《一页纸项目管理》【强烈推荐，非常经典】

6 作者简介 克拉克 A坎贝尔：美国泰纳（ O.C. Tanner)公司的高级副总裁，同时他还担任该公司多种管理职务 ,并承担众多大项目。 出版时间 :2008-07-01 | 出版社 :东方出版社 | 市场价 :￥ 29.00 元 不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等 都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。 本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的 意义。 第一章 为什么需要本书 项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然 ，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。 看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？ 我做了 25 年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。 目标 或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。 当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的 1 000 多页的书，在项目管理 (Project Management)（第 9 版）纽约：约翰 -威利父子出版有限公司， 2006 年版，第 234 页。中，哈罗德 -科兹纳（ Harold Kerzner）写道： “因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息 交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。 ” 本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者 并不多。 这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。 项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。 本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项目之所需，那就是向公司高层管理者反映项目状况和各方面负责人的绩效。 公司管理者想了解项目，尤其是大项目。即使是小项目也有某个级别的管理者，虽然他们并不直接参与到项目中，但他们对它负责，或者说对它感兴趣。大一点的项目就 会吸引越来越多更高级别管理者的注意，最大的项目则会出现在首席执行官甚至是董事会的大屏幕上。 无论建筑工程的大小，我们公司的创始人欧伯特 -泰纳（ Obert C.Tanner）总是亲自上阵，因为他对这些工程有着浓厚的兴趣。但是，只要是涉及到计算机软件项目，他都会一并交给其他人去做，因为那些人会将错综复杂的项目参数简化为言简意赅的报告。 但是，那些像欧伯特一样不直接参与的管理者并不想花太多的时间来研究项目的状况。倘若有某个项目团队的监管人员不履行职责，管理者想了解这个情况却又不愿花时间和精力把负责人情况查个水落石 出；另外，对于项目某个部分是否滞后，是否超出了预算这些问题，管理者都想知道，他们想知道所发生的事情，谁做得好，谁需要帮助，以及项目的整体情况。 但是，重要的一点是他们想轻松快速地知道这些。我们需要与那些虽然不直接参与，但是却饶有兴趣地看着它圆满完成的人交流，而又不浪费他们的时间。冗长的报告、琐碎的项目分析、泛泛而谈的讨论，这些绝对会让管理者的注意力立刻转移到其他更紧要的事情上去。 在撰写项目状态报告时，不少项目管理者为了简便只做肤浅和零碎的概述，许多这样的报告反而滋生出了更多的问题。在这种情况下，简短造成了 混乱。项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。 可是，当你读完那些成百上千页关于项目管理的文章之后，你会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但又饶有兴趣的管理者进行沟通的知识仍然知之甚少。有许多被科兹纳称为 “沟通管理 ”的文章，但是这样的讨论几乎无一例外讲的是在项目团队成员之间怎样进行沟通的，很少提到与公司管理者之间的沟通，而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题的就更是凤毛麟角了。 一页纸项目管理是一种工具，从一开始，它就被设计成是方便上层管 理人员工作的一种途径。 第二章 什么是一页纸项目管理 我以后再详谈一页纸项目管理的结构及其创建方法，现在只对它下一个简单的定义：一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通，而不只是简简单单地来一句“我们基本上在预算范围内按时竣工了 ”，我们还要激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。 一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成部分，让高层管理者能立刻明白所有主要的项目组成成分（ 包括时间和成本花费）以及各个组成部分的所有者是谁。因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了，于是无论谁的工作做得出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。 项目的某个方面进展不错时，一页纸项目管理的这个部分的线条就是明亮的绿色或是被打上了许多点，让人一目了然。当项目的某个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。 在泰纳公司，过去我们缺乏对一页纸项目管理的认识，不知道该怎样始终如一地管理好项目， 也缺乏在协调一致的基础上成功管理项目的技巧。我们把管理者送到项目管理学校，以为这样就可以解决问题了。同样，我们还读了大量的书，雇用了许许多多的顾问，结果还是陷入项目管理规划和制表的泥潭。 琐碎的项目细节反而成了我们所关注的焦点，这些细节包括所需全职员工的数目、生产能力利用的系数、表格填充（我们有 25 份不同的表格）等等，我们被条条框框和官僚体制弄得一筹莫展，工作也受到了影响，提高项目管理质量的强烈欲望反而阻碍了它的发展。我们发现有时候项目规划本身就成了件非常重要的事，它是无所谓终点的。 第一份项目管理者的一页 纸（见表 2.1）是由我们的总裁肯特 -默多克 (Kent Murdock)提出的简单矩形图，这张矩形图是集体智慧的结晶，项目的组成部分就围绕着它展开。肯特在早年曾是一名辩护律师，他习惯于将复杂的问题简单化，他的概述既能阐明主要事实又足以说服陪审团。 我们的任务是用简单的自动化存储和分配中心代替名目繁多的仓库。不少项目组长就是在机场由于飞机晚点的等候中草拟出自己的首份一页纸项目管理的。