联想人力资源管理信息系统.docx

管理信息系统课程论文院系： 信息学院专业： 信息管理专业班级： 12级信管2班学号、姓名：1221330048 刘伟 1221330053 史波 1221330068 伍思同 2010210232 耿建宇 2010210779 齐如新任课教师： 周鸿题目： 联想人力资源管理信息系统项目分工表班号 学号 姓名 工作内容信管2班 1221330048 刘伟 联想战略和信息战略 1221330053 史波 联想的组织结构 整理文档、汇总报告 1221330068 伍思同 分析该联想8种环境要素 核心竞争优势等 2010210232 耿建宇 联想需求分析 2010210779 齐如新 联想问题陈述摘 要通过的讨论与材料整理，我们对联想集团的人力资源管理信息系统进行了全面的分析与调查，对公司进行了全方位的评估与规划，并提出了我们自己的观点。我们对联想集团如下几项分析：1.分析该企业和8种环境要素，说明该企业的核心竞争优势，利用规划的mis来保持企业的竞争优势；2.分析该企业的组织架构；如职能部门、产品事业部门如何划分等； 3.该企业的企业战略和信息技术战略； 4.问题陈述；说明现行系统运行状况简要介绍及存在的主要问题,说明选题的意义及必要性； 5.需求分析；包括系统的总体功能结构图、功能模块划分、业务需求说明等； 目 录一、分析该企业8种环境要素、核心竞争优势等5 1.公司概况介绍 .5 2.联想公司的环境分析.6 3.企业核心竞争力 .7 4.保持并提升企业竞争优势的规划.8二、企业的组织架构81.联想集团管理层架构图.82.联想集团组织结构.11(一) 信息产业产品业务群.11(二) 移动通信业务群.11(三) IT服务业务群.12(四) 国际化业务.12(五) 其他业务.12三、企业战略和信息战略15四、问题陈述181、编写目的：182、项目背景：183、系统介绍：19五、需求分析211、系统的总体功能结构图212、功能划分223、业务功能需求222、职位管理233、人才需求与招聘管理234、员工信息管理235、人才库管理246、合同管理247、业绩监控管理258、薪酬福利及社会统筹管理25（一） 建立起较完善的培训体26 （二）培训流程的运作 26一、分析该企业8种环境要素、核心竞争优势等1.公司概况介绍1.1联想公司概况联想集团有限公司（港交所：0992）成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。联想控股的股东主要包括：中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司。作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等功能。1.2联想的企业目标，定位及使命1.2.1联想的企业目标以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。1.2.2联想的企业定位联想是从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。*联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。1.2.3联想的企业核心价值观成就客户致力于每位客户的满意与成功。创业创新追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效的推动其实现。诚信正直秉持信任、诚实和富有责任感，不论是对于内部还是外部。多元共赢倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想企业文化。2.联想公司的环境分析 2.1一般自然社会环境分析 2.1.1政治环境 我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展 市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。 2.1.2经济环境 由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从 长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。 2.1.3技术环境 我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。 2.1.4社会文化环境 我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。 2.1.5自然环境 我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。2.1.6行内竞争电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。2.1.7供应商对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。2.1.8 消费者现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。