栗香茶业策划下篇——：品牌之路.doc

粟香茶策划下篇：品牌之路一、 （西部茶海集团）栗香茶业企业概况贵州遵义西部茶海茶业集团公司是贵州省最大的茶叶生产、加工、销售、茶树良种繁育和茶叶机械代理的集团公司，拥有全省最大的茶园基地，以开发、生产有机生态绿茶和绿色茶食系列产品为主营业务，兼营茶树良种繁育、茶叶包装、茶具和茶叶机械销售业务。产品涉及名优茶、大宗茶、珠花茶、红茶、茶食品系列产品。集团以遵义西部茶海茶业有限公司为母公司，下辖贵州省湄潭县茗茶公司、贵州省湄潭县泌园春茶业公司、贵州省湄潭县栗香茶业有限公司、贵州省湄潭县人和茶业有限公司、贵州省湄潭县大众茶叶贸易有限责任公司、贵州湄潭核桃坝四品君茶业经纪发展有限公司等6家控股子公司，拥有12家成员单位，并以贵州省茶叶科学研究所作技术支撑。集团公司以母公司为核心，以资本为纽带发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，促进集团各方经济效益的提高，努力为社会做出更大贡献。集团实行集中决策，分层管理、分散经营。集团理事会是集团的管理和决策机构；母公司是财务和投资中心，在集团中居于主导的核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，监控经济运行情况等。集团公司总部建设位于遵义(湄潭)绿色食品工业园区，占地150余亩，其总体规划完全按照GMP和HACCP标准建设，拥有中、高级专业农艺师、技师58人、企业管理人员138人。集团公司所属企业分布在湄潭县8个产茶乡镇，拥有10余万亩无公害茶园基地和近20000余亩有机茶园。目前有17家企业获得QS体系认证，有2家是遵义市农业产业化经营重点龙头企业，所生产的系列产品已23次荣获国家级、省级名优茶评比金奖。集团公司紧紧围绕中共遵义市委“三新一强”的战略要求和湄潭县人民政府提出的“制定一个规划、建设一个基地、扶强一批企业、建好一个市场、形成一大产业”的茶产业发展总体思路，致力于湄潭茶产业的发展，为山区农民的增收致富和湄潭经济建设的发展作出应有的贡献。二、 企业竞争力分析1、解读栗香栗香茶业公司是一家集茶园基地建设和茶叶生产加工销售，良种茶苗繁育的茶叶专营公司。体现的外部特征就是一个综合性的茶叶企业，而反映在内部的运营活动就是在茶叶产业链中每个环节都在投入和动作。客观讲，从前的栗香给外部的认知应该比现在还要清晰些，经过企业的运作，栗香在茶叶基地建设和茶苗繁育上作出了极大的贡献，同时也获得了一个较为初步的认知，主要是基地这一块作得比较好，在湄潭茶业界：谭书德是做基地的，金循是做市场的，吴贤才是做加工的。因为他们在各自领域用各自的业绩确立了这一认知，至少我是这样认为。至于其他人是不是都一样，我不敢肯定，但我相信，赞同我这一认知的人绝对不是少数。而如今，贵州茶业应势而动，特别省政府6号文件推出，加快贵州茶产业发展步伐，黔茶顿时燥动起来，上至政府，下至企业，应势而动，一派繁忙景象。在这样的背景下，栗香自然不愿甘居人后，而作为领导者和决策者，将会滋生出更多更大的目标和愿望，而在这种目标的激励下，很难抵抗增长的诱惑，进而盲目进行扩张（线索：基地规模扩大，茶苗繁育增多，加工生产加大等），从而陷入增长的误区。而更大的问题还不在于此，在外部力量如政府规划领导意图等各种背景力量的推动下，栗香更大的目标出现了，朝集团化方向迈进，于是，企业运营活动更加繁忙杂乱，进入了急行军状态。