绩效管理流程系统审核会.ppt

绩效管理流程系统审核会 单位 源策 1 今日议题 绩效管理体系理念目的原则绩效管理操作流程建立共识 公司 部门经营计划明确期望 个人绩效与发展计划通过反馈与辅导提高能力 反馈与辅导获得承诺 年中进度评审以及年末绩效评估绩效管理流程时间表绩效管理体系的角色分配绩效管理实施要点 2 项目进展纵览 高层战略会议 明确了系统副总目标 制定了公司均衡计分卡 明确了部门目标 明确了系统副总的职责 分析公司层面运作流程 明确了部门职责 确立管理流程 参加实施培训 3 绩效管理体系 提高个人绩效 绩效管理体系 提高团队 整体绩效 吸引 留用关键人才 提升管理机制 目标管理 行为管理 动力管理 4 绩效管理系统设计原则 客观定性vs 定量公正跨部门之间的可比性具有可操作性指标合理并可得到绩效管理系统的信息将支持工资与奖励的评定人员调配 人员淘汰的决定员工的培训 发展在公司各个层面被接纳 5 绩效管理系统的适用范围 该体系将适用于高层及中层管理人员普通专业人员普通行政及技术人员该体系将不适用于操作工人其他职位 厨师 司机等在本年的试点实施中 该系统只适用于系统副总 部长 部门经理 与部长下一级别的职位 6 绩效管理流程 1 7 企业文化共同的价值观及行为模式 成功的绩效管理体系模式 流程一达成对企业工作重点和目标的共识 我们的方向在哪里 流程二对个人和团队的明确期望 我们的角色是什么 流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺 对我们的益处是什么 流程三通过反馈和学习来提高胜任能力 我们需要具备什么 8 绩效管理流程一 目标共识 高层明确来年的目标和衡量标准 高层向中层沟通公司目标及指标 制定部门目标并审核跨部门的影响 个人目标设定流程开始 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认 9 绩效管理流程二 明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目标 经理与员工共同制定年度目标 个人目标的确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 内容 成果 员工明确公司的关键经营目标 策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任 10 绩效管理流程三 反馈与指导 根据员工的日常工作情况给予及时的反馈 双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式 步骤1 步骤2 内容 成果 及时发现员工绩效问题 为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任 11 绩效管理流程四 年中 年末评估 人力资源部通知评估业绩 员工自评年度业绩 主管与下属的一对一的面谈 个人业绩评估确定和归档 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况 作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献 并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距 制定下一年度的发展计划 12 绩效管理时间计划表 13 绩效管理系统中的角色分配 传达并解释战略目标 经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源 同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估可以包括评分和工资调整方案建议 高级管理人员 中基层管理人员 14 绩效管理系统中的角色分配 在主管的帮助下制定自己的年度计划根据业绩目标检查自己的进度 并主动寻求反馈对自己的年中及全年表现进行评估对自己的绩效和发展负责 寻求发展目标保留绩效信息 同管理人员和主管人员进行交流 支持管理人员和员工 提供指导开展绩效管理培训确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调部门经理与所有员工进行了一对一的会谈公司的奖金 奖励性加薪和提升决定是公正统一的劳资矛盾被公正及时地化解 员工 人力资源部 15 绩效管理流程 2 16 绩效管理工具 绩效目标计划表见附表1年中进度评审表见附表2年终绩效评估表见附表3 17 绩效管理系统的实施要点 3 18 制定个人目标 绩效目标 反映岗位职责最重要的部分和 或公司以及部门目标 如 运作流程的改进 特殊项目等 的最关键 最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标 绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展 发展目标 帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能 能力或公司的核心能力 发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要 绩效目标 发展目标 支持公司部门目标 提升技能 能力 突出工作重点 参考企业核心能力 4 5个发展目标重点在于完成绩效目标的实现 2 3个发展目标重点在于支持绩效目标的实现 19 提高核心能力 20 提高核心能力 21 不同的目标管理与评估 绩效目标 发展目标 核心能力 绩效目标到4月1日前销售额达到130万到8月之前开发继任计划流程目标的总体实现程度 发展目标提升管理能力提高计划能力核心能力的总体展示 核心能力以客户为导向结果导向核心能力的总体展示 各个目标分别打分 一个总体目标分数 各个目标不打分 一个总体发展评语 各个核心能力分别评分 一个总体核心能力水平 与加薪挂钩 与发展计划挂钩 与加薪挂钩 22 评估级别与权重 四级评分实现 有时超越目标 4实现目标 3实现大部分目标 2未实现目标 1 23 绩效与薪酬的挂钩 薪酬奖励的内容调整基本工资奖金薪酬奖励与绩效的关系 薪酬奖励的决定要素公司业绩部门业绩个人业绩 24 薪酬奖励与绩效 奖金 调薪 高层管理类 直接销售人员类 研发技术人员类 职能部门员工类 公司目标 系统目标 公司目标 部门目标 公司目标 部门目标 公司目标 部门目标 个人目标 个人业绩 核心能力 个人业绩 核心能力 个人业绩 核心能力 主管以上 25 薪酬调整与绩效 26 绩效管理体系实施关键 规范化客观化公平性可操作性透明度有效性在员工中的认可程度 27 考核客观性 定性评估与定量评估 原则不可能所有的指标都量化不是能量化的指标就是好目标有些量化的指标需要完善的信息系统 过渡期间不适用有些目标以定性的指标更为合适根据考核结果判断指标的好坏决定因素根据目标类型决定根据工作性质决定根据职位决定 28 公平性 业绩评估结果的分布 积极影响督促经理合理考评所有人员促使跨部门的公平性为基本工资调薪决定奠定基础为末位淘汰提供依据 负面影响有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受 5 10 70 10 5 29 考核指标的可操作性 原则首先考虑什么是应该考核的指标分析指标的获得成本建立获得指标的工具或寻找替代指标 指标的成本分析 30 绩效管理体系的认可度 高层管理宣导新的绩效管理制度 解释实施该制度的原因倡导高绩效文化 需要长期的强调对中层领导实施绩效管理 成为行为典范中层管理主动向员工沟通 解释新的绩效管理制度向员工进行一对一的对话