3.企业核心竞争力联想的企业的核心竞争力是：营销渠道从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。商用机的经销渠道模式：厂商一级代理二级代理用户；联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个，也是唯一一个以该方式实施营销的企业。在这方面更具竞争力。4.保持并提升企业竞争优势的规划电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，在这样一个环境下，联想可进行如下的规划：4.2.1产品差异化产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：4.2.1.1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。4.2.1.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。4.2.1.3开发新产品对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。4.2.2全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。二、企业的组织结构1.联想集团管理层架构图自 2009 年以来，联想已经进行了多次架构调整。2009 年，联想曾按照市场将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团。伴随这一调整，联想还按照产品结构成立新的 Think 产品集团及 Idea 产品集团。以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 对产品组织进行调整：Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。董事长柳传志：1984年至2002年任联想集团总裁；2002年，任联想控股公司总裁；2009年，任联想控股公司董事长；2011年，卸任公司董事会主席；2012年，柳传志辞去联想控股总裁职务。经柳传志提名，董事会一致通过，任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁；柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。CEO杨元庆：1989年，在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作；1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO。CFO黄伟明：黄伟明在投资银行界有15年工作经历。90年代末离开汇丰加盟光大融资做董事，先后加盟过中银国际、泛华、林麦(0915)等公司。黄伟明是特许会计师，拥有Victoria University of Manchester管理科学学士荣誉学位。黄伟明对联想有十几年的感情，出掌联想CFO（首席财务官）一职。新兴市场集团领导人陈绍鹏：1993年加入联想，担任联想总经理以及联想中国销售系统副总裁。1994年-2000年担任联想集团区域总经理。之后晋升为联想电脑公司全面负责区域业务的助理总经理、联想电脑公司助理总裁兼市场副总监。2001年-2005年联想集团主管联想中国销售系统副总裁等职务。2005年出任联想集团副总裁、大中国区总经理。2007年俄罗斯等6个独联体国家划归大中华区，担任联想集团高级副总裁，大中华和俄罗斯区总裁。2008年12月，升任集团亚太和俄罗斯区总裁。2009年3月，升任集团全球新兴市场总裁。2009年3月25日，联想成立新兴市场集团和成熟市场集团，前者包括全球155个国家和地区，由陈绍鹏挂帅。新IDEA产品集团领导人刘军：历任联想电脑公司研发部总经理、台式电脑事业部总经理、消费IT业务群主管高级副总裁、集团运作系统主管高级副总裁等职务。2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助CEO制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。SVP兼原消费业务集团总裁刘军，负责新IDEA产品集团，该集团专注于主流消费者及交易型中小企业商用客户。COO Rory Read（罗瑞德）：罗瑞德2006年加盟联想，主要负责供应链管理、市场推广、法务等具体工作。2007年他开始担任联想美国公司负责人。出任联想集团总裁之前，罗瑞德曾担任联想企业运营高级副总裁，兼任美洲区、日本、澳大利亚/新西兰和卓越中心的代总裁。米尔科-范杜伊吉(Milko van Duijl)：米尔科-范杜伊吉(Milko van Duijl)是联想集团的成熟市场总裁，负责管理联想在西欧、美国、加拿大、日本、澳大利亚、新西兰等地，包括大型企业、中小企业及消费者在内全球客户的所有业务。在被任命为联想成熟市场总裁之前，范杜伊吉曾担任联想欧洲、中东和非洲地区(EMEA)的总裁及联想集团的高级副总裁。