项目管理人员继续教育论文-高级-电力行业省级应用实施项目案例-李云水-201070574.doc

项目管理人员继续教育论文电力行业省级应用实施项目案例李云水2010705742020年1月5日摘要：掌握如何管理大型复杂项目和多项目的技能。更重要的是结合企业的实际情况，把理论转化成可操作的企业流程和标准。通过标准制度的建立，达到企业战略和项目管理的统一。大型行业应用具有项目实施和软件开发过程两种属性，是个混合体，往往单纯采用某一理论和体系不能很好的适应企业项目管理实际；结合项目管理成熟度循序渐进，中国人文环境，项目启动运作特点分析，提出结合CMM和项目管理知识体系，进行项目管理合理裁剪。本文提出了规划启动、配置部署、试运行和优化推广、系统验收组成的项目生命周期，和需求管理、沟通管理、资源协作、团队组织、变更管理5个辅助管理过程。并结合电力行业PSMS省级应用实施实例，做了思考和剖析。确认管理裁剪和IT企业行业应用项目类型的适应性。关键词：电力行业应用实施 CMMI 项目生命周期 项目管理挑战一、前言作为一名高级项目经理，不仅需要项目管理的技能掌握。要懂得领导和管理，明确企业管理和相关管理的关系，掌握如何管理大型复杂项目和多项目的技能。更重要的是结合企业的实际情况，把理论转化成可操作的企业流程和标准。通过标准制度的建立，达到企业战略和项目管理的统一。现在，大家比较关注“执行力”，也听到许多人谈论“没有任何借口”，作为一个职业项目经理或者是企业管理者，从精神层面看，是值得提倡的，但是作为一个有机的企业组织来看，仅仅靠“没有任何借口”，是比较苍白的呐喊。或者是一句空话。领导和管理的艺术在于“知行合一”， “建机制、定标准、做教练、当裁判”是企业管理或高级项目管理的重点。作为领导者，就必须要“变革”，发现关键问题，并提出解决思路；作为管理者必须把流程建立、过程管理、持续改善作为重要的工作任务。高级项目经理的任务一是“提升项目的有效性，做正确的项目”，二是“提升项目的效率，用正确的方法做项目”。项目管理涉及的范围比较广泛。正是因为项目是为提供某项独特产品、服务或成果而做的临时性努力。就需要计划、控制、定义阶段、渐进明细。大家在日常管理中，常常做计划、监督控制、采用迭代方法逐步逼近项目目标。对阶段的合理定义却比较模糊。项目管理理论提供了大量的参考。例如软件开发领域的“瀑布”、“RUP”、“XP”软件生命周期定义；PMBOOK2004 ，对项目生命周期的定义包括“启动”、“计划”、“实施”、“控制”、“发布”5个过程。项目包括两种类型一种是分析型定义和描述问题，并分析多个可能的方案，推荐其一或更多；另外一种是实施型定义、设计、生产被推荐的方案。每个公司都有不同的解决方案特点。作为集成行业，尤其在行业大型应用项目上，在实践中具体的特点。重要的不是仅仅定义45个阶段，更重要的是达成共识。上升为企业的管理流程和标准，共同遵循，定义不同阶段的关键活动和任务。这样。面对多个项目的控制、平衡就有个标尺，计划和控制就成为必然。否则，一个企业中不同的流派和思路冲突，变成百家争鸣，最后的结果是缺乏标准，每个人凭自己的理解做事，就形成了每个人可能都用了正确的方法，却得到了错误的结果。在和很多客户的交流中，强烈的感受到，客户对一些著名企业，例如IBM、SAP等公司的项目实施方法的赞同、认可，对国内企业缺乏固有的打法和机制，显得信心不足。本文，在企业项目实施组织管理的项目生命周期定义和关键活动任务方面结合IT企业的行业应用实施项目实际，提出了建立项目实施管理标准、制度的可行性。并在项目实际案例中做了实践。希望在项目推进中，形成企业独特的方法论。二、项目管理理论 项目组织可以把每个项目划分为若干个阶段，以便有效的进行管理控制，并与实施该项目的的日常运作联系起俩，这些项目阶段合在一起，成为项目生命期。项目生命周期和具体组织结合，会有不同的表现形式。