薪酬3P之岗位价值评估ppt课件.pptx

岗位价值评估 薪酬3P 一 1 根据岗位价值的大小确定薪酬 岗位 Position 掌握的知识 技能 能力 People 公司业绩 个人业绩 绩效 Performance 薪酬3P 2 岗位工资的前提 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 01 任职者的实际能力不影响岗位价值 02 业务战略部门设置责任分配 3 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值 即不同岗位对企业战略实现的贡献度 岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度 4 01 用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估 岗位参照法 02 将岗位分不同的类别 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 分类法 03 通过对所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法 排列法 04 指通过对每个岗位用计量的方式进行评判 最终得出岗位价值 评分法 05 将所有的岗位的内容抽象若干个要素 根据每个岗位对这些要素的要求不同 而得出岗位价值 因素比较法 岗位价值评估的方法 5 岗位价值评估流程 1 选择合适的岗位价值评估工具 设计和选择适合本企业实际的岗位价值模型2 成立评估小组 评估小组由涉及不同工作 不同职能的人员组成 以保证评估的科学性 3 学习岗位价值评估的方法 进行岗位价值评估 4 数据处理 对于得分有明显偏差的岗位 进行重新打分 差异系数 实际数据 平均值 平均值 15 差异系数 15 5 岗位价值评估数据的应用 主要应用在 绘制岗位价值曲线图 绘制岗位薪酬层级关系图 确定岗位价值系数 6 海氏 Hay 岗位价值评估 实质 一种评分法评价主要因素 技能水平 解决问题的能力和承担职位的责任每一因素下又包含数量不同的子因素特点 有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 7 海氏 Hay 岗位价值评估 解决问题发能力 知识水平技能技巧 承担的职务责任 8 海氏 Hay 岗位价值评估 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 量表一 思维环境 思维难度 量表二 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 量表三 三因素权重分配 五个不同的权重选择 量表四 分数A 分数B 分数C 权重a b 公式 分值 9 量表一 知识水平 技能技巧 专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能的总和 1 基本业务水平 2 初等业务水平 3 中等业务水平 4 高等业务水平 5 基本专业技术 6 熟悉专业技术 7 精通专业技术 8 权威专业技术 等级 说明 熟悉简单工作程序 达到基本工作规则要求 举例 复印机操作员 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员 订单收订员 对基本的工艺 方法熟练 具有使用专业设备能力 人事助理 客户服务人员 能使用较为复杂的流程和系统 资深业务员 调度员 领班 对涉及不同活动的实践及相关技术 理论有相当的理解 会计 人事专员 中层经理 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监 综合部门经理 专业人士 精通理论 原则和综合技术 副总 CEO 副总裁 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 注 技术岗位从5等起评 10 量表一 管理技巧 管理技巧 为达到要求的绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 评价关键 包含管理能力与技巧的广度和深度 1 起码的 等级 说明 举例 仅关注活动的内容和目的 而不关心对其它活动的影响 会计 业务员 一线督导 2 相关的 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 部门主管 执行经理 3 多样的 决定部门各种活动的方向 活动设计几个部门协调 副总 事业部经理 对组织的规划 运作有战略影响 4 广博的 中型组织CEO 大型组织副总 对组织进行全面管理 5 全面的 大型组织CEO 11 知识水平和技能技巧评分表 局部 12 量表一 人际关系技巧 人际关系技巧 该职位所需要的激励 沟通 协调 培养和关系处理等方面活动技巧 评价关键 根据所辖人员多少 同事及上下级素质 