Peter Hortensius：Think 业务集团现交由 Peter Hortensius 负责，主要负责 Think 品牌的台式机，笔记本等硬件业务和各类型的企业服务，着重高端商业消费市场的拓展。由于 Think 是联想最优质品牌资源，因此 Think 也被赋予了在高端市场抗衡苹果和三星的使命。2.联想集团组织结构（一） 信息产品业务群信息产品业务群（联想的核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务，这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强，保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流。（二）移动通信业务群移动通信业务群，是联想要重点发展的业务，该业务能够很好地借用原来的竞争力，这类业务重在规模的成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的权利保障以外，还需要投入相应的财务资源。（三）IT服务业务群联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类，这类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定的差异。对于这类业务，将以更加灵活的机制来促进其健康发展。（四）国际化业务联想国际业务主要是生产加工及产品出口业务，并没有形成真正意义上的品牌业务，其海外收入仅在总收入中占5%7%的比例，远低于三年规划中定下的国际化目标。联想为了塑造自己的国际化品牌，联想已经实施了全球化三步走的战略：一、 第一步，宣布联想全球换标。二、 第二步，收购IBM PC业务。三、 第三步，借力奥运进军全球。想开拓的目标市场主要集中在欧美等一些比较成熟的市场。竞争对手都比较强大，再针对大客户这一方面联想建立起差异化的营销策略。 无论是在产品还是在营销方面，联想在海外市场上都选择了差异化作为自身走向国际化的战略。（五）其他业务外设业务主要分为四大类：打印类、显示类、PC配件和媒体输入类。打印类主要包括激光打印机，喷墨打印机等单纯打印机，也包括多功能一体机(MFC)，传真机等；显示类主要包括CRT(阴极射线管)显示屏，液显显示屏，投影仪等；PC配件主要指可以单独出售的非核心的PC组成部分，包括硬盘驱动器、软盘驱动器CD-ROM等；媒体输入类主要指将文字、图像等媒体以数码形式记录的设备，包括扫描仪、数码相机等。外设市场的增长率较高，但联想的外设总体市场占有率并不高，竞争力不是很强，是联想的瘦狗业务。针对大企业、大行业这一块客户为数众多、系统庞大、环境复杂，对产品的性能、稳定性、安全性尤其是应用性的要求较高的特点，联想将提供为之贴身定制的专业服务。也即在为大行业、大企业提供产品业务所覆盖的IT产品的基础上，在所选择的部分行业领域为其提供量体裁衣的IT系统服务，包括咨询、方案集成和运营维护。这样，根据所服务的不同客户群和业务的特性，联想公司重组划出了5大业务群组，分属于几位副总裁靡下。 （1）消费IT业务群组：面向个人、家庭提供家用电脑等家庭信息产品，领军人物是高级副总裁刘军。下辖消费电脑、数字家庭两个事业部。其中，消费电脑事业部的任务是完成前述公司针对消费类客户的第一个业务方向，也就是按不同的使用对象细分后的家用电脑。而数字家庭事业部则主攻前述的第三个方向，也就是通过信息技术和一些传统消费电器的融合而构成未来更丰富的家庭数字生活，它同时也兼顾第二个业务方向。（2）手持设备业务群组：面向个人用户提供掌上设备、手机等，领军人物是副总裁刘 志军。下辖掌上设备、无线通讯两个事业部* ，分别提供以数据处理为主的掌上电脑产品和以语音处理为主、数据处理为辅的智能无线通讯设备（智能手机），这些产品将以更简便、易用和便携的方式满足客户享受信息生活的需求，这也是联想公司针对消费类客户的第二个业务方向。（3）信息运营业务群组：为个人和家庭以及企业提供ISP接入服务、FM365信息服务，领军人物是副总裁刘晓林。下辖信息服务事业部。信息运营是联想服务范畴的业务，将通过已为人熟知的FM365和PALM365网站为人们提供丰富多彩的信息内容，同时提供方便快捷的因特网接入服务，使人们易于并乐于使用互联网，同时为联想所提供的各类接入工具提供增值，帮助人们实现生活工作质量的提升。该业务将完成联想针对消费类客户的第四个业务方向。这项业务的开展，既会促进前两个业务群组的业务发展，同时也会从前两项业务中获得自己服务的客户群，为业务开展奠定基础。(4）企业IT业务群组：面向中小企业提供商用电脑等商用设备和咨询服务，领军人物是高级副总裁乔松。下辖商用台式电脑、笔记本电脑、服务器网络、外部设备、IT1for1五个事业部。企业IT业务群组涵盖了面向中小企业和大行业客户提供产品、以及向中小企业提供IT服务三个领域。其中，商用台式电脑事业部、笔记本电脑事业部、服务器网络事业部和外部设备事业部将一如既往地为中小企业和大行业客户提供技术含量高且方便易用的接入端和服务器端设备，而IT1for1事业部将把“咨询、方案、实施、运营”一整套服务带给中小企业客户，帮助中小企业实现信息化。（5）IT服务业务群组：面向行业政府和大型企业，提供全套解决方案系统集成等，领军人物是高级副总裁俞兵。