我曾经在闲聊时对栗香这一举措作过比喻：现在的栗香公司组建西部茶海集团，很有一点历史上抢渡大渡河的处境，历史上，一个人物没过去（石达开），一个人物过去了（毛泽东），但我说：西部茶海集团的成立，主要是对接项目资金，但是，接不上就是石达开，而接上了，也并不一定能成为毛泽东，我们当初明确表示，反对成立西部茶海集团并不是从现象来说的，还有更深层次的考虑和思考，今天，不在此展开讨论。2、扫描栗香：认知：比从前更复杂，不清晰导致认知度缺损。特征：什么都能做，但哪方面都不能是第一，进而殃及信任度。结果：顾客有任何一种需求时，选择的都不能确保一定是你。对企业：所有资本投入和运营活动属于低效，甚至无效。因为你难以创造业绩和收益。对产业：难以起到实质性的推动和贡献。对个人：目标也能成为客观和泡影。3、放大栗香以上用扫描仪解读栗香，还是浅表层的，如果我们用放大镜或显微镜来阅读栗香，深层次的问题就会暴露出来。只有公司战略，缺乏竞争战略前面说过，公司战略和竞争战略是两个不同层面的战略，两者都非常重要，公司战略是确立企业应该进入哪些行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的是使各个事业单位互相协同，以产生高于事业单位相加的效益，而竞争战略则是考虑如何在某个行业中创造竞争优势，用差异化的定位，独特的运营活动形成配称，确保竞争优势的持续和不可复制性。任何公司战略均以竞争战略为基础和保障，否则极易导致公司战略目标脱离实际。栗香的公司战略就是以栗香公司为基础（有基地、有加工厂、有市场运作），再找几家企业，以达到组建公司必须的条件，就能将集团公司组建起来，一旦成立集团公司，既可实现政府或领导意图，从而获取支持，又能增加企业规模和体量，必定能在外部市场竞争中获得竞争优势，继而就能实现企业目标或者个人目标。但这一战略目标和构想，必须要以竞争战略为基础，即企业在外部市场中达成优势，必须以竞争战略。首先在某些方面确立优势，如果没有确立各个单项的竞争优势，企业的整体优势作何保障，而作为单项优势的竞争战略在栗香公司的战略制订中，并没有体现之处。而这一错误的根源还是源于目标导向的指导思想错误。做大规模就能增强企业竞争力在目标导向的指引下，公司战略就因缺乏竞争战略为基础支撑，从而脱离实际，进而陷入增长的误区。因增长的诱惑，企业在茶叶整个产业链中都能获取利润和效益，公司战略的取舍职责失去功效，企业在产业链的每个环节均节节发力，意欲以企业之力独自打通整个产业链条，形成规模化优势，就能增加企业的竞争力，这一点与华源的发展思路颇有些相似，只不过栗香的体量要小得多，就其核心原因，走入了“做大规模才能增强企业竞争力”的误区。运营活动杂乱栗香在产业链上多头出击，对外，会导致竞争重围，多头迎敌。对内会导致运营活动复杂，运营活动得不到应有的配称，效率低下，从而不能实现集中优势兵力聚集突破，形成某一优势，就其核心原因就是因为缺乏竞争战略下的定位指导。错设竞争基本单位以上三个误区给栗香带来的最大灾难就是企业错设竞争基本单位，从而会导致栗香公司的企业核心竞争力无法构建，进而殃及企业的生存发展。将企业作为参与市场竞争的基本单位，企业规模是其考虑的重点，因为规模才具有竞争力，所以必须扩大规模，多方重组，组建集团。然而，我们一再强调，品牌才能创造绩效，企业只掌控成本。那么，我们来看看栗香的品牌表现：就其栗香公司参与市场竞争的品牌（先不谈意识是不是知道和明白如上所述的竞争原理），就其品牌名称而言（严格的说还只能叫产品名称）较多，如湄潭翠芽、明前翠芽、湄潭毛峰、湄潭毛尖、湄潭翠片、遵义毛峰（当然还有产权问题）、有机茶、高级绿茶等等，像一个军团，构成栗香公司的主要军事力量参与各个市场竞争并进行艰苦而卓越的南征北战。