在肯特提出利用矩阵这一建议的基础上我们开始创造综合性的、环环相扣的报告文件。 这种尝试引发了一场详尽而漫长的讨论，直至带来一页纸项 目管理的雏形。文件最初的构想是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通的一种方式，但是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属和组织外部的同事、供货商及其他人之间的交流。 提示：选择团队成员的时候一定要深思熟虑，你要的是实干家而不是规划家。 高效、实用、设计高超的项目管理所体现的细节应是恰到好处而不显累赘的。大部分情况下，计划做得越是详尽就越显体面，同时也会越发显得文绉绉，但执行起来也就越单调乏味。直言不讳地说，你会对项目管理变得无所适从，一旦被细节牵住了鼻子，你就会弄不清什么是重要的，管理的过程也变得毫 无效果，整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用陈词滥调，你会一叶障目，不见森林。更确切地说，高层管理者不需要，或者说不想知道太多细枝末节的东西。 一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度地忽略精确性。 比如说，我们利用这个工具所创造的第一个项目，也就是在盐湖城总部建造价值 1 000万美元的自动化分配中心这个项目中，计算机操作的起重机需要从日本船运过来，它们能否按时到达是我们最担心的问题，有这种担心部分是因为路途遥远，但还有一部分是因为 1995年 1 月 17 号日本神户大地震所引起的后果，它使历时一年的项 目晚了一个月，因为地震影响了许许多多起重机组件到达的分配渠道。 管理者需要了解这些仪器能否按时到达，过程是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好的方向发展，但是他不需要知道起重机是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城的，也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样的努力。 一页纸项目管理在未能做出计划和过度计划之间游刃有余地穿梭。计划只是开始，是通往终点的一种途径，但它本身毕竟并不是终点。 一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展的管理，但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理 者，既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。高层管理者不需要，也不想知道这些细节，但是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们，因为他们明白管理者正对自己的表现拭目以待呢。 一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。 一页纸项目管理用环环相扣的可视图表与颜色将谁是负责人、负责什么，以及负责人的表现展示得一清二楚，高层管理者只需看一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好，谁没有完成任务。 这种直观性使高层管理者更容易地了 解项目状态及其负责人，同时对项目负责人来说它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到的。 一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。 它第一次是应用于建筑工程中，但是在泰纳公司我们还将它用于： -软件项目实施。用花费了 3 000 万美元的 SAP 软件实现的企业资源规划 (ERP)项目。 -开发新的网络业务。 Entrada，这是为出类拔萃的员工所设置的奖励。 -获得 ISO 9000 认证。 -解决由来已久的问题。应收账款削减项目几乎减少足足一个月的应收账款。 -获奖。 Shingo 奖是颁给最佳生产商的，泰纳公司在 1999 年获此殊荣。 经过了多年的演变和数不清的实践应用，我们才拥有了今天这样的一页纸项目管理。 一页纸项目管理理清了你的头绪，带给你意想不到的收获。例如，在我们的减少应收账款这个项目中，应收账款涉及到四个过程，其中生成发票这一项没有负责人，结果事情失去了控制。一页纸项目管理凸显了问题所在，了解到这一情况后，我们迅速指派负责人对这一项进行控制并使整个应收账款过程得以改善。 一页纸项目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的基础上锦上添花。 以上所述并非新奇事，新 奇的是现有信息以一种便于使用也便于阅读的形式呈现出来，这个区别并非微不足道。通过面目一新而又通俗易懂的形式展现信息，管理者就能更好地把握情况，项目相关人员也会更有动力。 通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩固，项目本身也会有更大的提高。 第四章 项目的五个基本部分以及一页纸项目管理 要素： -任务：怎么做。 -目标：是什么和为什么。 -时间线：何时。 -成本：是多少。 -所有者：是谁。 每个项目都有五个基本元素，碰巧的是一页纸项目管理的结构框架（见图 4.1）也由五个基本元素构成 我们利用组成项目的这些元素作为我们所建立的一页纸项目管理的结构。这五个元素是： （ 1） 任务：怎么做 任务是项目的中心，必须完成这些任务才能实现目标。仅仅感觉上不错是不够的，它所涉及的是项目的具体细节，也就是该做什么的细节。 （ 2）目标：是什么和为什么 项目的目标就是它的前景。肯 -布兰佳 (Ken Blanchard)在他的用心领导的艺术 (The Heart of a Leader)塔尔萨，俄克拉荷马州，老鹰出版社， 2002年版。一书中写道： “弄清楚你要去哪是你到达那里的第一步。 ”项目目标可概括可具体 ，但是它们一般都是以是否按时按预算完成为衡量标准。只要你愿意，你可以添加更多的目标，例如投资回报率（ ROI）。 （ 3）时间线：何时 根据时间线来监测预计做某些事情的时间（以及做这些事情的实际时间），如果要扩大项目，就要相应地延长分配时间和扩大分配金额。福兰克林 -P-琼斯 (Franklin P. Jones)引用弗农 -麦克莱伦 (Vernon McLellan)在名言锦句 (Wise Words and Quotes)科罗拉多州多泉市，科罗拉多州：廷代尔书屋， 2000 年版。中的话： “时间是个多才多艺的表演者 。它能稍纵即逝，能阔步前进，能治愈创伤，能消逝而去，也能揭示真相。 ” （ 4）成本：是多少 像建材一样，有些成本是应资本化的，需要现金支付，并且通过未来折旧的方式影响到现在的收入。项目费用可能是顾问之类的直接成本，或者是项目内部人员部署这样的间接成本。总之，成本会计是项很复杂的工作，每个项目都需要会计专业人员的参与。 （ 5）负责人：是谁 过分强调责任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的任务是什么，你就应该明白，管理者也很清楚；如果管理者清楚的话，他们会观察你，在他们的观察下，你就一定会完全投入到工作 中去。 一页纸项目管理使项目相关人员以主人翁的立场来思考和行动。 一页纸项目管理将每个项目负责人的名字公布于众，即使是高层管理者也能知道。这样，与项目相关的人员就都被包括进来了。通过展现所属任务的进展情况，他们知道别人看得见自己的表现有多么优秀：所以说明确责任是工作的关键。 全神贯注的投入意味着心与智的结合： -心：对项目前景的理解和承诺，并通过明确自己的分工、用心去思考来完成。这种理解和承诺通过文件所罗列的责任来展示。负责人知道同事、管理人员和其他人都清楚自己的分工后，就会加深自己对项目的感情。 -智：一 页纸项目管理将责任、项目目标和度量体系相互清晰地连接起来。项目管理的智包含参与者的责任以及目标衡量方式的展示。 明确的责任制阐明了谁是成功者，谁又是失败者，例如，它指出了谁工作出色应得到认可、获得荣誉，或者是谁是需要帮助的。既然项目的每个主要负责人的名字都被列在了项目管理者的一页文件上，所以任何一位应该获得认可的人都不会被漏掉，在这方面，项目管理者的一页文件也能容易地确认。这些并非繁琐小事，因为实践证明，认可与奖励是一种驱动力。但是，高层管理者往往并不清楚谁该得奖，他们通常是从经理或是其他人那里得到这些消息 的，或者只是道听途说，甚至是仅凭个人或小项目的印象就下了结论，这样可能会导致赏罚不公。 有了一页纸项目管理，项目的负责人就会被清楚地显示出来。 归属权的强大作用 下列五个案例见证了工作中归属权是怎样发挥作用的，又是怎样创造意想不到的成就的。 Shingo 奖励项目 我们有一个月的时间来申请 Shingo 奖，高层管理者认为这是不可能的事。我邀请公司里所有愿意帮忙的人加入到团队中，这些人并不会赚到什么额外的收入，而且下班后才能做这些事情。事实上，为了完成这个项目，我们团队每天从下午 5 点一直工作到午夜，就这 样持续了一个月的时间。他们知道项目的前景是什么样的，由此被一种事在人为的精神所激励着，并被一个单一的，却有着时间限制的工作焦点结合在一起。这是一个精力充沛的团队，它充满了情感与收获。让一支队伍保持在这种水平上的时间并不长，但是不管怎么说，在一个月之内我们成功地把这个奖带回了家。 锅炉烟囱 在修筑自动化分配中心这个项目的后期，我们发现按照建筑条例的说法， 5 英尺的烟囱应该是建在建筑物顶端处，这就意味着我们漂漂亮亮的大楼上即将竖立起一个又丑又高的由金属线缠绕的镀锌烟囱。重改线路得付出 10 万美元，而这笔钱是不在预算 之内的，于是项目负责人决定找出一个法子来解决这件事情。虽然胜算不大，但他绞尽脑汁总算想出了一个办法。按照条例的说法，如果在烟囱的里面安装一个鼓风机，然后再加上点涂料，它就用不着建在房顶的轮廓线之外了，那么这位负责人也就可以不露声色地抛开这件让人心烦意乱的事了。于是为了省下这 10 万美元，一套利用鼓风机的可行性方案就出台了。由于这位负责人在这个项目上有很多支配权，因而他可以将个性化、情绪化的东西结合在一起。同时，由于他的名字以及在预算之内完成任务的目标都被列在了与这个项目有关的一页纸项目管理上，因而责任就产生了 。 ISO 9000 认证 这个项目证明了不常为人们所考虑的所有权的一个方面，我们请来顾问帮我们拿到这个让人垂涎的国际认证。当顾问被引进的时候，他们往往很容易成为推卸责任和受责备的对象，在项目管理中是应该避免这种情况发生的，所以，我们要求每一个一页纸项目管理的负责人都必须是我们自己的员工，顾问或是其他局外人不是主要的负责人。本来这个项目预期是六个月完成，但是我们只用了五个月就圆满地收工了，之所以能够这样，部分原因是由于我们充满干劲、势在必得的泰纳公司领导者掌握着这一页纸，而不是那些顾问们。 应收账款项目 多年 来，我们的应收账款一直过高，对解决这一问题的早期尝试最后都把责任推到了催收部门身上。我们成立了正式项目，并利用一页纸项目管理完成了它，每个销售副总裁的名字都列在了它上面。毕竟是有了销售部才会有应收账款，而且只有在收到钱之后销售才称得上是名副其实的销售。有些有识之士注意到这些，一旦他们承担起责任，事情就有了根本性的变化。由受指派的负责人来对工作计划、开具发票以及收款过程进行管理，我们最终将应收账款的账龄削减了 25 天。 企业资源规划项目 你怎么也不会想到一页纸项目管理是包治百病的灵丹妙药，它能保证每个项目都会成功。在泰纳公司，我们按预算完成了一个企业资源规划的项目，而且兑现了先前承诺的投资回报率，可是我们并没有按时完成这个项目。事实上，它比我们原先预计的多出了一倍的时间。但是，管理者可以适应这种进度，因为他们了解项目的进展情况，知道为什么会延迟、延迟了多久等等。他们之所以了解这些是因为每两周项目管理者所做的这一页纸都会被更新，清楚地显示项目哪些方面落后了，哪些方面又是按时的。这一页纸本身并不能使项目按时完成，但是它能告诉管理者正在发生的事情，困难出在哪，负责人是谁，期望值是什么。 一页纸项目管理避免了出现意 外的情况，在管理项目的时候，你并不想出现什么意外的。 现在让我们来看看表 4.1 里的一页纸项目管理。 矩阵 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:38 在表 4.1 的左下角，有个长方形像分馅饼一样被分成了五个大小不一的部分，这个长 方形代表了一页纸项目管理的核心，我们称之为 “矩阵 ”一页纸项目管理的所有元素以及项目管理的总体情况都在上面了。在你熟悉这一页纸之后你就会明白各种元素都是围绕着这个长方形展开的。 本章我将介绍一页纸项目管理的每个部分，在以后的章节里我再做详尽的讨论。 主要任务 位于矩阵顶部的三角形所标示的是 “主要任务 ”，在它的上面列了项目的主要任务，罗列的多少取决于项目情况及你自己所期望了解的多少，但是要记住任务列得太多就会降低一页纸项目管理的效果，给人以压迫感，这样反而会弄巧成拙。再说，你只有一张纸来说 明所有的事情，列得太多的话其他的东西就装不进来了。 如上所示，我们有填写 30 项主要任务的空间。即使是大项目，这些通常也足够了。项目要是没这么大的话，就少列点上去。很快我就会带你在这一页纸的框框里走一遍，你就会明白这个工具的任务是怎么一回事了。 记住，每个任务后面你都可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸、另一个微软程序、另一个 P3 程序计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique， PERT) 表格。假定你在建造一栋建筑物，一页纸项目管理为最高层管理者 提供最有远见的观点，它告诉你怎样完成打好地基这项主要任务。你可以在表格的一行里写下这几个字： “打地基 ”，那么这项任务也可以有属于自己的一页纸项目管理，它涵盖了与 “打地基 ”有关的所有主要任务，例如挖洞，建支架，倒水泥，而这里面的每一项都可以拥有自己的项目管理者的一页文件。 “主观任务 ”（ A 行到 E 行）是为定性绩效报告准备的。后面章节会对此做更多的阐述。 项目就是要完成某事，变行为为结果。项目的最终目的不是行为，而是成功地完成任务。 任务其实是任何项目的重中之重，是一页纸项目管理的核心，建造楼房涉及到许 多不同的任务，最理想的是它们被按时按预算地完成。 