重要的是达成共识。共同遵循。 目前没有确定项目生命周期的唯一最好的办法，行业的通常做法是按照本行业内部使用的约定俗称的定义。项目生命周期通常规定了：项目的各个阶段应到从事何种技术工作项目的各阶段可交付成果何时生成，以及如何审查、核实、确认项目各阶段由哪些人员参与如何控制和批准项目各阶段通常，一个项目管理过程包括了启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目管理过程，总结为9大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、项目采购管理。项目管理10大步骤，包括：项目论证、范围计划、进度计划、成本计划、组织计划、风险计划、沟通计划、团队建设、项目控制、项目收尾。项目管理的成熟度，包括标准化、可测量、可控制、持续改进四种级别。具体到IT企业的行业垂直应用来看，项目实施组织不可能一下达到持续改进的阶段。需要根据企业的实际情况，定义项目管理的成熟度，与企业的项目管理实际密切结合。 从杭州新世纪信息技术股份有限公司来看，企业战略经历了：一阶段以高端硬件系统集成；二阶段以应用导向的解决方案服务；三阶段以客户价值为导向的解决方案和服务。形成系统集成、行业应用开发实施、服务三者并重的发展现状。在发展过程中，形成了以电力、烟草为和核心行业的应用软件设计开发、实施服务体系。2008年公司也通过了CMMI3评估。但是，在实践中发现，面对具体客户和项目，不完全是个单纯的软件开发过程，往往开发、实施结合在一起。成为一个混合模式。只有基础软件产品可以按照CMMI的要求操作，大量的项目实施项目，带有差异化设计开发的特征。用CMMI模型去组织、建立标准感到难以适应。下面从软件生命周期和项目生命周期来具体分析。1、软件生命周期 软件生命周期主要是三种，“瀑布型“、“RUP”、“XP”。公司选择了“RUP”软件生命周期。先启（Inception）阶段：主要对项目的开发工作具有重大意义，项目工作中的重要业务风险和需求风险问题必须在项目继续进行之前得到解决。对于重点是扩展现有系统的项目来说，先启阶段较短，但重点仍然是确保项目值得进行而且可以进行。精化（Elaboration）阶段：是建立系统构架的基线，以便为构建阶段的主要设计和实施工作提供一个稳定的基础。构架是基于对大多数重要需求（对系统构架有很大影响的需求）的考虑和风险评估发展而来的。构架的稳定性是通过一个或多个构架原型进行评估的。构建（Construction）阶段：构建阶段的目标是基于已建立基线的构架完成系统开发。构建阶段从某种意义上来说是一个制造过程，在此过程中，重点在于管理资源和控制操作，以便优化成本、进度和质量。从这种意义上说，从先启和精化阶段到构建和产品化阶段，管理上的思维定势经历了从知识产权开发到可部署产品开发的转变。产品化（Transition）阶段：产品化阶段的重点是确保最终用户可以使用软件。产品化阶段可跨越几个迭代，包括测试处于发布准备中的产品和基于用户反馈进行较小的调整。在生命周期中的该点处，用户反馈应主要侧重于调整产品、配置、安装和可用性问题，所有较大的结构上的问题应该在项目生命周期的早期阶段就已得到解决。当基线已经足够完善，可以部署到最终用户领域中时，则进入产品化阶段。通常，这要求系统的某个可用部分已经达到了可接受的质量级别并完成用户文档，从而向用户的转移可以为所有方面都带来积极的结果。CMMI对软件开发过程的指导作用是非常明显的，但是行业应用并不单纯是个软件开发过程，涉及到差异化分析设计、系统平台配置安装、分包商的管理、试运行和推广、项目验收和结项等等。需要结合项目管理范畴的理论予以指导。2、项目生命周期 PMBOOK2004 ，对项目生命周期的定义包括“启动”、“计划”、“实施”、“控制”、“发布”5个过程。