下辖IT系统服务、宽带网络两个事业部。IT服务业务群组是联想另一个服务范畴的业务，其服务的对象是大行业客户，其下辖的IT系统服务事业部和宽带网络事业部将通过公司人员对IT技术及客户应用需求的深刻理解，帮助中国企业和组织高效地实现信息化，提高其业务管理和运作效率，增强核心竞争力。可以看出，联想所设立的业务群组，无论是家庭和个人用户，还是面向企业和大行业客户，都同样提供产品和服务两大类。也就是，未来的联想欲从产品和服务两个维度来构筑其有针对性的多元化的业务。总体说来，面向个人和家庭消费类客户的业务，在新联想的结构中，将是由消费IT、手持设备、信息运营三大业务群组来提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务；面向由中小型企业和大行业、大企业组成的商务类客户的业务，则由企业IT业务群组和IT服务业务群组来提供相应针对性的产品和服务。 除此之外，联想还在QDI主板事业部的基础上构筑合同制造业务群组，实现联想发展更大规模制造业的夙愿。联想拟以合资、中性品牌等方式，在发展零部件生产的基础上，逐渐承接一些国际著名品牌（包括联想自身）的生产制造业务。这就是联想将在QDI事业部基础上构筑的第6个业务群组合同/制造业务群组。联想软件、QDI主板两个事业部是其中的核心业务单位。它们是为供应环节设置的部门，不提供最终产品和服务，而致力于为下游厂家提供配套服务。此外，联想还设有海外业务拓展部，其使命是使联想的业务和品牌走向海外，树立联想国际化公司形象，提升国际竞争力，保证公司长期持续发展。三、企业战略和信息战略企业战略是根据内外环境和可获得资源的情况，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性规划。信息战略是将信息系统的应用上升到战略层面，使企业通过创新不断获得持续竞争优势。企业的信息化战略应直接支持和配合企业竞争战略，只要明确了企业的总体战略目标、企业给客户带来的价值、企业在市场中形成的特色以及企业产品或服务的差异化优势，并将其运用在指导信息化战略和战略配置上，才能体现企业信息战略。下面，我将从联想公司的企业战略角度、信息战略角度一步步走进我们今天所要讨论的主题人力资源管理系统。联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。公司的战略目标是（1） 以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万； （2） 实现成本缩减2%，年利润增长4%； （3） 增加研发资金； （4） 深化客户为导向，实现产品与服务双轮驱动； （5） 加强人力资源与企业文化建设具体业务流程分析： A. 增加广告的投入量，以电视、网络、报纸、杂志等为主要传播手段，对销售人员进行在岗培训，在全国各个地区尤其是重点城市设立营销点和售后服务点； B. 在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。采取以大型商场为辐射中心的销售战略。 C. 合理规划用工成本，精简机构，对个部门的职能进行整合，合理预算原材料采购量，尽量减少库存，增加流动基金，降低运输成本； D. 招募高级技术人才，培训内部现有员工技术人才，增加研发进度，购买先进设备，缩短研发周期； E. 迎合客户要求，改进产品样式，优化产品性能，继续保持良好的售后服务，及时处理客户投诉并积极跟踪调查，真正做到为客户的利益而不断地努力； F. 定期向员工宣传企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感。表扬先进员工，树立榜样。组织员工培训增强员工凝聚力与团队协作能力。联想集团在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。采取以大型商场为辐射中心的销售战略。合理规划用工成本,精简机构，对各个部门的职能进行整合，合理预算原材料的采购量，尽量减少库存，增加流动基金，降低运输成本。招募高级技术人才，培训内部现有人才，增加研发速度，购买先进设备，缩短研发周期。迎合客户要求，改进产品样式，优化产品性能，继续保持良好的售后服务，及时处理客户投诉并积极跟踪调查，真正做到为客户的利益而不断地努力。定期向员工宣传企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感。表扬先进员工，树立榜样。组织员工培训增强员工凝聚力与团队的协作能力。企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM-PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。对于企业而言，信息和人力资源是两枚制胜法宝。他们不断加强企业的竞争力，完善企业机制。联想集团的企业战略的实施离不开资源的有效利用和整合。同时，联想集团对信息提出了战略规划。无论是运输、仓储、分检、包装、配送这一系列过程中的哪一个步骤，都对信息系统有着相当高的依赖程度。因此，联想集团从信息化建设入手，力图降低运营成本，提高核心竞争力。通过实施的“中国国际电子商务网”、“互联网”和“电信基础网络”，联想集团初步建成了联想系统的信息化网络，实现了集团人、财、物和办公信息的共享，及全球部分范围内网上货物的跟踪、订舱与信息查询。