目标日期 沿着矩阵的顺时针方向，下一步我们就到了 “目标日期 ”即完成任务的日期以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，这个部分所说的是每项任务的时间线。 预算和成本 在靠右边的写有 “成本 ”字样的三角形旁边的方块里，我们用简单的横道图来表示预算和成本。通常有两条横道图，一条用于资本预算，另一条用于费用预算。成本一般是按照项目进程来绘制。 概述和预测 在 “概述 ”中记下一页纸项目管理的其他部分所没有涵盖到的方面。 我们有意识地 用有限的空间进行概述，这样就迫使项目管理者先思考，然后再进行简洁的记录。它是一种简单的交流，不再重复和预测已在文件中说明过的内容。它重点解释与计划相冲突的地方，并提出预测性补救。在弄明白你现在所知道的事情的时候，告诉管理者在下面两三个阶段你对项目前景有什么新的想法。 目标 目标是大家对项目的期望结果，要有可测量性和可行性。正如你可以在项目管理者列出的这一页纸上所看到的，目标与所有任务都是紧密相联的，并不是取决于某项单一的任务。 例如，一项建筑工程可能是每个任务都有自己的目标，如：完成修建、系统操作、人员部署。一项任务或许是修建柱和梁，这是和 “完成修建 ”这个目标连在一起的。另一项任务或许是某个软件的安装，和它相连的目标就是 “系统操作 ”。而软件用户训练的任务就是和 “人员部署 ”这个目标连在一起的。 第五章 创建一页纸项目管理的 12 步骤 1 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:38 我们现在开始创建一页纸项目管理。我把它分为 12 个小部分，你可以根据自己所从事的任何项目进行调整和修改： 1标题。 2负责人。 3矩阵 文件的根基。 4项目目标。 5主要项目任务。 6使任务和目标一致。 7目标日期。 8使任务与时间线一致。 9将任务分配给负责人。 10主观任务。 11成本。 12概述与预测。 每个部分按照填充之前和填充之后的内容 至少被解释两遍，本文中你看到的是简化了的表格，但是在章节后面部分，整页的表格向你展示了构筑一页纸项目管理的各个步骤。 我们是根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格的。在泰纳公司，我们为员工创造和分配各种各样的奖项，比如认可奖、绩效奖、安全奖，还有其他种类的奖项。 自动化分配中心建于 1995 年，那里主要有用来储存奖品的 30 英尺高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它们可以在任何时候从成千上万的存货中找出某个奖品，而且还可以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。 构 建一页纸项目管理 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:38 由团队领导和项目所有者来填写项目管理者的一页纸，他们创造了这份文件，就要接受它。 一页纸项目管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由所有的任务负责人构成。在创建 一页纸的过程中，你或许不得不和团队成员协商，但是在最后一定要获得大家的支持并统一意见。 现在我们来创建一页纸项目管理。 第 1 步：标题 (1) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:38 是什么 第一步是要提供关于项目的基本 信息，它写在表格顶部突出的长方形处（见表 5.1）。 这些信息包括： -项目名称。 -项目领导。 -项目目标。 -项目完成日期。怎样做 项目名称：自动化分配中心 这个例子中，项目的名称非常形象 自动化分配中心。给项目命名听起来是件很容易的事，在某种程度上可以这样说，但是可别小看了这一步。你所命的这个名每天都会出现在项目相关人员的面前，包括那些观察着项目进展的人（例如高层管理者）。这样，在项目名称里加进项目的目标就成了明智之举，比如：削减应收账款项目 不是重新设计项 目 2；赢得 Shingo 奖 不是制造奖品。通过命名，可以巧妙地使参与者对项目目的的认识一天天加深。 给项目起名字的时候要懂得语言的力量。阿波罗计划，这个为美国登月计划所命的名字扣人心弦，可谓成功的项目命名。可是另一方面，泰坦尼克计划很可能就是传达了错误的信息。起名的时候不要自作聪明，但是一个让人眼前一亮的标题会使它在名目繁多的项目中脱颖而出。 你可能会想先把项目命名这件事搁一搁，等团队成员各就各位之后再作打算，因为那样的话，每个人都可以为这件事出谋划策了。 项目领导人：克拉克 -坎贝尔 高层管理者让我来负责这个项目。每个项目都要有个负责人或者说有个领导，这个人的名字要写在文件的最上方，看到这张纸的人就都能知道谁是这个项目的最高负责人了。 在第一步，必须明确主管人。这么说吧：这个人一定要是负责人，而不是指导、顾问，或是组织内全职员工之外的任何人。 我们不会在项目管理人所要求具备的能力上讲太多，但是既然是在谈论沟通方面的事，我们就该明白管理人必须是一个出色的沟通者。 我将管理者需要具备的沟通技巧分成了这三种类型： -上：这是上层与更高管理监督层之间的沟通。 -下：这是下层与更低层之间的沟通。 -外：这是外部成员和同事、伙伴、同级别的人之间的沟通，在组织层内，这是与项目管理人同级别的人员之间的沟通。 对于大部分人来说，他们并不是对所有的交流方式都得心应手：有的人在总裁办公室里应对自如，他们擅长向上交流；有的人擅长和同水平的人在一起，但是一和董事会打交道就如临大敌；还有些人擅长激励下属，但却不懂得怎样和上级还有同级别的人来交流。 每个项目管理者都要做到我所说的 “实话实说 ”，这是一种诚实、全面、中肯的说话方式，就算有些事情是你不愿意谈论，你也要做到这 一点。如果你的项目陷入了麻烦，如果你有某些担心，你必须把它们说出来，而不要加以掩饰。实话实说并不是消极悲观，而是一种坦诚，如果项目某个部分滞后了，就会使项目的其他部分受到影响，实话实说的项目管理者会承认问题的存在，对后果有个正确的看法，他会想出让项目团队继续前进的办法，既可以创造成果，又可以让滞后的部分迎头赶上来。这是一种积极的乐观精神，在承认所面临的问题和挑战的同时，你可以说 “我们可以做任何事情来确保项目的进展 ”。 提示：永远不要向管理者和团队隐瞒那些事关重大的事情。为什么呢？（ 1）没有人喜欢意 外情况；（ 2）别人从你遇到的问题那里所学到的东西反过来帮助了你，这一点会让你惊喜。 这里有个关于实话实说的例子，故事本身是真是假或者说是否足以凭信已无所谓，不过它所表达的含义倒是千真万确的。有个人计划举办一次大型的早餐会议，他和酒席承办人正在谈论这个会是不是能够筹办起来，有些什么样的要求。会议筹划人问会议能不能在早上 6 点开始，承办人不假思索地答道： “没问题 ”，后面又问道： “我们有 500 人参加，有没有问题？ ”又是一个快速的回答： “没问题 ”。下个问题： “每个人要配 8 盎司的橙汁，有没有问题？ ”得到的快速回答 ： “没问题。 ”“这些橙汁必须是现榨的，有没有问题？ ”“没问题。 ”这时候每个筹备者都知道答话人遇到了难题，在 6点之前现榨 500 杯 8 盎司的橙汁绝对是个大挑战。承办人没有对筹办方实话实说，他只是夸大其词想拉拢生意。这件事还有另一种应对法，那就是承办人一开始就抱怨一大早准备这么多新鲜的橙汁是不可能的事，这也不是实话实说，这只是一个爱唱反调的悲观者拒绝客户的一种说辞。 第 1 步：标题 (2) 一页纸项 目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:39 实话实说的人会怎么说呢？当被问道能不能在一大早榨出 500 杯 8 盎司的新鲜橙汁的时候，他会说： “我考虑考虑 ”，然后拿出计算器，算出橙汁的需求量、橙子的定购量和储存量、预定时间内完成这些事情所需要的人力和物力，然后再算出成本报出价格，这才是实话实说。它不是逃避现实情况或加以粉饰，相反，它是在以最诚恳的方式迎接挑战，项目 管理者应该坚持采用实话实说的方式。 我之所以在谈到沟通问题的时候这样详细地来讲这件事，主要是因为一页纸项目管理本身就是一种沟通工具。正如我在前面说过的，首先是与上层管理者沟通，也就是向上沟通，但是实践表明，对外沟通与向下沟通也同样是很有效的方式。 项目目标：重新设计分配中心 获得 30%投资回报率 (ROI) 下达项目目标与分配项目给项目管理者的往往是同一个人，所以如果没有人告诉你这位项目管理者项目目标是什么，那么你就去找分配项目给你的人吧。这些人必须弄清楚项目的目标是什么，不然大家都会陷入 麻烦。不清楚的地方可以从以下两个方面着手： -为什么你想完成这个项目？ -你想从这个项目中得到什么？ 具备了项目目标之后就要把它们记录下来，这样才能确保每个人都知道这个目标而且获得一致同意，项目的目标就是项目的目的，也就是你想做什么或者是你想实现什么。 “获得 ISO 9000 认证 ”既可以是项目名称也可以是项目目标。典型的项目目标可以是： -创造 -完成 -实施 在记录项目目标的时候，你不必用一个段落，而只需要寥寥数语就可以了，它们可以是一句话也可以是一个句 子里的几个词。 阐明项目目标并不是作为主管的你一个人就可以完成的事，也不是来自上层而强迫那些相关人员来完成的事。它应该由项目关系人来做，这些人包括项目团队、提供基金的高层管理者，还有从项目中获益的任何人。如果你没有让这些人参与进来，那么很有可能你会做出一些他们不想或者说接受不了的事，因为他们对项目目标没有发言权。 在我们以往的经历中，确实有过两个远大的目标，其中一个是重新设计分配中心，我们曾有数不清的库存奖品，而且随着业务的开展，储存、装载、查询都变得越来越困难，最后，我们决定重新开始，尽我们所 能建造一个最有效的自动化分配中心。 最终目的当然是要省钱，这个话题就涉及到第二个目标了，即获得30的投资回报率 (ROI)。这个花费了 1 000 万美金的项目把每年获得 30的投资回报率作为它的目标，这就意味着每年为公司省下 300 万美金（或者说 1 000 万的 30%）。这每年 30的投资回报率从哪来呢？从上层管理人员那里来。这个项目需要产出 30的投资回报率才算合算。注意，这个数字就写在一页纸项目管理的顶端，因为它是一个主要目标，每个人都必须至始至终地牢记在心。 项目完成日期： 2004 01 12 和目标一样，分配项目给你的人也会规定项目完成日期或者是目标日期。别小看这个日期，它非常重要，是否在这个时间内完成项目在很大程度上是评判你业绩好坏的一个根据。权力部门可能会给你设定一个日期，但并不意味着你就得盲目地同意。你和你的团队必须对项目进行彻底研究之后再确定给你设定的日期是否现实，不行的话你就要在把它标注到项目管理者所做的这一页纸上之前把话说清楚，并再改个日期。或许你自己不能更改，但是只要发现不现实你就应该试一试。不要开始这个项目，然后干了六个月就向上层发牢骚说日子太紧了实现不了，那个时候就为时已 晚了。最好是在一开始就协商出一个新的日期，一旦写入项目管理者的一页纸它就成了一锤定音的东西，你就要坚持到底。 如果标题已经初步确定，但是你仍然认为管理者所定的日期不太现实，这只是表明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定出一个提升实现目标可能性的方案，它很可能意味着上层中人员和项目成本的调整，也可能是下层中可交付成果范围的调整。 第 3 步： 矩阵 文件的根基 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:39 是什么 前面我谈到过矩阵，我们把它看作中心、焦点、所有要点的集合处，或者我们还可以把它比喻成从头到尾指引项目的指南针。通过后面的阐释你会明白，矩阵的创建是在你和团队的对话中实现的，矩阵是一页纸项目管理的基础，它连接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读者们(见表 5.3)。 怎样做 这一步所要做的就是集合你的团队 共同探讨怎样处理项目。你要向他们进行项目综述，再大致地讨论一下矩阵的各个方面，包括目标、主要项目任务、目标日期和预算等。无可否认，矩阵和一页纸项目管理是研究项目的一种便捷之道，但这一页纸还有另一个强处 它不是面面俱到，而只是将最有趣、最有价值的东西用最快捷、最简单的方式展示给上层管理者，这就是它的力量所在，矩阵就是一页纸项目管理里最重要的步骤集中的地方。 第三步中，项目管理者指导每位队员怎样使用这一页纸，在和同伴们共同完成这 12 个步骤的过程中，你会发现团队的凝聚力增强了，你的能力和自信也会随着项目的 成功完成而提高。第 4 步：项目目标 是什么 现在，队员们已各就各位，大家开始细分项目目标了。按项目管理行话的说法，它们被称作子目标，因为它们附属于整体目标（例如建楼或者降低应收账款）（见图 5.2）。科兹纳认为项目目标的特征有： -具体而非笼统。 -不过度复杂。 -具备可测量性，切实性，可验证性。 -程度适当，有挑战性。 -现实可行。 -资源范围内。 -与有效资源或预测资源一致。 -与组织规划、方针及程序一致。 图 5.2 项目基本元素 目标 在表 5.4 中，项目管理者制定的这一页纸的左边（第 55 页）用粗线标出的地方是目标。在第 50 页填好的纸上这些目标是：完成修建（一栋楼房的修建结束），系统操作（大楼里所有系统都按指定方式运转），人员部署（所有即将在分配中心工作的人已到位并接受了新设备操作训练，准备步入正轨）。 怎样做 你需要把项目分成三到四个子目标，就像要求负责人数目和使用项目管理者的一页纸一样，我们提倡简洁。在泰纳公司所修建的 1 000 万美元的自动化分配中心只有三个子目标。 你要问问自己和队员们：项目最重要的是什么？是按时 吗？是降低成本吗？要做好项目你所真正需要的是什么？ 每一个有能力的项目管理者都懂得他或她要会平衡这些相互依赖的项目变数。一个项目的三个变量或者说三约束是： 1 时间：它指的是完成项目所涉及到的各个步骤以及完成整个项目所需要的时间。 2 资源：这些属于资产，是在你的支配下完成项目的资源。通常情况下，最重要的资源是人力和财力。 3 范围：保娜 -马丁和凯伦 -特德在项目管理内存缓跑中对范围做了这样的定义： “项目范围说明了消费者是谁，为他们生产的最终可交付成果，以及评价这些可交付成果 是否令他们满意的标准。 ”（第 53 页） 这三个因素在项目管理中是怎样发挥作用的呢？