现代企业管理第二章组织设计ppt课件.ppt

第二章 企业组织结构设计 1 企业组织结构的基本形式 组织结构设计的基本原则 组织结构设计的影响因素 组织结构设计要处理的几个基本问题 2 L2 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L3 L3 L1 一 组织结构类型 1 直线制组织结构 3 4 直线制组织结构 4 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责优点 统一指挥 垂直领导缺点 对最高领导要求高适用范围 小型企业 技术 产品单一 5 2 职能制组织结构 F1 F1 F1 L2 L2 L2 L2 L2 L2 L1 6 特点 设立职能机构 且职能机构有指挥权优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 形成了独立的管理层缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难适用范围 大型企业 多品种生产 7 L1 F1 F1 L2 L2 L2 L2 F1 F1 F2 F2 L3 L3 L3 L3 F2 F2 业务指导 3 直线职能制组织结构 8 9 直线职能制组织结构 9 10 10 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 保留了职能层 克服了职能制多头领导的缺陷缺点 职能层与管理层协调有难度适用范围 大 中型企业 10 F2 F2 F2 F2 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 工厂 工厂 工厂 工厂 4 事业部制组织结构 总公司 F1 F1 F1 F1 11 12 事业部制组织结构 12 13 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 13 14 5 矩阵制组织结构 总公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A项目小组 B项目小组 C项目小组 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 15 一个航空公司的矩阵型组织 16 17 特点 双重机构 双重领导优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性缺点 双重结构易产生责任不清等适用范围 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 17 6 企业集团组织 概念 是一个以大型 特大型实力雄厚的企业为核心 以产权联系为主要纽带 通过产品 技术 经营契约等多种方式 把多个保持独立地位的法人企业连接在一起 而形成的具有母子关系的 多层次的法人联合体 18 19 企业集团的类型产品协作配套型项目成套型产销结合型科研开发型集约生产型外向发展型综合发展型社会服务型 20 最近一家公司的总裁感叹道 我们对地区分公司长期 坚定和近乎狂热的分权承诺 造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争 结果造成一股有悖整体的力量 和一种人人为我 却无我为人的精神 他还说 表面上把企业分成较小的单位 应该能够鼓励地区分公司的主动性和承担风险 事实上恰巧相反 部门分立与自治产生了更短期导向的管理者 他们比以前更受利润的影响 请你针对以上这段话 谈一谈该组织的组织结构类型以及优缺点 21 组织设计原则 命令统一原则 因事设职与因人设相结合的原则 有效幅度原则 权责对等的原则 二 组织结构设计的原则 22 有效管理幅度原则 为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属 对领导的下属人数就有所限制 因为人数太多 需要协调的工作量就越大 就不能充分监督和指挥 可能导致失控而失败 23 命令统一原则 或统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令 才能保证命令和指挥的统一 1 不能出现多头指挥 2 不能越级指挥 3 不能越级请示或反映情况 24 命令统一原则 或统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令 才能保证命令和指挥的统一 1 不能出现多头指挥 2 不能越级指挥 3 不能越级请示或反映情况 25 王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践 提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则 主张建立执行参谋系统 他认为 一个人只有一个婆婆 即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的 其他的是无效的 如书记有什么事只能找厂长 不能找副厂长 下面的科长只能听从一个副厂长的指令 其他副厂长的指令对他是不起作用的 这样做中层干部高兴 认为是解放了 以前工厂有十三个厂级领导 每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子 一支笔就走了 散会他也没回来 举例 26 事后 问他搞什么名堂 他说有三个地方要他开会 这里热 所以就放一个本子 以便应付另外的会 此事不能怨中层领导 只能怨厂级领导 后来厂长规定 同一个时间只能开一个会 并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排 现在实行固定会议制度 厂长一周两次会 每次两小时 而且规定开会迟到不允许超过五分钟 所以会议很紧凑 每人发言不许超过15分钟 超过15分钟就停止 27 上下级领导界限要分明 副厂长是我的下级 我作出的决定他们必须服从 副厂长和科长之间也应如此 厂长对党委负责 我要向党委打报告 把计划 预算决算弄好后 经批准就按此执行 所以我跟党委书记有时一周一面也不见 跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的 我们规定 报忧不报喜 工厂一切正常就不用汇报 有问题来找我 无问题各忙各的事 王厂长认为 一个人管理的能力是有限的 