但渐渐地，原有基础网络的设备、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷还是逐渐暴露出来。由于总部与下属公司在搭建网络时使用的设备不尽相同，在建设标准上也就不可避免地存在着相当大的差异，各个网点上的漏点情况相当普遍。为了解决这些问题，联想采用了浏览器/服务器结构的集中式管理模式。联想从企业战略出发，在不断发展信息战略的过程中，逐步建立起了一套相对完备的人力资源管理系统，更好地解决了现有人员与联想发展所需要的人员相匹配的问题，员工职业发展与企业发展相适应等问题。四、问题陈述为了使人力资源管理步入了自动化、科学化管理的行列，推进企业更好发展。人力资源管理系统的出现对于企业就显得尤为重要。人力资源管理系统是能够为企业实现包括：人事管理、工资管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、绩效管理等的软件系统。作为人力资源管理系统的子系统，其中人事管理系统集人力招聘、人员档案、人员异动、人力开发等内容；工资管理包括各级员工薪资发放，管理，评估。该系统采用模块化设计，根据人力资源管理系统的实际情况，研究开发的一套管理系统，其使企业合理充分的管理好人力资源。1、编写目的：我们编写此问题陈述的目的在于让用此系统的企业的各种需求都能够得到体现，并且能够让系统分析和设计人员能够充分理解企业的需求，并按照这种需求来设计系统，编制程序和文档。本文档供组长、设计人员、文档编写人员参考。2、项目背景：对于大多数国有企业而言，他们没有较先进的人力资源管理观念，即便有对于建立一套比较规范比较完整的人力资源管理体系也是很难的。如今，企业都在积极地建立现代化的企业管理机制，仅仅依靠原始的手工管理和简单的单机管理，人力资源部很难有效率地将其中的重要信息分离出来，用于分析总结情况，在此基础上对人力资源的各项事务做监督和管理。当管理者的决策只能依据报表数据，不仅浪费大量人力、物力，同时几乎没有办法做到实时有效地监控，而且难以保证数据的准确性和操作性。因此，如果没有一整套完备的高效的软件应用系统，先进的管理理念想要在企业中得以实现并发挥出应有的作用，就成为了一个望尘莫及的目标。所以，各种企业单位都急需一套既能符合先进管理思想，又适合国内大企业的人力资源管理的信息系统，用以实现上述目标和提高现有人力资源管理水平的一种重要方式。3、系统介绍：联想人力资源信息管理系统需要满足的要求：1要求系统具有先进的人力资源管理的理念；2具有完整的数据系统接口，满足灵活的数据传入与导出。3可以满足多个子公司以及不同风格的人力资源管理的要求；4能够实现集团化管理，实时监控各个省市子公司的人力资源情况； 5能够进行多层次的数据汇总，为各层次管理者提供数据和辅助决策分析；6完善的目标制定功能。可以灵活调整组织结构，轻松制定企业、部门和员工的目标，并可在情况发生变化时，方便地更新目标。联想在人力资源上存在的问题：1从战略角度看，联想致力成为全球领先的综合电子产品服务供应商；这就要求低成本、一体化服务、快捷、增值要求与之相适应的人员配备。2从历史渊源角度，自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额，这就有可能面临到很多问题：企业发展过快，人力资源管理效率低下， 由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，薪资、福利、保险等每月的核算须耗尽大量的人力成本。在员工管理方面需消耗大量的办公费用，使得人力资源管理成本居高不下，从而引发一系列矛盾和问题，导致员工的满意度降低。3人才浪费现象严重，联想集团名下所属子企业往往互不通气，存在较强的人才流动壁垒，人力资源的本位主义思想比较严重。一些子企业在某一专业方面的人才紧缺，而有的子企业则人才过剩，由于信息交流不畅和人才流动困难，企业之间无法进行人才流动，从而难以做到人力资源的整体优化配置。另外，在人才招聘、人员培训、人员考核方面往往也难以发挥规模效益。1现有人员与发展所需要的人员问题：根据查询系统中人才比例，分析公司现状及业务要求，决定是否对现有人员做员工培训，针对那些员工进行培训，培训如何分层。 2员工职业管理的问题：首先，系统依据公司的经营发展、职位种类和特点等进行岗位设置和占有量分析，以确定员工职业发展通道；其次，依据具体员工的实际工作表现和业绩统计做相应的能力分析和评估报告，以决定员工的发展方向和发展计划；最后，根据员工的自身特点，制定相应的技术能力能和管理能力的发展规划并给予追踪指导。3员工绩效管理的问题：可以衡量员工目标完成与否及完成质量，可以制定考核措施和标准，根据此标准进行评估。可以制定奖金制度，以其为指标进行奖惩。并且系统能够在项目管理、工作计划、工作日志、知识管理、交流沟通等任何地方，都可方便地提炼和总结。 4员工增减替补管理问题：可以指定增减标准，提出在何时应该招聘员工，何时应该裁员。在员工奖惩管理的辅助下对于员工升降职做出评判。5人员成本的管理的问题：在实现计算机操作、人力资源系统管理之后，人力资源管理部门的工作人员精简到以前的15-10%，公司在人力资源工作开展上的成本每月节省12-15%。