通常，一个项目管理过程包括了启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目管理过程，总结为9大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、项目采购管理。项目管理10大步骤，包括：项目论证、范围计划、进度计划、成本计划、组织计划、风险计划、沟通计划、团队建设、项目控制、项目收尾。项目管理的成熟度，包括标准化、可测量、可控制、持续改进四种级别。3、面临的主要挑战1、混合模式新世纪公司在发展过程中，形成了以电力、烟草为和核心行业的应用软件设计开发、实施服务体系。2008年公司也通过了CMMI3评估。但是，在实践中发现，面对具体客户和项目，不完全是个单纯的软件开发过程，往往开发、实施结合在一起。成为一个混合模式。只有基础软件产品可以按照CMMI的要求操作，大量的项目实施项目，带有差异化设计开发的特征。用CMMI模型去组织、建立标准感到难以适应。2、项目管理成熟度项目管理的成熟度，包括标准化、可测量、可控制、持续改进四种级别。具体到IT企业的行业垂直应用来看，项目实施组织不可能一下达到持续改进的阶段。需要根据企业的实际情况，定义项目管理的成熟度，与企业的项目管理实际密切结合。从行业垂直应用来看，项目管理成熟度，一般在12级。严格按照PM9大知识体系，显得不适应。或者讲达不到有效率的管理。3、人文环境 中国在人文环境上，有“揣摩”文化，“变通”文化，完全照搬照抄。对于中国企业的管理来讲，并不十分和谐。比较现实的做法，“抓大放小”，逐步提高项目管理成熟度，尤其在IT行业，不太成熟，员工相对比较年轻、活跃的组织中。更不能一味追求超前。把关键过程做精做细，远远大于制定了无数制度和标准，而无一完整贯彻执行来得好。组织过程中踏踏实实做好标准化工作，就会迈出坚实的第一阶段。4、项目启动过程复杂国内IT项目的启动和策划过程，并不是非常严格的一个标准流程，可能先做需求，再策划启动项目，也可能确定关键范围就启动项目，在过程中修订完善。有时项目前期客户沟通阶段就明确了项目经理，有时签订合同后再明确项目经理和工作交接。把项目启动、计划、成本、时间严格分开，串行操作是理论的作业指导和项目管理意识训练。实际项目管理中，是个不断调整的阶段，归纳为“规划启动”，最终结果输出项目整体定义、合同、项目范围、项目计划、成本等交付物。三、项目实施组织管理裁剪 根据IT行业和新世纪公司的特点，可以借助项目管理理论知识体系进行裁剪，以便适应企业项目管理实际。 核心过程包括：规划启动、业务设计、配置部署、试运行（优化推广）、系统验收5个。辅助过程包括5个：需求管理、沟通管理、资源协作、团队组织、变更管理。和项目管理理论、CMM的结合表格如下：过程项目管理知识领域CMM KPA规划启动项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目策划业务设计需求调研及分析系统设计质量管理需求管理质量管理产品集成设计过程配置部署项目质量管理、项目风险管理、采购管理软件配置管理试运行优化推广项目沟通管理、综合控制系统验收项目沟通管理、项目质量管理需求管理软件需求跟踪沟通管理项目沟通管理软件项目跟踪资源协作项目质量保证、风险管理、采购管理软件质量保证团队组织项目人力资源管理变更管理项目范围管理配置变更管理1、项目生命周期定义软件项目实施生命周期包括五个阶段：规划启动、业务设计、配置部署、试运行优化推广、系统验收。1.1规划启动目标：根据前期确定的项目范围，对项目工作目标进行具体分解；确定项目组织结构，明确客户，开发商之间的责权；细化并分析项目的业务目标，形成书面交付物。活动：项目交接：销售交接项目的前期情况，包括客户人员情况、客户约定、注意事项、售前售后配合等。内部活动项目策划：确定项目采用的技术方案、平台。和客户沟通初步确定实施批次，关键时间点和里程碑。