所以规定领导人的直接下级只有5 6个人 我现在多了一点 有9个人 4个副厂长 两个顾问 3个科长 这9个人我可以直接布置工作 有事可直接找我 除此以外 任何人不准找我 找我也一律不接待 28 1 王厂长主张 一个人只有一个婆婆 在理论上的依据是什么 在实践上是否可行 2 王厂长认为除直接下属外 任何人不准找我 找我也一律不接待 请说出赞成或反对的理由 29 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 因事设职要保证事事有人做 因人设职不是保证人人有事干 而是要保证 有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作 30 权责对等的原则 职权与职责必须对称或相等 二者必须协调 职责 权力 利益 组织设计的原则 31 市场部经理 32 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略 企业各项营销管理制度及其操作细则 并负责实施的监督检查 组织企业产品广告的整体策划 负责指导市场调研 市场促销计划的制订和审核 并负责组织实施 参与企业中长期发展战略和规划 销售部销售计划和营销方案的审议 以及新产品上市前后的评估 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况 明确下属的岗位职责 对本部门的工作进行合理的分工 保证本部门各项工作的开展和职能的履行 33 指导 监督和评价下属工作 协调解决下属工作中出现的问题 处理工作中发生的紧急情况 贯彻执行公司各项管理制度 及时向上级汇报本部门工作情况 定期向上级提交市场分析报告 审核本部门的经费开支 有效控制本部门活动经费的支出 搞好本部门内部人员之间的团结 做好与公司内其他部门间的协调工作 完成上级下达的临时性任务 领导责任 对本部门主要职能的运作效果负责 对本部门下属人员的工作行为负责 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 34 主要权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 广告设施投放增减要求和所需资金预算 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权力 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 选择相关合作伙伴 广告代理商等 的权力 在一定费用额度内 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权 35 三 组织设计的影响因素 经营环境 对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构整体特征的影响稳定环境 机械式管理系统多变的环境 柔性的管理系统 36 实行以严格分工为特征的组织结构高度的集权控制规范化的规章与程序以成本和效率为中心的严格的计划体制生产专家和成本专家在管理中 特别是在高成管理中占重要地位 信息沟通以纵向为主 机械式组织结构 37 规范化程度较低的组织结构分权的控制计划较粗放而灵活高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配信息沟通以横向为主 有机式组织结构 38 39 技术及其变化对企业组织设计的影响 单件小批量生产 根据客户的需求生产一种 每个顾客都定购独特的产品 一般用于制造大型的设备每一种类型只生产一件的产品 人是生产过程中的一部分 大批量生产 是标准化的生产流程 生产大量的产品所有的顾客都接受同样的产品 储存标准产品 待顾客需要时出售 技术的机器使用率较高 人是机器设备的补充 如 汽车装配线 制造计算机卷烟及纺织品等 40 连续生产 整个工艺流程都是机器化的 是最先进 最复杂的生产技术 流程是连续不断的 操作人员不是生产过程的一部分 机器承担所有的工作 操作人员只是监督仪表 关闭出故障的机器 管理生产 如 化工 酿酒 炼油 核动力 41 42 技术类型与组织结构特征间的相互关系 42 企业发展阶段对企业组织设计的影响 ThomasCannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 43 规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大 组织愈来愈 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 44 案例 程世远是美尔雅纺织品公司的总经理 一天印染厂的经理王刚抱怨说 那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品 并已运货到厂 我还特别关照过他 从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了 以后别买他的了 程世远问 那你为什么不来告诉我呢 王刚说 我认为直接对他讲了 就不用绕圈子做官面文章了 再说 印染车间主任打过电话给那家供应商 叫他们以后别再运货来了 45 程世远说 是吗 我们已经和那家厂已订立了采购合同 他们对此会特别敏感的 你这样做真让我们处境难堪 以后别再给供应厂商打电话 那是采购部经理的责任 王刚说 那个电话又不是我打的 是印染车间主任打的 该公司在权力和责任方面存在哪些问题 怎样解决 46 四 组织结构设计要解决的基本问题 管理幅度的确定 部门的划分问题 职权的划分问题 47 部门划分问题 48 1 人数部门化 按人数的多少来划分部门 这种有逐渐被淘汰的趋势 2 时间部门化 按时间划分部门 通常适用于最基层组织 部门划分方法 49 3 职能部门化 是以组织的主要职能为基础设立部门 凡同一性质的工作都放在一个部门 由该部门全权负责该项职能的执行 部门划分方法 50 优势分析 遵循了分工与专业化原则 有利于上级的领导与控制 劣势分析 工厂经理 工程经理 会计经理 制造经理 人事经理 采购经理 易产生 本位主义 与 隧道视野 应变能力较差 某制造工厂 51 4 区域部门化 根据地理因素来设置管理部门 把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责 52 优势分析 可取得地区经营效益 