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组织结构扁平化浅论【摘要】在现代企业组织结构的变革中，主要的趋势之一是扁平化。本文用包钢高线扁平化组织结构的调整引出组织结构扁平化，阐述扁平化结构的特点、好处、实施条件、设计原则及变革过程中应该注意的问题，并通过高线改革后取得的成绩，得出现代企业组织结构扁平化变革是现代企业组织结构变革的重要趋势的结论。【关键词】 扁平化 组织结构一、 包头天诚线材有限公司简介及其组织结构扁平化调整介绍包头天诚线材有限公司（简称高线）是包钢(集团)公司与香港诚华公司合资兴建的的现代化企业，于 1994 年 7 月 18 日奠基， 1995 年 12 月 1 日全线过钢投入生产。 主要轧制生产线具有九十年代国际先进水平，总体设计由美国摩根公司承担并提供主体设备，电气系统是全数字控制系统由瑞典 ABB 公司提供。包头天诚线材有限公司整体生产过程全部是由计算机控制，设计速度为 132 米 / 秒，保证速度为 105 米 / 秒，可生产 5.5 20 光面盘条、 6 16 螺纹盘条，可生产的钢种有低碳钢、中高碳钢、冷镦钢、工具钢、焊条钢、不锈钢等，产品远销全国各地，出口印尼、韩国及东南亚等国。产品质量通过了国家 ISO9002 质量认证。成立之初，高线共设三部一室、五车间，三部是生产部、设备部、财务部；一室是办公室，五车间是原料车间、轧钢车间、精整车间、机械车间、电气车间。组织结构图见图1。图1后来随着管理理念的发展，发生过几次小范围的调整，如受操检合一思想的影响，把机械车间与轧钢车间合并成立轧钢车间，受专业管理影响把机械车间从轧钢车间分离出来，并把动力部分从机械车间分离出来成立动力车间等。到了2006年，机构有二部：生产部、设备部（原来的财务部归属集团公司计划财务部统一管理）；一室：办公室；五车间：原料车间、轧钢车间（原轧钢车间与机械车间合并而成）、精整车间、电气车间、动力车间。但这几次调整范围都不大，只涉及一到两个车间，其影响没有波及到整个企业。组织结构图见图2。图22001年，包钢（集团）公司以薄板厂为试点，对组织结构扁平化进行试验。经过五年的运行，取得了一定的经验，进而在全公司推广，高线于2006年按扁平化的要求对组织结构进行了重大调整，将二部一室五车间调整为七部一室：党委工作部、生产部、品种质量部、设备部、轧钢部、精整部、电气动力部、办公室。组织结构图见图3。图3其中，品种质量部是从原生产部中将有关质量管理的部分分离出来而成的，轧钢部是将原料车间、轧钢车间合并而成，电气动力部是将原电气车间与动力车间合并而成的。各部门的职责为合并或分离之前的加或减。二、组织结构的定义企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。三、传统企业组织结构的介绍通过企业管理这门课程我们知道，传统的企业组织结构形式主要有六种，分别是直线制、直线职能制、事业部制、矩阵组织结构、模拟分权组织结构和多维立体组织结构。下面对六种组织结构分别做个简要介绍。1、直线制。即管理上的一切职能基本上完全由行政领导人独自执行。 各种职位均按直线排列，一个下属只接受一个上级领导者的指令。如图4所示。其优点是：机构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。缺点是：它要求行政负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事物。一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。很明显，这种组织结构不适用于高线这个现代化的企业。图42、直线职能制。它的特点是在各级行政领导者之下设置相应的职能机构或人员，分别从事专业管理，是各级领导的参谋或助手，对下级业务部门只能进行指导，无权进行直接指挥，如图5所示。直线职能制既有指挥统一化的优点，又有职能分工专业化的长处。缺点是下级缺少必要的自主权，各个业务部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，企业纵向信息传递路线较长，难以适应环境的变化。高线改革前就是这种组织结构。图53、事业部制。它是在总公司的统一领导下，按不同的产品或地区分别建立事业部，每个事业部从产品设计、原材料采购、产品制造、成本核算，一直到产品销售，全部实行相对的独立核算、自负盈亏。它适用于规模巨大、产品种类多、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。4、矩阵组织结构。它是一种临时性的组织结构形式，适用于创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业。5、模拟分权组织结构。这种结构是介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。它是按产品或生产阶段划分若干相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的前提下，给这些单位尽可能大的生产经营自主权，但不允许他们直接同市场发生联系；各生产经营单位拥有自己的职能机构，产品和劳务的交换用内部价格进行结算，并负有“横拟性”盈亏责任。这种组织形式一般适用于生产过程连续性较强的大型联合企业。6、多维立体组织结构。多维立体组织结构是矩阵结构和事业部制的综合发展。这种组织结构最适用于跨国公司或规模很大的跨地区公司。三、扁平化组织结构简介自80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境，随着企业发展，生产经营规模不断扩大，传统的组织结构使得企业的组织结构的等级层次和职能部门不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。所以，近10年来，在西方经济发达国家的管理理论界出现的若干组织结构的创新形式，如三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织等，他们的主要特点是围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到在企业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。