其实，这个军团与湄潭大多数企业的兵力配置如出一致，在兵种配置（如翠芽、毛峰、翠片、高绿等）和兵员素质（主要指产品质量）并没有什么差别和不同之处，唯一不同的是这个军团的番号不同，或者直接说就是这个军团的供需给养不同，它是由“栗香”商标提供的。有一个很广普的误区，商标就等于品牌，其实这是一种误解，商标名与品牌名（产品名称）可相同也可不同，两种作用力不同，作用对象也不同。大部份企业误认为哪怕品牌（或者品牌名称）相同，只要我的商标不一样，就一厢情愿地认为消费者一定会明白，一定会知道，我的商标与其它商标是不一样的，这是一个很广普的误区。消费者首先识别的是品牌名称，而不是你是什么商标，商标严格的说只对工商有用，那是用来保护企业品牌的合法权益，而品牌则是用来管理消费者的。如湄潭翠芽是品牌名称，消费者只认“湄潭翠芽”，如果你想在“湄潭翠芽”基础上加上不强化视觉的商标消费者是无暇顾及也不会去仔细研究的。因为心智厌恶复杂，心智需要简单，事实也会如此简单。之所以有如此的错误，我说了，有历史的原因，历史的需求主要反映在产品上，产品供求是只要有产品，就能购买，所以不存在品牌区隔化的问题，所以才有大量的遗留问题和遗留误区，如通用品牌名称，而如今能提供的产品不仅品类在膨胀，更重要的还在单个品类上无限的分化，产品的竞争激烈程度上升了，但经营产品的人们的意识并没有同步增强，所以还停留在原有的认知里，变成了一只“水煮青蛙”。关于品牌名称该如何设置，这里面是一门科学，也有很多法则可遵循，在此不作多述，有时间另题讨论。我们还是再回到栗香的品牌问题上来。针对栗香的品牌名称无区隔化问题，我们以前在为栗香的服务中，也曾作过一些修正，这方面兰馨公司一直走在前面，兰馨听从我们的建议，将湄潭翠芽、毛尖、毛峰等绿茶小品类弱化，强调兰馨品牌。主要给消费者的识别以兰馨为主，小品名上也尽量作差异化修正，比如兰馨雀舌，其实雀舌就是翠芽，但采用“雀舌”就是与大家常用的翠芽进行认知上的差异，这里再多提一下上面我们讲的商战里没有事实，认知就是最大的事实，你不要认为消费者真的明白你的翠芽就是他的雀舌，只要他心里认为（哪怕是表面上的）雀舌也许和翠芽不同，他就会记住雀舌（这是切入心智原理，新概念容易切入心智），从而会进入他的购物单，你认为的事实真相并不存在，再次强调，没有更好的产品，不要认为消费者会明白真相，用更好的产品来竞争，消费者会明白真相的商战里，认知就是最大的事实。当然，还有一个事实，兰馨雀舌确实也是兰馨公司所有产品里表现最优秀的，占了其全年成品茶销售总额的一半以上，就其这一原因，除了其它运营活动的成效外，其中“雀舌”二字的区隔性有不可磨灭的功绩。回到栗香，我们当时的策略是首先必须强化自有品牌标识，把原来掩掩藏藏的“栗香”推到前台，而不是通用的“湄潭”符号，为此进行了栗香茶业的第一次革命形象革命。形象革命做了两个工作，第一是统一品牌名称，强化品牌区隔，在指导思想上也是想走一条与传统绿茶大一统思维不同的路，所谓大一统就是想照顾所有人群，面面俱到，所以在策划时有意识走一种与传统茶不同的意识，走轻盈、飘怡之风格，强调感觉和感受，所以在“栗香”前面加了“妙品”二字，叫“妙品栗香”，让人们从传统的对茶的厚重感和历史感中走出来，与现代时尚接轨，甚至带有一点女性化色彩在里面（当然按现在的定位观点，也不是要强烈定位在女性茶上），仅仅是突出品牌的风格不同，第二步就是形成视觉形象的统一性，增加识别，用VI的标准做法对栗香茶业进行了修正。