，过分追求 ，过分追求 ，过分追求 1的结果往往为 的结果往往为 的结果往往为 的结果往往为 0， ， ， ， 速度比完美重要！ 速度比完美重要！ 速度比完美重要！ 速度比完美重要！ 事情做完了，你有一千、一万个理由都不重要， 事情做完了，你有一千、一万个理由都不重要， 事情做完了，你有一千、一万个理由都不重要， 事情做完了，你有一千、一万个理由都不重要， 重要的是这个事情的结果是什么？。 重要的是这个事情的结果是什么？。 重要的是这个事情的结果是什么？。 重要的是这个事情的结果是什么？。 结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠 结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠 结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠 结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠 理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是 理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是 理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是 理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是 硬道理！ 硬道理！ 硬道理！ 硬道理！ 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二 结果第一、理由第二第三讲 第三讲 第三讲 第三讲 :中基层执行力 中基层执行力 中基层执行力 中基层执行力狼性原则 狼性原则 狼性原则 狼性原则迫使员工进化 迫使员工进化 迫使员工进化 迫使员工进化狼性原则之一 狼性原则之一 狼性原则之一 狼性原则之一 :整体至上 整体至上 整体至上 整体至上 团队如果作出了一个决定，那么所有的人 团队如果作出了一个决定，那么所有的人 团队如果作出了一个决定，那么所有的人 团队如果作出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声 就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声 就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声 就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声 音，那么我们的客户看到的是什么？ 音，那么我们的客户看到的是什么？ 音，那么我们的客户看到的是什么？ 音，那么我们的客户看到的是什么？ 领导者最大的使命就是使员工听到公司强 领导者最大的使命就是使员工听到公司强 领导者最大的使命就是使员工听到公司强 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。 大的声音中也有自己的那一份。 大的声音中也有自己的那一份。 大的声音中也有自己的那一份。 狼性原则之二 狼性原则之二 狼性原则之二 狼性原则之二 :血浓于水 血浓于水 血浓于水 血浓于水 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 ，文 ，文 ，文 ，文化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就 化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就 化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就 化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就 没有真正的文化。 没有真正的文化。 没有真正的文化。 没有真正的文化。狼性原则之三 狼性原则之三 狼性原则之三 狼性原则之三 :表里如一 表里如一 表里如一 表里如一 如果看重谁，你就严格要求谁，如果你人为 如果看重谁，你就严格要求谁，如果你人为 如果看重谁，你就严格要求谁，如果你人为 如果看重谁，你就严格要求谁，如果你人为哪个团队业绩很优秀，你就要严格要求那个团队 哪个团队业绩很优秀，你就要严格要求那个团队 哪个团队业绩很优秀，你就要严格要求那个团队 哪个团队业绩很优秀，你就要严格要求那个团队 更加的职业化，只有这样，我们才能建立起一个 更加的职业化，只有这样，我们才能建立起一个 更加的职业化，只有这样，我们才能建立起一个 更加的职业化，只有这样，我们才能建立起一个不依赖任何人的公司。 不依赖任何人的公司。 不依赖任何人的公司。 不依赖任何人的公司。 领导者懂得所谓职业化就是法不容情 领导者懂得所谓职业化就是法不容情 领导者懂得所谓职业化就是法不容情 领导者懂得所谓职业化就是法不容情 。 。 。 。狼性原则之四 狼性原则之四 狼性原则之四 狼性原则之四 :知己知彼 知己知彼 知己知彼 知己知彼 领导者明白胜利并不是说明自己强大而 领导者明白胜利并不是说明自己强大而 领导者明白胜利并不是说明自己强大而 领导者明白胜利并不是说明自己强大而是说明自己比对手更用心。 是说明自己比对手更用心。 是说明自己比对手更用心。 是说明自己比对手更用心。 狼性原则之 狼性原则之 狼性原则之 狼性原则之 五 五 五 五 :原则第一 原则第一 原则第一 原则第一 上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的 上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的 上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的 上帝只会拯救那些愿意自己拯救自己的人，如果连自己都不愿拯救的员工，出路只有 人，如果连自己都不愿拯救的员工，出路只有 人，如果连自己都不愿拯救的员工，出路只有 人，如果连自己都不愿拯救的员工，出路只有 一条，那就是被淘汰。 一条，那就是被淘汰。 一条，那就是被淘汰。 一条，那就是被淘汰。 领导者绝不把精力放在落后的员工身上而 领导者绝不把精力放在落后的员工身上而 领导者绝不把精力放在落后的员工身上而 领导者绝不把精力放在落后的员工身上而是把精力放在表现不错的员工身上。 是把精力放在表现不错的员工身上。 是把精力放在表现不错的员工身上。 是把精力放在表现不错的员工身上。狼性原则之六 狼性原则之六 狼性原则之六 狼性原则之六 :团队精神 团队精神 团队精神 团队精神 凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个 凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个 凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个 凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊重与回报的团队。 