本文主要介绍扁平化组织结构。扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果，是企业在对传统组织结构进行优化和整合的基础上，采用现代化的管理技术和手段，重新建立的一种组织机构。所谓组织结构扁平化，是指以信息作为主轴和中心结构，把中间管理幅度加宽，职能加以扩展，将原来的管理层次压缩或减少，允许内部组合多样化，旨在调动各层级管理人员、作业人员的主动性和创造性，并表现对环境反应敏锐，决策迅速的一种柔性、简洁、灵活的企业组织模式。与传统的组织结构相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平、组织层次少、管理幅度大。扁平化组织结构具有如下特点：1）扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。2）扁平化组织把组织看成由各个业务流程部门组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统更注重团队合作。3）在扁平化组织中，管理者负责的员工增多，不再具有足够的时间和精力进行全权管理，宽管理幅度使管理者不得不放权，对权力进行再分配，在整个工作流程过程中，中下管理级人员在一定程度上参与决策，所以扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决定了企业权力的分散化。4）扁平化组织更注重知识的学习，包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。团队成员相互学习，形成知识共享、转化和创新。并使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切联系，从而促使组织对外部知识进行选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。四、企业扁平化组织结构变革的好处企业扁平化组织结构的好处在理论上可以从几个方面进行探讨。1、现代企业实施分权化管理成为一种普遍趋势，而传统组织结构侧重于中央控制，是与集权管理体制相适应的。扁平化组织结构则在分权管理的体制下，使各基层组织之间相对独立，从而赋予下属部门和人员更大的自主权，更有利于调动企业内部的积极性。因而成为更为有效的组织模式。2、企业为了对市场的变化做出快速反应和迅速决策，必须通过扁平化缩短内部信息传递渠道，减少信息传递的失真，以便提高决策效率，保持企业的应变力和竞争力。3、现代信息技术的迅速发展，特别是管理信息系统的广泛运用，使得企业内部各层级之间的信息传递更为方便，以至传统的多层管理体制不再必要。4、最大限度的降低管理过程的费用也是企业追求组织结构扁平化的优点。五、扁平化组织结构实施的条件扁平化是相对传统组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化的组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化的实施需要一定的基础条件，包括：1）以组织文化为先导。组织要实行扁平化必须要对传统的组织结构进行变革，这就需要企业有一种创新的组织文化。而组织变革与创新只有得到员工的广泛认同才能获得成功。2）将信息化基础工作完善。计算机和信息技术的应用对组织扁平化起到重要的支撑作用。3）配合合理授权为手段。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，企业只有将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，减少上级管理者对下属的控制，才能减少管理层次，真正实现扁平化。4）以增强员工素质为核心。扁平化组织宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式等特点都决定了人力资源是组织的第一资源，是顺利实施扁平化的基础。一方面企业需要高素质的综合性管理人才来提高组织决策的速度和管理效率，另一方面企业需要高素质、知识结构合理的员工，因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。5）通过过程控制保障变革成功。扁平化的组织在适当分权的制度下，减少了中间层次，权力下放到下属身上，为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性。六、扁平化组织结构的设计原则（一）、传统的组织结构设计原则：1、目标一致原则。任何企业都有其特定的任务和目标。企业管理组织设计，首先必须满足实现企业总体经营目标的要求。总体目标通过层层展开，就形成企业内部各级组织机构的目标或任务，直至每一个人都了解为使总目标实现自己应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能保证组织目标的实现。这一原则还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务、设人，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。2、合理管理幅度原则。管理幅度是一名领导者直接有效地管理和指挥的下属人员的数量。管理幅度的大小取决于多种因素，如领导者的知识、能力、经验、工作性质、生产的特点，下级的工作能力、工作性质和分权程度等。一般地说，在一定规模的企业中，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度的确定也就决定了组织的管理层次。管理幅度过宽，领导者管不过来；幅度过窄，则机构层次多，信息量损失大，指挥不及时，效率低。所以要遵循合理的管理幅度和管理层次的原则。3、统一指挥原则。统一指挥原则是指每一级生产行政部门或职能部门，都只能有一个最高行政主管，统一负责本级的全部工作，每个职位都必须有人负责，每人都知道他的直接上级是谁，直接下有是谁，并对直接上级负责，向下级传达行政命令。现代企业中，成千上万人在一起进行劳动，他们之间既有精细的分工，又被机器体系或统一的产品生产过程紧密地联结在一起。只有统一指挥，才能使他们的步调协同起来。4、权责对等原则。职权是人员在一定职务范围内拥有的权力；职责是人员在一定职务范围内应尽的责任。