它们一起运行，如果其中一项失去了平衡，这个整体就可能会摇摇欲坠。要避免这种情况发生，你这个项目管理者就得对其他两个因素做出调整。 例如，假设你在为家人修建一座楼房，如果你有抵押，而且交不了更多的定金，你手头的钱数是固定的，假如在这种情况下你还想给房子加一个浴室，那么你就得在某些方面做出让步，可能是让出主卧间或是储藏室大小的一块地方。你必须通过调整一个变量来适应另一个变量的变化，一定要保持平衡和均衡。 提示：在决 定目标的时候，要从中找出一些作为项目的试金石，你所期望的主要成就是什么？如果有了回答这个问题的能力，你就能轻而易举地确定好你的项目目标。 在创造一页纸项目管理的同时你会加深对项目的了解，你和队友们会明白哪些是要留心的，哪些又是不用太放在心上的，这就是这份文件的一个好处。 有些目标非常的明显 ，例如要按时、按预算完成，这些就不需要列在文件上了。刚才我所讲过的三个目标（完成修建、系统操作、人员部署）是经过团队讨论并通过了的，它们不是那种深奥的、无法预料而又难以理解的东西，所以称得上是好目标。它们简单、直接、一语中的、易于理解，当然也就具备了价值。从最根本上说，它们确实是关乎项目的。 第 5 步：主要项目任务 (1) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:39 是什么 在图 5.3 中，位于中央的是项目的任务，所谓任务就是指图 5.3 项目基本元素 任务 完成项目所必须做的事，是一页纸项目管理的所有组成元素中最重要的。一个 1 000 万美元的项目其实也就是 50 个 20 万美元的项目或者是 10个 100 万美元的项目加起来的总和。 在下面的表 5.5 中，我列出了我们团队的 22 个主要任务，它们包括：授标合同，工地拆迁，系统软件设计，计 算机硬件说明，工作站设计，泊车与景观，地基与基础，梁柱，顶盖等等。 提示：为了更有效，每项任务都应是便于管理的，项目应该由一个人来领导。 怎样做 在一页纸项目管理的协助下，你把建造一栋楼房这样的一项大任务切分成几个小块，例如授标合同，工地拆迁等等。本书中，我们一直在讲一页纸项目管理，在建造分配中心的例子中，小些的任务都写在了文件的最高处。所有这些 授标合同、工地拆迁、系统软件设计、计算机硬件说明，它们都会有自己的一页纸项目管理，或者是其他的项目管理软件。 对于大项目，你的任务必须和 项目管理软件程序中所显示的一致，这些程序是项目各个部分所必不可少的。关于项目建造方面的内容都用Primavera 公司的 P3 程序详细地记录下来，软件和硬件组件都被仔细地装进了微软程序。一页纸项目管理并不是要替代这些必需的和用处颇多的工具，作为一种最高层次的学习、调整和交流资料的方式，它能够综观全局。通常，若是小项目的话，你自己就可以完成任务，它是派不上用场的。 你当然要获得所有参与者的接受和认同，这一点更贴切地体现在一页纸项目管理所标明的任务中。每项任务至少被分配给了一位负责人，若是这些负责人以及他们团 队的行为与项目管理者的一页纸中所显示的不一致，那么这个项目可就有危险了。一定要确保从负责人、组织内部其他人、组织之外的顾问以及项目关系人中寻求支持。 在本书中，我们的关注点是最高层，项目管理者的一页纸是写给高层管理者看的，以前面提到过的削减应收账款为例，有这样一项任务：分析顾客的信誉度。如果你的客户不值得信任，那么你在催收应收账款方面就会遇到麻烦了。我们也许有一份项目管理者的一页纸是专门针对顾客的信誉度分析这项任务的，但是仍然可以将它分成几个小部分，这就是我所说的一页纸项目管理的多层面。 除了便 于管理，每项任务还要明确化，以便与其他任务相区分。如果你连一项任务在哪里结束，另一项任务又是从哪里开始的都说不清楚，那么你就更无法分清权限范围了。 项目管理者的一页纸的最上方是 “建楼 ”， “打地基和基础 ”是列在这份文件中的一项任务，这项任务可能会有属于自己的一页纸项目管理。在后一份纸的 “地基和基础 ”一栏中，也许还有一项任务是修建倒水泥用的木槽，那么 “打地基 ”就是位于这份一页纸最上端的一项具体任务，而建木槽则是“楼房地基 ”这份项目管理者的一页纸的一项具体任务。 任务进程应该具有可测量性，这样你才能在 一页纸上记录下它们的进度并做出报告。 同样，这样的任务要足量，但不能太多，因为太多的话就不容易跟踪、了解不到全貌，但是太少了也不行，因为太少的话就增加了每项任务的管理难度，那么到底多少才算是恰到好处呢？ 单凭经验看，项目的每个报告期平均两三个任务是比较合适的，倘若项目需要 9 个月，那么大约 18 个任务就可以了，如果项目时间是两年，48 个左右的任务就是比较合适的。从另一个角度说，任务分得太细了也不好，尽量将完成任务的时间控制在项目总时间的一半以内。如果项目周期为 4 个月，那么最少要有两个任务。事实上，大 部分项目应该是按照每月最低增量来划分。 如前所述，沟通是项目管理和规定主要项目任务的关键，这种规定应该是整个团队共同努力的结果，而不应该由单个的你或是其他任何个人来完成。在讨论项目的过程中，你和你的队员就会逐渐明确什么样的分工才是合理的。有了项目名称，最好是在你和队员们对情况了解清楚之后再做详细分工。 第 5 步：主要项目任务 (2) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:40 这一步之所以重要，其中一个原因是它不只是牵涉到任务，还涉及到负责人，在分配任务的时候，你一定要给每项任务搭配相应的负责人。如果一个负责人在某个领域里（例如财务管理）游刃有余，但其他人却对此笨手笨脚，那么这位财务高手就很有可能承担一大堆或者说最多的财务任务。但是任务太多的话，他或她也无法全部承担，这样，一些相对次要的财务管理任务就会落到其他的负责人头上，而 零零散散的财务方面的任务则被分配给略懂财务知识的队员。你所做的就是要有的放矢，将任务分配到人，这对项目的成功是非常关键的。 不断进步 在开始下一步之前，我们先绕个弯子来讨论一些关键的地方。 在构筑一页纸项目管理的时候，最好是时不时地回头看看前面的步骤。就像生活中的许多事情一样，这页纸并不是恒久不变的，如果在项目进程中你发现有些事情需要改变或调整，那么你就改变吧，要乐于接受进步。一页纸项目管理的初衷是帮助你与对项目怀有兴趣的人之间更好地沟通，它并不是用来规定项目该怎样进行或是该怎样管理的。要 让工具来适应项目，而不是让项目来适应工具。 一页纸项目管理只有一张纸，在这张纸上你要记下所有你要传递的信息。我觉得它的一个优势就是占用的空间不大，这就迫使你字斟句酌、讲究效率。 “修建阁楼而且修完它 ”就应该写成 “建阁楼 ”，简化的说法还有 “安棚架 ”、 “顶盖 ”。 要避免行话、缩写词和省略词。记住，一页纸项目管理是对上、对下，也对外的，并不是所有的行话大家都能明白。如果你想让这个工具的沟通作用发挥到极致，就使用人人看得懂的词语吧。 记住，你没有足够的空间来解释，把这看作是一种促进你交流的好事情吧。 简洁往往会让你的语言更准确，在改善项目管理者一页文件的同时你的沟通能力也会相应提高。 另一件事是：一页纸项目管理只有一页纸，它不是用来而且也没有这个能力反映项目的方方面面。这就意味着这个工具并不代表项目管理的重要方面，相关性和生产能力计划工作或许就是最明显的。