人利益，能够得到其他成员尊重与回报的团队。 人利益，能够得到其他成员尊重与回报的团队。 人利益，能够得到其他成员尊重与回报的团队。 领导者懂得通过尊重鼓励其他成员表现自 领导者懂得通过尊重鼓励其他成员表现自 领导者懂得通过尊重鼓励其他成员表现自 领导者懂得通过尊重鼓励其他成员表现自我整个集体定会变得强大而令人敬畏。 我整个集体定会变得强大而令人敬畏。 我整个集体定会变得强大而令人敬畏。 我整个集体定会变得强大而令人敬畏。 猴子管理法 猴子管理法 猴子管理法 猴子管理法责任使人进步 责任使人进步 责任使人进步 责任使人进步责任是一只猴子 责任是一只猴子 责任是一只猴子 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主 每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主 每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主 每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以 题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以 题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以 题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以 终结为一点：责权利的对等。 终结为一点：责权利的对等。 终结为一点：责权利的对等。 终结为一点：责权利的对等。 责任是一只始猴子，如果你不懂得回答下属 责任是一只始猴子，如果你不懂得回答下属 责任是一只始猴子，如果你不懂得回答下属 责任是一只始猴子，如果你不懂得回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然 的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然 的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然 的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然 后，你就不再有上下班时间，不再有周末和节假 后，你就不再有上下班时间，不再有周末和节假 后，你就不再有上下班时间，不再有周末和节假 后，你就不再有上下班时间，不再有周末和节假 日。 日。 日。 日。 猴子管理第一法则 猴子管理第一法则 猴子管理第一法则 猴子管理第一法则 锁定责任 锁定责任 锁定责任 锁定责任 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一 动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一个人身上了。 个人身上了。 个人身上了。 个人身上了。 员工的五种工作方式 员工的五种工作方式 员工的五种工作方式 员工的五种工作方式 等着做 等着做 等着做 等着做 问着做 问着做 问着做 问着做 提出建议，等着回答再做 提出建议，等着回答再做 提出建议，等着回答再做 提出建议，等着回答再做 主动做，边做边汇报 主动做，边做边汇报 主动做，边做边汇报 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报 主动做，然后按程序汇报 主动做，然后按程序汇报 主动做，然后按程序汇报 猴子管理第二法则 猴子管理第二法则 猴子管理第二法则 猴子管理第二法则让员工照顾好自己的猴子 让员工照顾好自己的猴子 让员工照顾好自己的猴子 让员工照顾好自己的猴子 指导员工，以终为始，不当保母，让员工照 指导员工，以终为始，不当保母，让员工照 指导员工，以终为始，不当保母，让员工照 指导员工，以终为始，不当保母，让员工照 顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的 顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的 顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的 顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的 时间。 时间。 时间。 时间。 完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关 完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关 完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关 完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关 键点上检查就可以了。 键点上检查就可以了。 键点上检查就可以了。 键点上检查就可以了。 交给下属工作的方法。 交给下属工作的方法。 交给下属工作的方法。 交给下属工作的方法。猴子管理第三法则 猴子管理第三法则 猴子管理第三法则 猴子管理第三法则 沟通职责 沟通职责 沟通职责 沟通职责 与上级一起明确你的职责；千万不要忘记了 与上级一起明确你的职责；千万不要忘记了 与上级一起明确你的职责；千万不要忘记了 与上级一起明确你的职责；千万不要忘记了 你的猴子是从哪里来的？ 你的猴子是从哪里来的？ 你的猴子是从哪里来的？ 你的猴子是从哪里来的？ 与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。 与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。 与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。 与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。猴子管理第四法则 猴子管理第四法则 猴子管理第四法则 猴子管理第四法则授权 授权 授权 授权 让下属把猴子当自己的养 让下属把猴子当自己的养 让下属把猴子当自己的养 让下属把猴子当自己的养 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的 职责。 职责。 职责。 职责。 清晰地界定授权的内容 清晰地界定授权的内容 清晰地界定授权的内容 清晰地界定授权的内容 最后期限的决定 最后期限的决定 最后期限的决定 最后期限的决定 定期的检查，并在授权之前进行必要的沟通 定期的检查，并在授权之前进行必要的沟通 定期的检查，并在授权之前进行必要的沟通 定期的检查，并在授权之前进行必要的沟通 和培训。 和培训。 和培训。 和培训。