这做法，或者说这一次革命是有益的，对栗香也应该有所提升，最起码在茶叶界也是进入了领先一步的意识，并获得了公众一致的好评。但是时代在进步，外部竞争环境在变化，我们也在进步，审视三年前的变革，至少在如下几方面的问题并没有得到真正解决。品牌杂乱，呈“混乱”特征所有品牌没有强烈个性化诉求用一个品牌名称（妙品栗香），统领多个产品，定位不明确，进入品牌延伸误区，同时所沿用茶叶传统分类制订品牌名称，与竞争企业不具差异性以上三个特征，给栗香公司造成最灾难性的结果就是：自设消费者认知障碍。混乱导致复杂：不能清晰认知无个性诉求：不能强化认知无差异化：不能深刻认知三个不能：导致无法顺利切入消费者心智，让消费者对品牌无法形成强烈“认知”，也就很难进入“第一心智”。也是说，在有相关需求时难以进入消费者的采购清单，也就无法创造顾客。前面说过，打造品牌，才能打造企业的核心竞争力。栗香茶业引领企业的正确思路应该是把打造品牌作为企业的核心战略任务。终其结论：栗香，缺乏核心竞争力！三、栗香茶业战略定位前的三个问题1、栗香，处在什么位置。回答这一问题，严格的说，是要回答两个问题：栗香茶业在茶叶企业中处在一个什么样的位置？栗香品牌在消费者的产品心智阶梯中处于什么样的位置？在这里，栗香品牌的认知问题我们放在后面研究，核心研究第个问题：栗香在茶叶行业众多竞争对手中，到底处于一个什么样的位置？如果就全国范围而言，茶叶企业不计其数，将栗香准确地进行名次序数排列，既不科学，也不可能。但就企业影响力，品牌知名度，乃至销售业绩而言，可以肯定地说，栗香绝对进不了前十名，至多还在茶叶军团的第二梯队。认清这样的形势，其核心原因就是商业是场战争，我们必须依据我们的位置和实力来确立：我们究竟要打一场什么样的战争？具体地说，我们凭什么去确立制订我们的战略形式，从而确保“商战”的最后胜利。一般来讲，战争具有四种战略模型，也即是转化为“商战”所具的四种战略形式：防御战：这种战略模型主要是行业领导者采用，以此防御对手并不断地创新，超越自已，使竞争门槛不断提高；进攻战：首要的原则是避开领导者的强势，取其强势中的弱势攻击，并倾注全力集中打击。主要适用于行业内第二、第三位的企业；则翼战：这是一种最具创意的战略形式。其主要特点是避开战争的主战场，并能创造出很多制胜奇迹。与游击战最大的不同特点就是它往往是贴进领导者进行的。这最适应一些新企业或中小企业。游击战：首要原则是找到一块“足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼，这主要适应于一些小企业参与市场竞争。商战，就是要求我们的企业领导者，像指挥大型军事作战的将领，准确地了解敌我双方所处的环境，兵力配置，正确决择选用有利于已方的战略模型，采用正确的战略形式，并制订相应的战术达到预期战略目标，否则，就肯定是“失败”。依据四种战略形式的特性和栗香茶业目前所处的位置和实力，我们为栗香茶业参与商战选择的战略形式应是侧翼战。并在此基础上进行对应的战略规划。2、栗香，想拥有什么样的位置。要回答这个问题，答案不在我们企业内部，也不在某个领导者或决策者的手里。答案在我们竞争对手已经给消费者确立的“认知”里寻找，并以此为依据确立正确的战略，寻求我们企业可以并可能的企业目标。所以，再次强调，企业目标和愿景，不是企业领导者一厢情愿首先自已设置的规划。这是“由上而下”、“由内而外”的个人目标和追求。企业目标（或者说我们企业所想拥有的位置）必须从现行竞争对手帮助我们在消费者已经确立的“认知”中去寻找，是“自下而上”的，“自外而内”的，并且是实事求是的。