如果任务 7 依赖于任务 4，你就无法从项目管理者的一页纸里看出来，这样，负责人在向上层管理者陈述的时候就要对此事进行说明；如果处理任务的人手不够，一页纸项目管理也无法反映出系统资源匮乏，那么，所有者要负责找到所有需要的资源。 这里所要强调的是明 白这份工具的局限性，它并不能涵盖并描述出项目的每一个方面，它有且仅有一页纸。但是，这页纸事实上包含了高层管理者所需要了解的所有相关项目信息（对上交流），还有同级别的人（对外交流）以及低层人员（对下交流）所感兴趣的信息。 第六章 一页纸项目管理的实际操作 在向你展示一页纸项目管理怎样在自动化分配中心 (ADC)这个项目中发挥作用之前，我觉得你先看看我们在项目开始之前所做的描述（见表 6.1）是不会错的。这种重温非常重要，因为它是上层管理者最终同意你开展项目的敲门砖。 用一页纸项目管理作报告的五个步骤 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:40 现在准备就绪，开始使用新建的一页纸项目管理，我们曾经为它的创建做过细致入微的工作，而且还进行了团队建设。现在，所付出的劳动就要获得回报了。如果你按照以下表 6.2 中的五个步骤一步步来，每个月的报告都会变 得容易。 每个目标日期结束时你和项目所有者一起商量来完成以下任务： （ 1）用粗体表示目标日期。 （ 2）填好主要任务进展情况。用打点的方式标明项目进展情况。打点本身很容易，但是在哪里打点这个问题上统一意见可不是件容易的事，有的成员会说： “好吧，在我的任务这儿打上点吧 ”，而其他人也许会说： “那还没弄完呢 ”。你这个项目管理者的任务就是让他们协调一致，这就需要实话实说 非常的直接、一点都不含糊的交流。一旦你决定了哪个该打点，哪个不该打点，整个团队就必须同意，这一点很重要。项目管理者的一页纸一经完 成，就不能有任何成员还在说报告不够准确、不够公正。否则，这就不是一支坦率的团队，如果真的发生了这样的事情，一页纸项目管理的功效和可信性就被破坏了。项目团队成员一定要团结一心，团队领导也应该和队员们一道齐心协力，直到他们同意自己的观点，只有这样的项目管理者的一页纸才能被签署并交给上层管理者。 （ 3） 指定定性绩效。用颜色来表示定性绩效，就像生活中的大多数事情一样，我们不光只有黑色和白色两种颜色可以选择。面对不同的项目，你和队员们也许对颜色的看法是仁者见仁、智者见智，但是团队领导一定要在项目开始之前和队员 们相互配合共同确定每种颜色所代表的是什么。以下是泰纳公司一般情况下对颜色的划定方法： -绿色：绩效充分 绩效非常高。（我们并不是说要用颜色来肯定这些出类拔萃的表现，重要的是项目进展情况非常好的时候要让管理者知道。） -黄色：绩效令人担忧 绩效可能会影响项目计时、范围或是成本。黄色所体现出的问题应该由任务负责人在短期内解决掉。 -红色：危险的信号 绩效将影响项目的计时、范围或是预算，要解决这些问题，除了每个项目负责人，其他人也要付出心血。 团队必须共同努力才能解决这些问题。 （ 4）报告花费。花费数额应由会计部门统计出来，而且要与项目管理者的一页纸所预算的相一致，所显示的实际花费是与预算平行的条形图。这就使到目前为止是否超出了预算变得清晰可见，我们这样使用这些颜色： -绿色：项目未超出预算。 -黄色：项目超出了预算，但是可以拿存款将超出部分补偿回来，或者说超出的部分在先前预计的意外情况范围内。 -红色：项目超出了预算，而且超出了先前所预计的所有意外情况范围，你打算终止这个项目。 （ 5）写下概述和预测。 一页纸项目管理的实际操作案例 (1) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:40 垂直的蓝色线条表示的就是今天我们所在的位置，圆圈所表示的是每项任务在时间线上的位置。 表 6.3 到表 6.6 显示的是一页纸项目管理是怎样随着项目的进展而变化的。我所管理的泰纳公司自动化分配中心就使用了这 样的一页纸，这个项目从 1995 年 1 月开始，同年 12 月结束，持续了整整一年的时间。我在这个持续了 12 个月的项目中选择了 3 个月作为例子来专门对这种变化进行说明。 项目管理者的一页纸应该及时地完成，哪怕只是晚了几周时间，它的作用也会大打折扣。如果时间是按月分配，那么这份文件就应该在每月末的最后五个工作日内完成。不要延迟，而是要尽可能快地填完这份项目管理者的一页纸。 在完成这份文件后，你和队员们（即负责人）就要最终敲定该怎样做，然后在更广的范围内和所有相关人员一起展开讨论，问问他们你和队员们所做的这份项 目管理者的一页纸是不是准确地反映了项目的现状。这有助于更多有兴趣的人参与进来，注入新的想法，而且重要的是它维护了负责人的诚实和正直，因为当这些负责人知道其他人会对自己的决定做出评判的时候，他们就会说到做到，对自己的言语负责。例如，他们也许想说某项任务按时完成了，但是考虑到那些清楚内幕的人有可能会对此议论纷纷，那么这些负责人就会改变主意，坦白地说其实任务有些滞后了。 项目早期报告 表 6.3 中的黑色线条表示的是你处在项目周期的什么位置。表 6.3 中的黑色线标在了 1995 年 3 月这个地方，意思是这份项目管 理者的一页纸是被当作 1995 年 3 月的报告，报告内容是项目的头三个月情况，在相关任务处，你会看到很多黑色的点。 项目的前两项任务，也就是 “授标合同 ”（第 1 行）和 “工地拆迁 ”（第2 行）预计是在项目的头两个月完成。看着表 6.3，虽然你并不知道它们实际上是什么时候完成的，但是你知道它们预计的是在这个时候完成；项目管理者的一页纸在 2 月一栏已经告诉你这些任务是否已按时完成。第三项任务 “系统软件设计 ”（第 3 行）是按时完成的，因为到目前为止所有的日期都被标上了黑点。第四项任务 “计算机硬件说明 ”（第 4 行）落后于日程安排 了（在 3 月有一个空心圈）。下一项任务 “工作站设计 ”（第 5 行）提前完成了（ 4 月一栏中，蓝色线条的右边有个黑色的圈）。注意，阅读者很容易迅速地确定哪些任务是按时完成的，哪些是提前完成的，哪些落后了，哪些又是到目前为止已经完成了的。 在看 “主观任务 ”一栏的时候（ A 行到 E 行），你可以看到它们旁边的横道图。在 1995 年 3 月的图表中，一直到 3 月为止， “内部软件运行 ”（ A行）和 “按时上线 ”（ E 行）都被标上了绿色，绿色表示的是这些主观任务绩效充分。 “软件测试操作 ”（ C 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）旁边没有任何的线条， 因为这两项任务还没有开始。 “外部软件运行 ”（ B 行）从第二个月（ 2 月）开始有一条黄色的线，一直画到 3 月，这表示的是这项任务是 2 月开始的，但是由于是黄色的，那么这项任务就是遇到麻烦了（本书以不同深浅灰、黑色体表示，以下各图与此一致）。 一页纸项目管理把任务和目标联系起来了。注意前两项任务，也就是“授标合同 ”（第 1 行）和 “工地拆迁 ”（第 2 行），时间线中的圆圈表明它们已经被完成了。和这些任务相关的目标同样有黑色的圈（完成修建），这是因为和这个目标有关的任务也已经完成了。看看表 6.4 和表 6.5，你会发现随着任务 的完成，目标也一个个实现了。 原理很简单：随着任务的完成，对应的目标旁边就会多一个圆圈，在时间的推移中，一页纸项目管理让观察者们明白哪些目标已经实现，哪些目标还需要加把劲才能实现。 