有利于发挥积极性 培养成通才式的管理者 劣势分析 销售副总裁 中南地区经理 华东地区经理 华北地区经理 西北地区经理 西南地区经理 给总部控制工作带来困难 增加管理人员及费用 53 部门划分方法 5 产品部门化 根据产品及产品系列来划分部门 多角化经营的大企业经常采用 54 总裁 副总裁 燃料 副总裁 润滑剂和蜡 副总裁 化学制品 营销 计划与经济 供应与分销 制造 营销 计划与经济 供应与分销 制造 营销 计划与经济 供应与分销 制造 某石油制品公司 55 6 顾客部门化 按照自己所服务的顾客来划分部门 优势分析 更好地满足顾客的要求 有利于组织的长足发展 劣势分析 销售总经理 零售部经理 批发部经理 政府机构部经理 易造成资源争夺与浪费 较难控制 某办公用品公司 56 7 生产过程部门化 按工作程序来划分部门 现代趋势分析 工厂主管 浇铸部门经理 制管部门经理 检验 包装和发运部门经理 某炼铝厂 冲压部门经理 精轧部门经理 之一 按顾客组建部门 之二 工作团队 或任务小组 的采用 57 管理幅度 管理幅度含义 一个管理者能有效地直接领导 指挥 下属的人数 管理学者研究认为 组织的高层通常为4 8人 基层为8 15人 美国管理协会对100家公司进行调查 发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等 26个总裁拥有6人以下的下属 一般为9人 在被调查的41家小公司中 25个总裁拥有7个以上的下属 一般为8人 58 1 工作能力 管理者的能力 被管理者的能力 2 工作内容与性质 管理者所处层次 下属工作的相似性 计划是否完善 非管理工作量 管理幅度的影响因素 下属工作的不确定性 59 管理幅度的影响因素 3 工作条件 助手的配备情况 是否稳定 信息手段的配备情况 工作地点的相似性 工作环境 60 组织面临的环境是否稳定 会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度 环境变化越快 变化幅度越大 组织中遇到的新问题就越多 下属向上级请示就越必要 越经常 而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少 因为他必须花更多时间去关注环境的变化 考虑应变的措施 因此 环境越不稳定 各层次主管人员的管理幅度就越小 61 管理层次 一个组织所设的行政指挥机构分几个层面 即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送 例如 中国古代名相管仲治理齐国时提出 30户为一邑 设户长 10邑为一卒 设司观官 10卒设一乡 设卒师 3乡归一县 设县师 10县为一属 设大夫 5属归一国 设宰相 齐国的管理层次为 A6层B7层C8层D9层 62 管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下 管理层次与管理幅度成反比 一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响 管理层次与管理幅度的关系 63 由于管理层次多必然要导致机构臃肿 人员膨胀 人员膨胀必然要造成管理成本上升 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异 以及部分信息的失真 决策的路线过长 判断和决策所需要的时间较长 每一个层次都具有传递和加工信息的功能 都能够中止整个决策流程 权力集中在上层 下属自主性小 参与决策的程度低 创造潜能难以释放 上层领导和基层群众相距甚远 不便交流 不易沟通 锥形结构的特点 64 扁平组织利大于弊 由于管理层次的减少 管理人员也就相应地会减少 不仅可以大大降低管理费用 同时还有助于实现工作的内容丰富化 管理跨度加大 迫使上司必须适度授权 上司放权下属就能自主 对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利 上司放权 放手 放心 才能换来下属尽职 尽责 尽力 管理人员的授权要求领导在选用下属人员时必须十分审慎 这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处 65 削减中间层次 缩短了上下层的距离 既可以提高信息传递的速度 提高领导决策的效率 还可以促进上下级之间的沟通 一举多得 更重要的是层次减少 人员精干后 加大了员工的工作责任 增大了工作职位的挑战性 迫使员工自我加压 促使人才快速成长 66 职权划分问题 67 职权 由于处于管理系统的某一职位而拥有 被授予 的权力 或与职位或岗位相联系的权力 职务范围内的权限 职能 某机构或岗位应发挥的作用 职务 在管理系统或机构中规定担任的工作岗位 职责 完成 或承担 一项确定任务所必须履行的义务 概念 68 职权与组织内的一定职位相关 而与担任该职位管理者的个人特性无关 职责与职权具有同等重要性 职责可以分为最终职责和执行职责 最终职责指管理者应对他的下属人员的行动最终负责 所以 最终的责任永远不能下授 69 直线职权指管理者指挥下属工作的权力 指挥与命令 A 直线职权从组织最高层出发 途径各个层次 一直贯穿到基层 形成一条条由上而下的权力线 每到一层发生一次裂变 2 直线职权 参谋职权 70 直线职权 参谋职权 B 在指挥链中 直线职权关系须遵循的原则 分级原则 职权等级原则 统一指挥原则和连续原则 C 根据直线职权设置的部门为直线部门 它对实现目标有直接责任 D 直线职权并不仅仅存在直线系统 71 参谋职权的含义 指参谋人员所拥有的辅助性职权 顾问性 服务性 咨询性和建议性的职权 旨在协助直线职权有效地完成组织目标 A 参谋职权的类别有 建议权 强制协商权 共同决定权B 根据参谋职权设置参谋部门 协助 服务直线部门 直线职权 参谋职权 72 集权 把职权集中在组织的领导层 下级部门只能根据上级决定或指令办事 一切行动能够听指挥 分权 把职权系统分散在整个组织中 下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题 3 集权与分权 73 衡量分权程度的标志 A 低层决策者的决策频度B 低层决策者的决策幅度C 低层决策者决策问题的重要性D 上级对下级决策的审查和控制程度 74 分权的影响因素 组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训