任何决心加勇气的企业目标设置，终将是一种妄想。比如说，我们现在要在酒行业中，以自已的勇气和气魄加决心，重塑一个“国酒”品牌，打败茅台，争做白酒行业领导者，并以此作为企业的目标和愿景，我们可以肯定，这是一个美丽的幻想。因为消费者的心智中，“国酒”就是“茅台”，“茅台=国酒”，这已经牢固地建立在了他的第一心智上。心智一旦确立，很难改变。这就是为什么五粮液凭借很多现代营销手段终究打不垮茅台的根本原因。甚至五粮液动用大量媒体造势，抛出“国酒不能搞终身制”，意欲一剑封喉，致茅台于死地，表面看，五粮液找到了绝杀茅台的绝招，并且客观地说，五粮液也具备作为“国酒”的各种条件，但是我们还是敢肯定的说，就算国家颁发一个“国酒”桂冠给五粮液戴上，同样五粮液也打不垮茅台。“国酒”就是“茅台”，认知一旦确立，是很难改变的。“国酒”现在这项桂冠已经不在颁发者手里了，而在消费者的第一心智里，要打垮茅台，除非是茅台自已，自已丧失消费者的认知，只要茅台不犯大错误并正确地打好防御战，不断超越自已，与自已较劲，其它任何竞争对手是毫无机会的。任何将“国酒”作为定位并规划战略、设置目标的企业终究可以肯定，不用交战就已经是失败者。很遗憾茅台国酒的防御战打得并不好，经不起增长的诱惑，多领域扩充战场，推出茅台啤酒、茅台红酒走入品牌延伸误区，破坏既有心智。所以，栗香必须回到现在的竞争对手那里寻求我们的定位和战略机会，并以此确立自已企业可能和可以的战略意图，绝不能参杂个人的追求和愿望，这也就是前面谈到过的战略为什么就是“实事求是”。3、栗香茶业还有战略定位机会吗？选择正确的战略形式，只是掌握了致胜的第一要素。在此前提下应制定相应的战略和战术。战略和战术在军事上来自于哪里，在于对敌人的详尽分析所确立的弱点和劣势。商战，则来自于我们同行业的所有竞争对手，但战场在顾客心智中展开。所以我们必须研究我们所有竞争对手给消费者做过什么？正在做什么？还将要做什么？并相应得出消费者对他们的“认知”是什么？我们要做的事就是去探寻并确立我们想要的消费者的“认知”，检验我们商战是否取得决定性胜利的最高标准就是我们所倡导的“认知”是否建立在了消费者的“第一”心智上。具体说，就是我们的品牌是否进入了消费者的产品阶梯中的“第一”位置，从而进入他的购物清单，否则，就不算彻底打赢了这场战争！那么，栗香还有这样的战略定位机会吗？要回答这样一个问题，同样，答案不在我们手里，而必须从参与市场竞争的对手那里去寻找。“竞争导向”确立，我们不能只从自已的角度考虑问题，比如，只从自已角度考虑问题，橄榄球是一个很容易赢的体育项目，要想得六分，只需抱着球跑到对方球门线就行了。但橄榄球不好打的原因不是得分问题（或者说给定位下定义的问题），它不好打是因为在你和球门线之间还站着11个人（如何建立定位的问题）。所以，我们商战，必须研究对手的战略和战术，寻求对手因错误给我们留下的机会。所以我们重点研究的课题是竞争对手或企业给消费者做过什么，它们的品牌给消费者创造和确立了什么样的认知。如果要搞市场调研，这才是调研的主题。而不是拿着问卷去询问消费者究竟有什么样的需求？需要什么样的服务？该如何提升我们的产品？这种做法也正是现行大多数企业的常规做法，是典型的顾客需求导向，并导致企业走入“顾客需求至上”的品牌误区。环视茶产业，栗香至少在以下三个方面有着重大的战略定位机会：市场尚无真正具有核心竞争力的领导者；我们从高度和宽度重点看一看茶产业上的作业竞争特征和格局。