成本管理后评估报告示范格式.doc

.“*”项目成本管理后评估报告1、项目开发总成本从最新版的成本月报中，引用并概述本项目的目标成本与结算总额对比情况，如：1.1本项目的目标成本为 万元，结算成本 万元，结算总额超出/低于目标成本 %，计 万元,折算到每平米销售面积的成本差额为 为元。详细的成本比照请详见本文3.1、3.2章。概述在结算成本中，那几类成本是超支的，那几类是节省的，并说明超支多少。2、项目概况2.1开发规模、建造内容列表简述项目在可研报告、目标下达及结算完成的三个时点上的如下规划设计指标：科目编码科目名称投资 可研a目标 成本 b结算成本 c成本偏差d=c-b偏差比例d/b*%A规划设计指标1总建筑面积1.1上部面积1.1.1销售面积1.1.2经营面积如有住宅、底商等销售物业，或酒店、出租商业、办公等经营物业，分别列出面积、户数1.1.3公建配套面积销售/经营面积占总面积的比例 %1.2地下面积1.2.1车库面积（辆）1.2.2车库面积/车位2地块面积2.2产品定位标准简述住宅类型，如： 本项目定位为(毛肧房、中档全装修、豪装)住宅， 户均车位配置为1：*.*。2.3 开发周期获地：*年*月，开工：*年*月，总工期*天开盘：*年*月，从获地到开盘的时间为：*月竣工：*年*月3、成本结构宏观分析3.1可研估值、目标成本、结算成本的比较依照最新版成本月报，归纳并描述项目可研、目标成本与结算成本的各项指标差异，以此作为进一步分析评价的基础。若为同口径比较而对结算作出的调整，或有不包括项，则进一步予以说明如下：a.项目公司管理费b.财务、营销费用成本构成明细详见后附的*年*月成本月报。科目编码科目名称投资可研a目标成本 b结算成本 c成本偏差d=c-b偏差比例d/b*%B开发总成本1土地成本1.1.政府地价1.2大市政配套费1.3三通一平2前期工程费2.1勘察设计费2.2政府规费2.3专业顾问费3建筑安装工程费3.1土建/结构3.2外部装饰3.3建筑与内装饰3.4机电安装工程3.5室外工程4开发管理费5资本化利息6物业维修基金7营销费用1-7项小计AB8不可预见费A5%A5%-C1-8项合计C技术经济指标1每m2建筑面积成本2每m2销售面积成本3每m2销售、经营成本3.2成本结构分析从上述八大类费用的比例（占总成本/建安成本/销售成本等）、经济指标等，对本项目开发成本的结构合理性进行分析，积极收集相邻楼盘、标杆企业的成本信息（成本、销售单价），并作横向比较，从中找出差距，如：从上述八大类费用表中可看出：a.B/4开发管理费占B/3建安成本的 %，合理的比例应为1-3%b.B/5项 资本化利息，由可研时的*.*万元（销售面积的*元/m2），到结算时的*.*万元（销售面积的*元/m2），增加*.*万元(*.*%)4、各阶段成本管理分析评估针对上述3.1（目标值与结算额）比较的主要差异，对照成本管理作业指导书的相关专业要求，分析差异产生的原因，并找出管理及专业上的漏洞，如：4.1前期策划、设计阶段成本管理详述策划、设计阶段的工作对成本管理的影响，如：从上述比较表中可看出：a. A/1.2项 地下室面积,由可研时的*.*万m2（占上部面积的*%），到结算时的*.*万m2（占上部面积的*%），增加*.*万m2(*.*%)，由此造成每平米销售成本增加 元4.2目标成本管理详述超出目标成本的子项，分析超支原因（物料涨价、标准提高、规模扩大、定位改变、目标偏低、管理疏忽、政策因素等）4.3招标采购与成本管理详述招标策划、总包及分包、合同管理等对成本管理的影响，并评判招标的有效性4.4动态成本管理详述成本月报编制的及时性、准确性分析设计变更、现场签证的产生原因、以及“先算后做”执行情况4.5“三算”管理详述概予结算中遇见的各类问题（预算编制的及时性、合同不严密、总/分包商界面不清等）4.6对造价咨询单位的管理详述其专业服务质量、态度、职业操守检查其造价指标收集整理工作，是否按要求做4.7工作创新若在成本管理或具体操作上，有优于作业指导书要求的专业建议、补充修正、流程框图等，在此详述5、启示与建