尽责是设置职位的目的，而职权是尽责的条件。权责对等是指组织内每一个层次的人员，都被赋有明确的完成任务的责任，同时被授予能完成这一任务所必需的权力。贯彻权责对等原则，就是正确处理职责划分和授权问题，杜绝有责无权或有权无责的现象，使二者保持一致性。5、分工协作原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，划分职责范围。有分工就必须有协调，协调包括纵向协调和横向协调，由于分工容易产生：“隧道视线”，使各部门常常站在自己的立场而不是从整体出发考虑问题，所以横向协调显得尤为重要。6、精干高效原则。是指在服从组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率及工作效率，节约非生产性开支。（二）扁平化的组织结构设计特有的原则：除传统管理组织设计的一般原则外，扁平化结构的组织设计还遵循以下一些原则: 1、自主化的原则。扁平化的结构的生气和活力主要来自于组织的执行层,对瞬息万变的世界,高层领导者往往不能准确地把握。因此,扁平化的组织就不能像传统的直线制组织那样一切都得听从于上司的安排,一切都得照章办事,他们必须有一定的自主权来处理突发性事变。如苹果电脑公司,它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等,它的产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务,只不过关键性的挑战问题在每两年一次的世界老总大会上共同讨论。 2、柔性和灵活性。这种特性是传统直线制组织所不具有的。在直线制组织中,层层有节制,层层有规章,把人禁锢得像机器上的螺丝钉。在市场经济和竞争的社会里,讲的就是一个快字,组织模式也应该要适应这个趋势,是动态的、弹性化的。组织的柔性化和灵活性,不仅有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡,即组织主动积极地自身调整以求适应,同时它还能有效地调动和节约组织资源。 3、开放性。传统的直线制组织设计者们总是把工作职务专业化;职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布;上级统一控制跨度狭小的下级活动。他们按经验明确组织间的关系,但往往忽视了这样一个基本事实,即组织是一个开放的系统,没有意识到组织与外界环境的关系、组织与组织间的关系。因此,组织系统应不断加强与外界环境和其它组织的联系,以弥补自身能量的消耗,只有是一个开放的组织系统,才能进行组织变革、组织创新,以适应环境的差异性、动态性和不稳定性；只有是一个开放的组织系统,组织间的交往和协调才能得到维持,才能增强组织的活力和生命力。 4、符合人性的原则。组织管理是人的管理。传统的直线制组织中等级森严,下级对上级只是服从、屈膝,上级对下级只是命令、控制。这种管事不管人的方法缺乏人情味,忽视了对人的关心,对人格的尊重。扁平化组织一改过去的传统,其设计首先是调动员工的主动性、积极性,使人与事密切配合,提高效率。人性化的组织设计是设计中的软件,它以尊重人为核心。因此,组织要促进员工的发展并给予机会,尽量减少晋升中的瓶颈现象,以激发其工作热情,同时,组织内的上下关系要以意见沟通代替控制、命令,从而增强员工的主人翁责任感。七、 企业组织结构扁平化过程中应该注意的问题扁平化组织结构虽然有很多的优点，但也存在一些不可避免的缺点，如果条件不适宜而盲目采取扁平化变革不仅不能提高管理效率，反而会削弱企业管理。因此，在进行企业组织结构的变革时，必要根据企业具体条件来进行，以是否有利于企业任务和目标的完成作为衡量组织结构优劣的标准，而且应当注意以下问题：1、企业组织结构扁平化势必导致企业大量裁员的问题。在社会保障体系还不十分健全的情况下，如何分流这批富余人员，特别是中层管理人员，是组织结构扁平化过程中不可回避的问题。这就要求企业不仅仅要做好思想工作，使其转变观念顾全大局，还要做好安置工作，维护其合法利益。高线在变革前，有部分职工从事看车棚、浴池等非生产性工作，变革后，将这部分人员充实到一线岗位，解决了一线人员紧张、后勤人员剩余的矛盾。2、由于组织管理层次的减少，主管人员直接领导的下属必然增多，对下属的业务指导有所减少，监督控制和协调可能不够紧密。有些素质不高的员工增加了业务权后，可能会以权谋私，损害组织利益。这就要求组织建立起一个比较完善的监督控制体系，以便于精简后的组织能够运转顺畅。高线因是包钢（集团）公司的下属主体厂矿，没有对外处置权，所以这个矛盾并不突出。八、组织扁平化成功的因素组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否取决于以下几方面因素。一是决策权的分散。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级？如果这个问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。第二个因素是中下层管理人员的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导监督的员工可能也会增加。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。第三个决定因素是普通员工的素质。扁平化之后，组织更多地要依靠员工的自觉与能动，员工对企业是否忠诚，是否愿意为企业做更多的工作，将直接决定扁平化是否成功。第四，企业内部沟通是否有效，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低甚至还决定着企业能否获得持续的成功。VitalSmarts咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，要获得持续的成功，就要在企业内形成一种进行开诚布公讨论的气氛，哪怕所讨论的是最为困难甚至最令领导者难堪的问题。最后，一种强大而健康的企业文化仍是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。经济学家杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”。“网络人”的特点之一是流动性高。以IBM为例。今天IBM大约50%的员工在该公司工作的时间不超