猴子管理第五法则 猴子管理第五法则 猴子管理第五法则 猴子管理第五法则掌握轻重缓急猴子才不会累死 掌握轻重缓急猴子才不会累死 掌握轻重缓急猴子才不会累死 掌握轻重缓急猴子才不会累死 猴子管理第六法则 猴子管理第六法则 猴子管理第六法则 猴子管理第六法则 猴子也需要快乐 猴子也需要快乐 猴子也需要快乐 猴子也需要快乐适时的认可和赞美 适时的认可和赞美 适时的认可和赞美 适时的认可和赞美 猴子管理第七法则 猴子管理第七法则 猴子管理第七法则 猴子管理第七法则检查和监督能使猴子进化 检查和监督能使猴子进化 检查和监督能使猴子进化 检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风 险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。 险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。 险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。 险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们 超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们 超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们 超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们 超过你。 超过你。 超过你。 超过你。 员工激励 员工激励 员工激励 员工激励案例分析 案例分析 案例分析 案例分析 耿先生经营着一家小公司 ,该公司共有 65名员工。近几年，公司效益稳步增长，耿先生知道，公司取得今天的成就，是员工努力的结果， 其中，尹承伟与陈云飞尤为突出。 由于公司业务量的扩大，耿先生感到，里里外外靠自己一个人，已经应付不过来了，迫切需要选拔一名助手，自然尹承伟和陈云飞都在其 考虑中。平心而论，尹承伟与陈云飞无论从人品，还是从工作能力都很 相当，很难分出高下，但助手只需一名，如果两位都提作助手肯定是一 种浪费。他私下决定，提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助 手，给谁加薪？让耿先生好为难。 请大家一起为耿先生想想办法！激励的过程 激励的过程 激励的过程 激励的过程激励过程：需要决定动机，动机产生行为。 激励过程：需要决定动机，动机产生行为。 激励过程：需要决定动机，动机产生行为。 激励过程：需要决定动机，动机产生行为。未 满 足 的 需 要 紧 张 动 力 解 除 紧 张行 为 满 足马斯洛的 马斯洛的 马斯洛的 马斯洛的 需求层次论 需求层次论 需求层次论 需求层次论自我实现需要 尊重需要归属需要 安全需要 生理需要麦格雷戈的 麦格雷戈的 麦格雷戈的 麦格雷戈的 X理论和 理论和 理论和 理论和 Y理论 理论 理论 理论麦格雷戈 麦格雷戈 麦格雷戈 麦格雷戈 X理论： 理论： 理论： 理论： 一般人天性都好逸恶劳； 一般人天性都好逸恶劳； 一般人天性都好逸恶劳； 一般人天性都好逸恶劳； 人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、 人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、 人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、 人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、 甚至是抵制的态度； 甚至是抵制的态度； 甚至是抵制的态度； 甚至是抵制的态度； 缺乏进取心，反对变革； 缺乏进取心，反对变革； 缺乏进取心，反对变革； 缺乏进取心，反对变革； 不愿意承担责任； 不愿意承担责任； 不愿意承担责任； 不愿意承担责任； 易于受骗和接受煽动。 易于受骗和接受煽动。 易于受骗和接受煽动。 易于受骗和接受煽动。麦格雷戈的 麦格雷戈的 麦格雷戈的 麦格雷戈的 X理论和 理论和 理论和 理论和 Y理论 理论 理论 理论麦格雷戈 Y理论： 人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐 一样快乐、自然； 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成； 人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承担责 任； 大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确作出 决策的能力，而是没有充分发挥出来。大家一起来研讨 大家一起来研讨 大家一起来研讨 大家一起来研讨 你认为麦格雷戈的 你认为麦格雷戈的 你认为麦格雷戈的 你认为麦格雷戈的 X理论和 理论和 理论和 理论和 Y理论哪个更适合 理论哪个更适合 理论哪个更适合 理论哪个更适合 你的企业对员工的激励？ 你的企业对员工的激励？ 你的企业对员工的激励？ 你的企业对员工的激励？ 根据公平理论 根据公平理论 根据公平理论 根据公平理论 ,当个人认为不公平时会有哪些 当个人认为不公平时会有哪些 当个人认为不公平时会有哪些 当个人认为不公平时会有哪些 表现？如何解决？ 表现？如何解决？ 表现？如何解决？ 表现？如何解决？KPI绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核什么是 什么是 什么是 什么是 KPI绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核KPIKey performance indicators中文含义为 中文含义为 中文含义为 中文含义为 关键业绩指标， 关键业绩指标， 关键业绩指标， 关键业绩指标， KPI绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核指企业针对关键过程及关键过程产生的关 指企业针对关键过程及关键过程产生的关 指企业针对关键过程及关键过程产生的关 指企业针对关键过程及关键过程产生的关键结果建立的一套绩效考核方法。 键结果建立的一套绩效考核方法。 键结果建立的一套绩效考核方法。 键结果建立的一套绩效考核方法。为什么要实施 为什么要实施 为什么要实施 为什么要实施 KPI绩效考核 绩效考核 绩效考核 绩效考核 在一个企业的价值创造过程中，存在着 在一个企业的价值创造过程中，存在着 在一个企业的价值创造过程中，存在着 在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 的规律，即 的规律，即 的规律，即 20%的 的 的 的 骨干 骨干 骨干 骨干 人员创造企业 人员创造企业 人员创造企业 人员创造企业80%的 的 的 的 价值 价值 价值 价值 ；而且在每一位员工身上 ；而且在每一位员工身上 ；而且在每一位员工身上 ；而且在每一位员工身上 80%的 的 的 的 工作 工作 工作 工作任务 任务 任务 任务 是由 是由 是由 是由 20%的 的 的 的 关键行为 关键行为 关键行为 关键行为 完成的。因此，必须 完成的。因此，必须 完成的。因此，必须 完成的。因此，必须抓住 抓住 抓住 抓住 20%的关键行为 的关键行为 的关键行为 的关键行为 ，对之进行分析和衡量， ，对之进行分析和衡量， ，对之进行分析和衡量， ，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重