预算和成本 在表 6.3 中你可以看到预算的变化情况。建筑预算中有 210 万美元是用绿色表示的，也就是说到现在为止， 600 万美元的建筑预算已花费掉了210 万美元，这个数额是在预算范围内的（绿色表示未超出预算）。在 300万美元的系统预算中，已花费了 90 万美元，它是用黄色表示的，也就是在告诉管理者项目的这部分费用已经 超出了预算，但是还可以挽救。人力部分占用的空间非常的小，我们还没有确定这个时候它已花费了多少资金，但是横道图显示人力花费数额比较小，这部分所用的绿色表示的是一切正常。 一页纸项目管理的实际操作案例 (2) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:40 概述和预测 用现有系统进行新软件的测试比预计的要复杂，预计一定限度内超出成本的部分都能得以补偿。 项目中期报告 只要看看这样的一圈图：目标 任务 目标日期 时间线 负责人 成本 概述和预测（表 6.4 中箭头所指），你就能很快明白一页纸项目管理的精髓所在。在表 6.5 中， 1995 年 7 月的图示里有更多的地方被打上了点，这就是你所期望的项目进展，留心那些已落后于时刻表的任务。 “泊车与景观 ”（第 6 行）有两个空圈，意思是落后两个月了，在最底部的 “概述和预测 ”一栏里就要对这 种滞后的情况加以说明： “大雨和泥泞延误了施工。 ”“补救措施已出台。 ”其他延误了的任务还包括 “主楼完工 ”（第 10 行）， “外墙和玻璃 ”（第 11 行）， “安装支架 ”（第 13 行）， “安装自动起重机 ”（第 14 行）， “软件设计及安装 ”（第 16 行）。 你并不想对潜在的问题加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦诚相见，积极地面对它们。在概述中你这样写道： “达到 12 月 31 日上线的目标虽然有困难，但是比起上个月情况有所好转。 ”这就是对形势的客观陈述。项目因没有按时完成而陷入困境，但是由于情况已有了足够的改善，所以项目团队仍然对最后 完成任务充满自信（事实上，他们后来确实是完成任务了）。 现在已经完成的任务有 “授标合同 ”（第 1 行）， “工地拆迁 ”（第 2 行），“系统软件设计 ”（第 3 行）， “计算机硬件说明 ”（第 4 行）， “工作站设计 ”（第 5 行），还有 “地基与基础 ”（第 7 行）， “梁柱 ”（第 8 行）和 “顶盖 ”（第 9 行）。 其他任务还没开始，你要说明它们应该是在什么时候开始，然后在这个月里画上一个圆圈。例如， “安装计算机硬件 ”（第 12 行）将于 1995 年8 月开始， “用户训练 ”（第 17 行）将于 9 月开始， “职工身份转变 ”（第 20行）和 “存货转让 ”（第 21 行）将于 11 月开始并结束。 在 “主观任务 ”栏里，表 6.4 阐释了 “内部软件运行 ”（ A 行）已在整个项目中充分发挥作用； “按时上线 ”（ E 行）在头五个月里是绿色的，但是形势发展不妙而无法满足项目的最终截止时间，所以后面的两个月都被标上了黄色； “外部软件运行 ”（ B 行）和 “软件测试操作 ”（ C 行）现在就是黄色，这就意味着它们当前需要采取补救措施。此前，这两项任务各有两个月是红色的，意思是它们的杂乱无章已经威胁到了整个项目。 预算和成本 从表 6.3 开始建筑预算表中所显示的都是绿色，也就是说情况是正 常的，它表示已经花费掉的费用为 350 万美元，持续的绿色表示到目前为止一切正常。系统预算已花费 210 万美元，黄线表示这里超出预算的部分仍在预料之外。人力预算部分已有多于 50的耗费（线条已越过一半），但是由于线条是绿色的，所以它仍是在预算之内。 概述和预测部分要说明任务延迟的原因、系统所遇到的挑战、超出的预算，而且要对不远的将来做出展望。从文字和图表，尤其是根据上两个月的报告来看，情况仍是让人乐观的。 项目后期报告 表 6.6 中，除了三项任务其他任务都完成了。其中 “用户训练 ”（第 17行）和 “存 货转让 ”（第 21 行）两项任务是提前完成的， “软件设计及安装 ”（第 16 行）也被列在了时刻表上，计划在下个月完成。 三项主观任务进展得不错（绿色），但是有两项仍处于麻烦中。仔细观察和主观任务相对应的目标， “内部软件运行 ”（ A 行）和 “软件测试操作 ”（ C 行）两项主观任务在它们所对应的目标处被标上了圆圈，这表示和这两项任务相关的目标已经实现，其他三项任务的目标则是还有待实现。 “按时上线 ”（ E 行）有绿色线条，需要注意的是遗留的两项主观任务上的黄线表明 “外部软件运行 ”（ B 行）和 “完全合并操作 ”（ D 行）这两项任务执行速度缓慢，但是还没有到使按时上线的任务延迟的地步。 一页纸项目管理的实际操作案例 (3) 一页纸项目管理 作者： 克拉克 A坎贝尔 2008-10-29 02:41 预算和成本 预算中分配给建筑的费用为 600 万美元，现在已用掉了 530 万美元，绿色表示它是在 预算范围内的。系统预算则仍处困境中，因为它不光只有黄色，还有一部分是红色，这就是说系统预算已超出了原先所预测的费用，持续几个月的黄色表示项目的这个部分花费超过了预测，而红色表示花费已超出了预算。预算中分配给这个部分的是 300 万美元，而横道图显示的是 320 万美元，看到这里你就会明白系统预算超出了多少了，也就是说在项目还剩一个月时间时，项目系统部分已经超出了 20 万美元。人力预算部分仍是绿色而且横道图已快填满，这表示分配给这部分的 50 万美元已基本花完。 概述和预测 概述中这样写： “项目将如期竣工。 ”这 就是让管理者明白项目的情况，概述中也可以这样写： “超出预算的系统成本将用施工阶段所节省的费用弥补。 ”这就告诉管理者目前项目正接近尾声，施工阶段所节省下来的费用将用于抵消这几个月连续超出预算的系统成本费用，软件系统问题已有很大改善，现在 “足以上线 ”。然而，在后面仍要注明 “系统仍需修复 ”。 一页纸项目管理提升会议效果 使用一页纸项目管理所带来的好处有： -无论是全面管理还是项目团体会议，每个项目会议都能取得立竿见影的效果。 -每个项目会议的议程都基本一样，因为所谓议程就是一页纸项目管理。 -每位参与者都熟悉一页纸项目管理及其运行方式，因为在组织中这份文件无所不在。 -每位与会人员都对将要讨论的内容和自己所要阐述的事情非常清楚，所以就能够有备而来。 -会议时间缩短，更多的时间用在了项目运行上。 -因为人手一份项目管理者一页纸的副本，所有感兴趣的人之间交流变得容易了。你不可能把微软程序或是 Primavera 公司的 P3 程序（项目管理软件产品）发送给董事会或是其他的项目关系人，但是你可以把项目管理者的一页纸发给这些人看。 -一页纸项目管理简洁明了而又直截了当，它提高了 效率，使大家都能实话实说。 163 短信群发平台 国内最具规模的短信群发平台 下载地址： 客服 QQ： 123617893 163 短信群发平台使用说明 一、述语解释 下行 :从短信客户端发送短信到用户手机上 上行 :用户手机发短信到客户端上 二、程序特点： 1、界面简单，直观 2、操作方便 3、可自行设置某些操作 4、可接收回复短信，支持多种 方式显示 5、可将接收到的短信转发到某手机 6、对于上行