编制项目总体计划。完成和销售技术配合、客户项目立项等工作。 项目团队组建：根据项目要求组建项目团队项目准备：根据项目策划要求，对产品、相关资源进行准备。项目启动：明确项目组织和总体计划、职责、协作、资源，保证客户资源对于项目的可用性。制定项目组内部及与相关协作组、客户之间的规约。产品基本功能演示。工作产品项目交接单：书面形式记录项目交接的内容。调研计划：调研阶段详细的工作安排。调研提纲：调研阶段需要了解的问题（组织架构、制度流程、业务数据、环境条件）项目计划、工作量估算：阐述内容包括客户、开发商的活动和人员安排。项目启动会纪要：会议纪要，明确项目计划、各方负责人、关键资源落实等等。 输入：项目合同、产品功能说明书、产品测试报告、产品安装环境说明（服务端和客户端）、工作环境要求、 产品演示DEMO 1.2业务设计目标：客户需求调研、分析；产品集成及核心方案设计活动：调研分析：根据前期约定的项目范围，对客户的需求进行分析。界定客户项目范围和影响项目工作量、相关软件硬件环境平台的主要因素确定。方案设计：根据客户环境，进行产品集成方案设计，以及核心软件方案的业务和技术架构设计。开发交付：核心软件的开发及测试，并提供符合方案设计要求的测试完备的部署发布交付物。工作产品：需求分析报告：细化项目业务需求。业务及技术方案：结合客户项目的业务及技术设计方案。交付产品：包括源代码、发布包、测试报告及相关的操作、维护手册。1.3配置部署目标：客户环境平台下软件安装配置，根据客户业务需求配置软件产品；业务数据整理、准备，产品培训活动： 开发调整：编码实现客户差异需求，并验证测试。 产品安装：明确产品安装需求，协调系统平台环境安装配置，安装相关软件产品。 产品配置：配置产品必要的业务参数和系统设置数据准备：提交客户业务数据准备要求；指导和解释；业务数据质量核查、进度督促产品培训：操作使用培训、管理培训、系统维护培训等。 工作产品项目管理跟踪：个人周报、项目周报、工作计划。客户、开发商的活动和人员安排。开发调整的软件系统：根据客户需求修改后的软件产品。安装配置说明书：软件产品安装配置说明书，系统平台安装配置说明书。业务数据准备核查报告：定期或阶段性对客户业务数据准备情况提供质量、进度的说明。并对是否具备试运行条件提供明确意见。培训签到表、培训反馈表：客户参加培训人员名单和对培训工作的反馈意见。 输入：客户需求说明书、数据准备相关资料：业务数据准备说明，产品配置数据准备说明、培训手册：操作使用、管理系统维护手册和培训资料培训计划：明确提出需要培训的客户范围，时间、场地要求。培训测试：培训课程配套的测试题目，为客户提供产品培训和掌握情况的反馈。1.4试运行目标：试运行配套管理考核制度；运行保障：确保系统的稳定运行、试运行阶段的数据安全性。调整优化系统：对系统BUG或客户需求进行软件、平台调整优化。全面应用系统：局部试点推广到项目合同要求的实施范围。（分模块、分部门）活动：试运行检查确认：项目实施人员和客户对系统功能、数据配置检查确认。现场培训指导：对客户和协作单位使用人员进行现场培训和指导。需求管理：对实施过程中发现的需求进行分析、整理、实现、验证、反馈等活动。数据核查：系统运行中关键业务数据正确性、录入系统的比例进行核查。问题跟踪：系统运行问题和客户提出各项工作的跟踪。验证发布：产品版本升级功能验证测试记录，系统参数调整的验证测试记录。工作产品管理流程制度：试运行，客户具体建立的相关管理制度和流程。试运行检查确认表：包括功能层面、系统配置层面、业务配置层面、客户端检查数据核查报告：数据核查报告模板需求跟踪表：需求变更和新需求跟踪。问题跟踪表：记录系统问题和各项工作处理反馈情况。运行重大事件报告：记录系统运行中重大客户投诉或系统不稳定、死机、异常等情况的发生和处理情况。产品验证发布记录：记录产品验证发布的情况。