交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判 1 基本的 等级 说明 举例 与其他员工进行沟通 以获取信息和澄清疑问 会计 调度员 打字员 2 重要的 既要理解他人观点 也要有说服力以影响和改变他人的观点 行为 维修协调员 人力资源助理 3 关键的 需要理解和激励他人的岗位 需要谈判的岗位 大部分经理 CEO 13 量表二 思维环境 思维环境 环境对职位占有者思想所设限制的程度 是对环境约束性的评价 评分关键 遇到问题时 任职者是否可向他人请教 或从过去的案例中获得指导 1 高度常规性的 2 常规性的 3 半常规 4 标准化 6 广泛规定 7 一般规定 8 抽象规定 等级 说明 有非常详细和精确的法规和规定作为指导 并获得不断协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程 有很多的先例可参考 并获可得适的协助 有清晰但较为复杂的流程 有较多的先例可参考 可获得协调 有明确规定的框架 有广泛规定的框架 某些方面有些模糊 抽象 为达成组织目标 在概念 原则和一般规定的原则下思考 有很多模糊 抽象概念 仅依据商业原则 自然法则和政府法规进行思考 5 明确规定 14 量表二 思维难度 思维难度 解决问题时需要进行创造性思维的程度 评分关键 工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维复杂程度 1 重复性的 等级 说明 特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择 2 模式化的 不同情形 需要在熟悉的领域内寻找方案 3 中间型的 相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择 变化的情形要求分析 理解 评估和构建方案 4 适应性的 新奇的或不重复的情形 要求创造新理念和富有创意的解决方案 5 无先例的 15 解决问题的能力评分表 局部 16 量表三 行动的自由度 行动的自由度 该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制 评分关键 该职位受到 3 标准化 4 一般性规范 5 有指导的 6 方向性指导 7 广泛性指导 8 战略性引导 9 仅有一般性指引 等级 说明 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 举例 普通维修工 生产线工人 有工作规定并已建立了工作秩序 并受严密督导 一般文员 全部或部分由彼岸准的规程 一般工作指示和督导 秘书 会计 全部或部分有先例可依 或有明确政策可依 可获督导 专业职位 部门主管 有相关的政策 但没有具体描述 需决定活动或管理范围 总监 高级顾问 有粗放的政策和目标 多为抽象的和概念的描述 副总 总助 有组织政策的引导 法律和社会限制 组织的委托 大型组织副总 仅有商业原则 自然法则和政策法规做指引 大型组织CEO 1 有规定的 有明确的流程或固定的督导人员 体力劳动者 2 受控的 17 量表三 职务职责 职务职责 该职务所承担责任的大小 考虑一旦工作出现失误 可能会给企业造成什么样的损失 评分关键 目标可分解性和责任的可推卸性 一般职务越高对后果的影响越大 1 微小 等级 说明 为其他部门提供服务 一旦工作失误 会给其他部门工作带来不便 2 略有 对实现企业发展起到重要作用 一旦出现失误 会造成诸如成本陡增 业务骤减或其他重大风险 3 中等 对实现企业发展提供支持性服务 一旦工作出现失误 会造成其他部门工作效率的损失 制定企业发展战略 位于企业决策层 一旦出现失误 会给整个企业发展造成重大经济损失 4 巨大 18 量表三 职务对后果的影响 职务对后果的影响 该职位对工作的影响是直接的还是间接的 侧重于职务类型的横向比较 19 承担的职务责任评分表 局部 20 岗位评价因素权重分配 职务形态构成 海氏量表认为职位具有一定的 形状 这个 形状 主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素之间的对比分配 根据 职务形态构成 分别给予因素分配不同的权重 我们一般粗略的确定为 上山型 下山型 和 平路型 职位评价得分 aA 1 B bC 21 一个完整的例子 销售员 22 主要工作任务描述 23 知识水平和技能技巧得分 A 专业知识技能 1 8 不是专业技术人员 但是需要了解一定知识 选3 管理技巧 1 5 没有管人 也无需进行组织 控制等管理工作 选1 人际关系技巧 1 3 需要和人接触 且要进行大量接触和沟通 选3 得分 根基查知识水平表 A 115 24 解决问题能力百分数 B 思维环境 1 8 比较复杂 没有既定规则 只有抽象规则 选6 思维难度 1 5 有些先例可借鉴 选3 通过查解决问题的量表 B 43 25 承担的职务责任得分 C 行动的自由度 1 9 行动自由 且对自己结