总的来说，全国产茶的省份较多，主要集中大省为云南（280万亩）、浙江（224万亩）、福建（200万亩）、贵州（102万亩）、四川（100万亩）等，另外湖南省、安徽省都在几十万亩左右。从产量及品质的角度而言，可能在专业人士上有一定的排序，可以分出排列座次，但这对消费者和顾客而言，不能也不需去弄明白，谁是第一、第二。那不是购买产品的理由，从品牌角度而言，大多数是一些地方强势品牌，在各自的占领区域有一定的强势认知，但从全国大市场看，并没有哪一个品牌形成强势认知，占据绝对第一。就其原因，我们认为主要有二点：第一、整体茶产业是一个弱势产业，并没有像其它优势产业形成高强度总和竞争，激烈竞争的结果会让一个产业走向一种高度，从而获得更大的认知度，反而是一种大品牌的催生剂。第二、正因为是弱势产业，未经过高强度的血和火的洗礼，导致运作水平较低，许多先进的营销理念和手段未被企业及时感知和接受，从而意识落后，难以催生大品牌。茶产业，整体格局是没有真正的大品牌一统天下，形成绝对强势而坚不可摧、牢不可破，并呈领导风范。茶产行现行的所谓领导者，主要还是靠规模和体量在胜出和领先，并不具备真正的品牌力量。这种以“大”代“强”的经营理念，导致企业缺乏真正的核心竞争力，从而不能真正具有行业和品类的领导特征。任何竞争，其结果均是将产业推向一种高度，而代表这种高度的就是这个产业的领导者。由于心智阶梯原理，消费者最终也只是选择这一二个领导者的产品，因为它们代表了某个产业或某个品类。就尤如可口可乐和百事可乐；茅台和五粮液；柯达和富士。他们就均不同地代表了一个产业或一种品类，也正因如此，柯达宣传的不是柯达胶片，而是站在领导者的高度，推广的是胶片，它的广告是：时光易逝！国内品牌“喜之郎”也可圈可点，它定位宣传的是“可冻布丁”，推广的是品类，是很大气和很有高度的，有望成为这个品类的代表。茶产业，有这样真正意义上的领导者吗？没有！ 所以，感谢对手，留给栗香还有这样的机会。 当然，机会也是在变化的，我们不要认为机会永远在那里等着你，除了高度的洞察力以外，必须抓紧时机尽快行动，抢先占位。最近，大益普洱茶的出现给茶业界吹响了商战的号角，标志着茶业界竞争对手正在觉醒。唯一值得心慰的是它不在绿茶品类，与栗香并不在一个品类上竞争。领先者正在犯大错误；茶产业不具有真正意义上的领导者，这是行业格局特征，或者是一种现状和结果。就其根本和实质，还是领导者缺乏竞争导向意识，未以确立消费者认知为核心目标，还停留在产品导向和顾客导向层面经营企业，为企业长远并持续胜出丢掉了机会。下面略举几个“领导者”品牌，看看他们做了什么？看看他们给我们确立了什么样的认知？“立顿”代表了“红茶”。品类认知应该是清晰的，并已经确立了“红茶”品类的领导位置。在产品结构上，也很简单，不复杂，给消费者很简洁、明朗，颇有“大家”风范。但“立顿”现正在步入品牌延伸陷阱，以“立顿”品牌强势进入绿茶、花茶品类，正在破坏苦心经营建立起来的消费者认知，并且在深化既有定位上有严重不足。由于与栗香不在一个品类上形成竞争，在此就暂放一边，不作深入研究。“天福”做茶的。好像什么茶都做，而更多的认知“天福”应该是一个字号，是一个无所不容的茶行。这种“基本通吃”的作法，在现行的市场品类越来越分化聚焦的情况下，会被逐步肢解。比如，现行医院的竞争。自以为什么都是，总有一天，消费者会让它什么都不是。“西湖龙井”这是一个很可惜的品牌，也是一个很值得绿茶品类企业高度重视的品牌。这是一只在茶业界还没有真正醒来的狮子，是绿茶类企业真正走向领导者路上的一只拦路虎。其核心原因在于，它因历史的沉淀，在消费者心智中有不可磨灭的第一心智绿茶第一品牌。