输入：管理流程制度模板：试运行，客户需要建立的相关管理制度和流程试运行检查确认表模板：包括功能层面、系统配置层面、业务配置层面、客户端检查；数据核查报告模板或程序：数据核查报告模板和获得数据核查的小程序。产品修改升级说明：产品升级对应的配置、升级功能说明。1.5优化推广按照规划启动、配置部署、试运行三个阶段进行优化推广。1.6系统验收目标：项目验收；项目结项。活动：验收策划：对照合同或客户需求判断是否具体验收条件，并和客户沟通验收相关事宜，验收准备：准备验收前技术资料和验收材料。验收会议：会议形式、议程、会议记录和纪要项目结项：公司内部结项（配置、估算、项目总结等）。工作产品验收计划：阐述验收过程中人员安排、资料提供等活动。软件功能测试报告：系统验收时的功能性测试记录报告文档检查报告：系统需要提供或客户特别要求提供的文档。项目实施报告：项目实施过程报告（实施方）验收报告：验收过程和结论（草稿）用户系统运行报告：客户系统实施运行报告（客户）验收结论和会议纪要：验收最终结论，及改进意见。项目总结报告：内部结项。输入：验收规程，公司标准验收流程和行业客户验收惯例。项目验收模板：项目验收所需要的验收计划、功能验证报告、文档检查报告、系统运行用户报告、项目实施报告、验收结论、验收会议纪要等模板。2、辅助过程2.1需求管理目标：项目需求记录，变更可跟踪。活动：需求收集收集客户原始需求；需求反馈针对客户需求进行反馈，客户确认 ；需求变更项目过程中客户提出的需求变动。需求跟踪需求状态跟踪 工作产品：需求收集反馈表客户原始需求采集记录和反馈确认记录 需求变更重大项目需求客户确认签字记录，按照软件开发CMM要求执行；需求跟踪客户需求跟踪表，按照CMM要求 2.2沟通管理目标：项目需求记录，变更可跟踪。活动：项目例会；项目阶段计划和汇报；工作联系工作产品：会议申请单；项目例会会议记录；项目阶段计划；项目阶段汇报；工作联系单2.3资源协作目标：项目实施和开发、其他资源协调的接口明确、职责清晰活动：开发任务申请、开发设计反馈说明书；资源申请工作产品：开发任务申请单；开发设计反馈说明书；工作联系单2.4团队组织目标：项目内部培训、技能提高、考察评估。活动：项目内部培训；任务技能矩阵分析；技能考核工作产品：培训文档；任务技能矩阵表；技能考核2.5变更管理目标：重大变更记录，评审，与客户达成一致活动：变更记录；变更评估；变更评审确认表工作产品：变更记录表；变更评估表；变更评审确认表四、项目实例剖析以新世纪公司承接的浙江电力PSMS省级应用项目为例，阐述裁剪的项目核心管理过程和生命周期定义的有效性。1、项目背景浙江省电力公司充分认识到生产信息系统整合建设的重要性和迫切性，开展建设全省安全生产管理系统，简称PSMS（Power Production and Security Management System）。系统建设目标是：建设基于地理信息图形、以资产全生命周期管理为核心的安全生产管理应用信息系统，加强对电网安全生产各环节的有效管理，同时实现企业生产资源消耗的有效掌控。决定在全省范围内推广实施PSMS。要求在2008年12月份各地区推广完成。统一应用、集中部署采用全省应用流程标准化，省集中部署、维护模式。集中培训、现场支持业务和管理岗位集中培训，模拟操作。关键流程运行期间现场指导、支持、响应、专题培训相结合。明确阶段、全面推广、分步实施应用标准化和系统平台建设快速实施，形成覆盖全省的统一业务流程和应用平台，根据全省各地区条件的不同，分批，分步实施。2、项目阶段划分第一阶段：整体规划启动（全省层面）主要任务：项目启动、业务标准化、推广前期准备、各地区差异分析第二阶段：地区局推广实施第一批推广3个点 第二批推广3个点 第三批推广3个点省公司验收国网公司验收 第三阶段：系统运维服务主要任务：运行使用指导、日常维护指导、问题跟踪处理、版本发布更新。