餐饮管理公司业务流程优化编制说明.pptVIP

某砂锅餐饮管理公司业务流程 优化 编制说明 流程是企业创造价值的机制 什么是流程 process Hammer 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程 活动一 活动二 活动三 客户需求输入 产品 服务输出 序 基本概念 流程的作用 优质的流程能够提升企业的核心竞争力 快速 正确 低耗 方便 流程是对业务运作的规范 可以不断的总结和固化优秀的经验 序 基本概念 企业必须建立业务流程管理机制 建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制 把流程从职能组织的背后移到前面来 部门一 部门二 部门三 部门四 部门五 客户需求 产品或服务 流程A 流程B 序 基本概念 业务流程体系的层次化 流程体系文档应该包括 一个企业流程模型对每个流程的定义对关键子流程的定义对关键活动的操作规范 序 基本概念 详细业务流程时序线 举例 序 基本概念 流程识别工作表 通过驱动事件识别流程 序 基本概念 子流程描述概要 序 基本概念 流程有多种界定范围方式 活动一 活动二 活动三 活动二 活动三 一个大流程 多重连续小流程 序 基本概念 流程图的活动与岗位的匹配关系 岗位必须是具体和明确的流程中的岗位可以包括外部的顾客 供应商 协作者流程中应同时标出部门和岗位一个岗位可以在流程中执行多个活动流程中的一个活动可以由几个岗位共同承担 序 基本概念 BPI 业务流程优化 的简化步骤 一 选择流程 建立团队 二 编制收集信息计划 三 面谈和流程现状建模 四 评估流程现状 差距分析 五 设计未来流程 六 持续改进 选择流程要考虑的原则 判断原则一 绩效低下 是否是问题流程判断原则二 重要性 是否是重要的核心流程判断原则三 准备度 实施优化是否有较大的困难 一 选择流程 建立团队 组建流程优化团队 思考 谁来当流程优化项目经理 项目成员是来自各业务单元的代表 可以按以下分类 功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商 一 选择流程 建立团队 收集信息计划 对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集 二 编制收集信息计划 为什么要了解现状流程 了解现状流程的理由 为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性 三 面谈和流程现状建模 面谈的基本规则 借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈 主访者 被访者 记录者 三 面谈和流程现状建模 面谈的步骤 面谈计划 Plantointerview P 面谈预演 Rehearseinterview R 面谈开始 Openinterview O 收集数据 Collectdata C 开放式提问 事实型提问面谈结束 Endinterview E 面谈总结 Summariseinterview S 面谈综合 Synthesizeinterview S 三 面谈和流程现状建模 访谈流程主管的基本内容 验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表 三 面谈和流程现状建模 访谈单元主管的基本内容 发现事实 理解当前流程是如何运作的 识别当前流程的问题倾听解决问题的想法 三 面谈和流程现状建模 创建现状流程模型的技巧 面谈时五个关键的问题 什么驱动的这个活动是否还有其他岗位的介入对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果是否已经将全部的活动都列出了是否有表单出现在活动中 是什么表单 最后一个问题 我们是否可以结束了 三 面谈和流程现状建模 创建现状流程模型的难点 缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本 三 面谈和流程现状建模 关键步骤之一 确认流程的目标 确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致 四 评估流程现状 差距分析 关键步骤之二 捕捉对流程强处和弱处的第一印象 运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保留点 改进机会点运用纸贴记录结果 四 评估流程现状 差距分析 关键步骤之三 制订流程的初步决策 废弃保持现状外包改进重建 四 评估流程现状 差距分析 关键步骤之四 识别和分析流程中的杠杆点 应用80 20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析基于活动的成本分析帕雷图分析最佳实践标杆分析 四 评估流程现状 差距分析 通流效率分析法 流程时间分析 评估不增值活动的时间所占的比例 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 计算通流效率 设计改进机会点 四 评估流程现状 差距分析 基于活动的成本分析 ABC法 对流程的活动进行成本分析 并根据活动的增值性和成本所占比例确定改进点 从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本 关注产生流程主要成本的原因 消除流程中不增值的成本和活动 或使之最小化 四 评估流程现状 差距分析 搜集业界最佳实践标杆 通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析 四 评估流程现状 差距分析 关键步骤之五 评估流程单个步骤 可选 四 评估流程现状 差距分析 关键步骤之六 汇总评估结果 流程中需要保留的特性流程改进建议 速赢策略 其他改进机会点 四 评估流程现状 差距分析 设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程 五 设计未来流程 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 一 如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变为并行活动 去除不需要的活动 减少流程步骤 合并内部的界面和环节 调整各环节的地理位置 或者导入IT应用 压缩每个环节的时间 规定时间界限 举例 五 设计未来流程 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 二 如何优化流程中的检查 评审点 根据发生错误的几率来决定 评审点设置的必要性 取消重复无效的审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象金额的大小 进行分层授权审批 选择合适的审批人 让最明白的人权限最大 采用窗口式服务或集中式评审 五 设计未来流程 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 三 如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程 重要活动的操作规范 模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训 五 设计未来流程 应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素 四 如何优化流程中的客户接触点 尽量统一接口 避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面 在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点 将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起 五 设计未来流程 评估和选择改进方案 是否对流程的目标有较大的影响 是否是 速赢 新流程中每个活动是否都是增值的 信息流是否是通畅的 批准步骤是否被压至最少 客户界面和内部界面是否方便 等待时间是否被压至最少 流程中涉及的人手是尽可能的少 流程中单个活动是否是 充实的 基本判断原则 五 设计未来流程 在流程持续优化活动中 流程主管的角色很重要 流程主管的作用 监控和评价流程业绩 定期向公司管理层汇报此流程满足客户需求及内部目标的情况 以及此流程可能出现的问题 负责跨职能的流程管理组 负责流程的总体绩效 设立目标 建立流程计划 预算 监控与目标不符的流程绩效 以及对流程改进的机会作出反应 帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾 为流程持续优化指引方向 六 持续改进 流程主管的资格和特征 一个流程主管的特征 有高层管理的职位 拥有的职位是他或者他的业务在整个流程中获利最多 管理着流程工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响 以及流程对业务的影响有着全面的认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力 六 持续改进 连锁餐饮企业基本管理模式框架 业务环节一 选址 营建 业务环节二 市场策划 业务环节三 菜品研发 业务环节四 采购 加工 配送 业务环节五 单店运营 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 主要业务管理环节 济公沙锅核心业务流程列表 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 业务环节一 选址 营建 开发营建规划 计划 制定审批及调整 选址过程执行 营建执行过程 开发营建规划 计划 资金审批 资金使用控制 开发营建人员招聘 培训 考核 开发营建信息收集 整理 分析 开发营建活动过程分析和评价 结果评价和验收 济公沙锅核心业务流程列表 业务环节二 市场策划 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 济公沙锅核心业务流程列表 业务环节三 菜品研发 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 济公沙锅核心业务流程列表 业务环节四 采购 加工 配送 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 济公沙锅核心业务流程列表 业务环节五 单店运营 关键职能管理 规划管理 财务管理 人员管理 信息管理 质量管理 库存管理 济公沙锅核心业务流程 营运信息汇总 营运计划编制 单店 经营办 店管部库管员 采购部 编制日营运统计表格 日经营统计 中心厨房 日经营统计分析 编制日采购统计表格 编制日加工统计表格 日销售统计日入库统计日库存统计 日采购统计日出库统计日库存统计 日加工统计日出库统计日库存统计 编制日库存统计表格 日入库统计日出库统计日库存统计 店管部调度员 编制日需求表格 编制日需求汇总编制日加工计划 编制日采购计