；6减少人力资源管理的出错概率：使得人力资源的管理出错率0.1%。人力资源管理系统在信息处理方面按操作顺序包括以下五个层次的内容：数据的采集和加工、数据的处理和分析、数据的检索和输出、目标制定、决策咨询与决策支持。7.建立现代化的人力资源管理理念。企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，压抑了外来人员的创新意识和工作积极性，外来人员没有归属感，上行沟通受阻，导致企业管理水准下降，不利于管理和技术人才的引进。 8.在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求。人才引进结构要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才。人才引进专业、类型要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才。从长远看，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制，建立育人用人一体化的机制。以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容。1.数据的采集与更新：对公司各级职工的各种信息进行输入或导入，并且易于及时更新数据。 2.数据的处理和分析：对职工的考勤、绩效等数据分析；根据考勤、绩效，工作表现等分析培训的实现；职工工资的合理管理。3.数据的检索和输出：可以查询职工信息和导出。4.标准制定：考勤，绩效，工作表现、培训标准的制定。5.决策咨询与决策支持：企业最高领导层要实现对企业的合理化管理，必须得到计算机信息系统的全面支持。经过加工分析的数据，不仅要产出上交高层领导的报表和报告，用以直接辅助企业最高领导层的决策，而且要通过计算机的信息系统把加工后的数据直接传递给最高领导层。本人力资源管理系统包括：组织机构管理、职位管理、人才需求与招聘管理 、员工信息管理、合同管理、人才库管理、培训管理、业绩监控管理、薪酬福利及社会统筹管理九个子系统。五、需求分析1、系统的总体功能结构图2、功能划分3、业务功能需求本软件共分为9个子系统，各个子系统的主要功能如下：1、 组织机构管理: 2、 联想是职能制和事业部制结合,职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。2、职位管理 联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。例如，公司对各部门总经理实行聘任制，一年一聘。根据其业绩情况，每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，通过轮岗不断考察和调整，直到调入合适的位置为止。3、人才需求与招聘管理 联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。4、员工信息管理 1)定岗定员定额管理：按照类别、部门、职位、性别等多个字段进行定员控制以及薪资总额控制，在定岗定员定额达标时提示或报警。通过定岗定员管理与实际岗位人数的对比分析，为招聘管理提供数据依据。 2)员工信息管理：大量的员工信息管理使用户可以自定义内容，保证中外运集团各种复杂的分类统计得以实现。 3)辅助员工信息管理：使员工学历信息管理、家庭社会关系管理、员工奖惩情况管理、员工出国情况管理自动化，使中外运的员工管理更加全面细致。灵活处理各种员工变动、集团内部调动、员工调离、员工复职处理，以及与之对应的多种工龄处理，全面满足中外运集团异常复杂员工情况。 4)查询统计：人力资源系统的统计查询工作大量集中于员工信息管理中。除了能够完成专项查询，即固定格式查询、对已查询数据的二次统计、历史数据的查询统计等标准查询外，该模块还提供了大量的灵活查询方式，例如可以按照不同操作者定义查询条件的组合方式、显示内容的组合方式及查询层次。5、人才库管理 人才库管理模块工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人 1吸引人。提出员工价值承诺：为员工创造发展空间，提升员工价值“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融人到企业的长远发展之中”；制定有针对性的招聘策略在人才招聘渠道上加大猎头和内部举荐力度，并与全国30所重点高等学校合作，成立实验室，合办软件学院等；建立企业人才信息库，实现资源的共享。 2激励人。建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资。奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上，制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别是通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。 3留住人。人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，为内部人才提供发展机会和