3、典型地区项目实施WBS分解数据准备输电GIS协助GIS数据导出协助GIS主设备数据整理GPS坐标验证协助GIS空间数据整理输电MIS协助MIS数据导出协助MIS数据整理规划启动地区局项目启动配置部署产品安装数据库安装配置输电GISSmallworld安装SW数据库初始化安装SW SIAS 服务部署GIS应用部署输电MIS地区局WAS安装(CI)地区局WAS JPR安装(CI)地区局WAS安装(DI)数据库初始化负载均衡系统接口部署系统接口部署产品集成连通测试产品集成连通测试产品发布输电GIS输电GIS应用发布输电GIS客户端发布输电MISMIS应用发布产品联通集成测试系统初始化输电GIS组织机构人员初始化权限初始化GIS基础代码初始化电子地图导入GIS地图配置GIS系统配置输电MISMIS基础代码初始化权限初始化MIS系统配置数据导入输电GISGIS设备主数据导入GIS发电厂导入GIS变电所导入GIS污源点导入GIS道路导入GIS交跨导入GIS特殊区导入协助数据核查输电MIS设备主数据下行同步危险点基本数据导入缺陷基本数据导入停役申请基本数据导入工作票基本数据导入检测数据导入协助数据核查其他数据导入与核查测试验证测试方案测试用例系统配置检查功能测试、验证系统功能集成测试（联调）关键用户培训输电GIS输电GIS概况培训输电GIS应用培训（局情局况）GIS系统维护培训（系统管理员）输电MIS输电MIS概况培训输电MIS应用培训（局情局况）MIS系统维护培训(系统管理员)上线准备试运行检查确认操作培训输电GIS输电GIS概况培训输电GIS操作培训输电MIS输电MIS概况培训输电MIS操作培训实施总结报告试运行策划制定试运行计划制定试运行管理制度试运行启动会议试运行试运行支持服务运行维护现场支持服务/指导现场需求分析汇总版本管理版本测试验证版本更新、发布用户确认、签字试运行总结项目验收验收策划验收申请制定验收计划验收准备验收文档检查编写项目实施报告编写系统运行报告编写项目验收报告编写验收测试报告验收会议验收会议组织安排验收会议召开4、项目阶段关键活动规划4.1项目整体规划关键活动：项目策划、团队组建、标准化、差异分析、关键用户培训、培训环境安装、数据模板准备、培训资料准备、实施文档准备、产品文档准备输入/输出项目阶段输入输出整体规划启动1、系统设计蓝图1、标准化编码、业务规范和术语2、需求文档2、组织岗位和关系3、概要设计文档3、设备主数据模板、样例、使用说明4、详细设计文档4、空间数据模板、样例、使用说明5、产品功能说明5、危险点数据模板、样例、使用说明6、操作手册（MIS+GIS）6、缺陷数据模板、样例、使用说明7、业务培训教材7、配套的数据导入程序8、业务集成测试方案8、数据模板导入手册9、数据字典（MIS+GIS）9、整体推广方案+计划10、各地区调研差异分析报告11、各地区局数据迁移方案4.2地区项目规划启动关键活动：项目启动输入/输出项目阶段输入输出规划启动阶段1、PSMS全省推广整体计划书1、项目启动会议纪要2、地区局实施计划书2、明确后的项目实施计划3、工作环境说明4、用户单位IP申请表5、项目启动会讲稿6、系统功能介绍及演示7、系统稳定的版本4.3配置部署关键活动：项目启动、产品安装、数据导入与核查、测试验证、关键用户培训输入/输出项目阶段输入输出配置部署阶段1、产品安装环境说明1、服务器安装配置说明2、SAP WAS安装配置文档2、数据库安装配置说明3、SAP Java Proxy安装配置文档3、应用软件安装配置说明4、GIS系统安装部署指南4、系统配置文档5、Oracle10g安装部署指南5、角色权限配置文档6、PSMS输电MIS应用部署文档6、数据核查报告7、PSMS系统参数配置文档7、系统测试分析报告8、XI安装配置文档8、培训签到表9、SW建库角本+指南+配置9、培训效果评价表10、Oracle建库角本+指南10、系统实施报