之所以假货泛滥，美誉度越来越低的西湖龙井，现在还能如此走货，这就是消费者的“第一心智”一经确立，是很难改变的，你可以认为西湖龙井有很多很多的问题，但如果你没能改变这种认知，消费者在购买绿茶时脑子里跳出的第一清单，仍是西湖龙井，这就是前面谈过的“认知就是最大的事实”。西湖龙井最大的错误，在于运营活动严重的与战略不形成配称，特别是它具有的“公用品牌”特征，导致市场假货泛滥，正在丧失和破坏消费者的心智资源，正逐步使其丧失领导力，否则，西湖龙井是绝对有资格，也可以做绿茶领袖的。“竹叶青”这也是一个很值得尊敬的对手，也是栗香必须重点研究的一个对手。首先，它现有的规模和体量远远大于栗香，该企业现有总资产2.7亿元，定点茶园和辅射的茶叶生产基地有近50万亩，年生产各类名优茶5200吨，是一个集茶园栽培管理、初制生产、精制加工、销售及进出口贸易为一体的大型经济实体。它的这些特征必须让栗香警惕，警惕的不是它的品牌力量，而是需要正确的选择战略形式。但就是这样一个貌视强大的对手，其实也是外强中干，他正在犯两个错误：A、以“大”代“强”的企业经营模式，正导致企业走入“做大规模才能增强企业竞争力”的品牌误区；B、缺乏严重的战略定位，导致品牌无法具有竞争力，就其核心陷入了“满足所有消费者的所有需求”品牌误区。假以时日，市场一旦形成真正的高度竞争状态，竹叶青很难继续保持领先优势下面我们以竹叶青为列详尽分析其品牌规划之误：在竹叶青企业旗下，现在有众多品牌，并将包装的细化也拿入了参与竞争的核心单位，并作为竞争胜出的核心砝码，资料显示如下：“竹叶青”品牌旗下以级别划分为论道级、静心级、品味级，并依据以上划分，创造出众多产品：至尊论道（论道漆盒，论道亚麻合）、精装竹叶青、竹叶青八宝盒、竹叶青八宝听、竹叶青方罐、竹叶青圆罐、竹叶青小铁盒、竹叶青八宝盒、至尊静心封套书本盒、中国结竹叶青、屏风展示盒、竹叶青礼盒、木盒竹叶青、竹叶青静心八宝盒、纪念装竹叶青、竹叶青祈福装、竹叶青、静心烙印纸盒、S型竹叶青、品味欢乐装、竹叶青礼盒、竹叶青品味八宝盒、竹叶青清音、竹叶青瓦楞盒、叶青品味、竹叶青蝉竹、竹叶青墨荷、品味方块书法套盒、竹叶青、竹叶青小书型、竹叶青八宝听、竹叶青新金卡、竹叶青单听、品味竹叶青、书型名茶集萃。“春来”品牌旗下有“毛峰”、“峨眉花毛峰”、“茶茶”、“碧水青山”、“碧潭飘雪”。构成的产品有：新春来茉莉花茶、春来茉莉花茶、峨眉山毛峰（盒）、原味茉莉香茗、西湖龙井、峨眉山毛峰、春来茉莉花茶、峨眉山花毛峰（盒）、碧水青山（盒）、碧潭飘雪、高档绿毛峰、峨眉山毛峰、明前高山绿茶、毛峰、花毛峰、碧潭飘雪（盒）、雀舌、碧潭飘雪、原味茉莉香茗、原味茉莉毛峰（袋）、珠叶留香（袋）、峨眉山花毛峰、新春来茉莉花茶、精品碧潭飘雪、峨眉山花毛峰、碧潭飘雪（听）、碧潭飘雪、碧水青山、雀舌、碧水青山（听）。“疏香绿”品牌依包装容量和包装形式不同，分袋装、盒装、听装、礼品装、统一使用“疏香绿”品牌名称。“茶水间”品牌分为“茶水间鲜泡绿茶”、“茶水间鲜光花茶”、“茶水间鲜泡红茶”。另外还有一个新品牌“峨蕊”，是什么，不知道。当然，肯定是“茶”。以上众多产品或品牌塞给你了，请你回答：竹叶青，作为企业，它是什么？作为品牌，它又是什么？不知道，最大限度，是一个模糊的“茶”。我们凭什么必须要买这些产品？也许你还会认为，竹叶青是大集团，但我想请问，在购买时你会买“大”吗？竹叶青集团依据长长的产品链，意欲满足所有消费者的所有需求，其实反而弱化了消费者对企业和品牌的认知度，琳琅满目的结果是消费者难以把握认知线索，因复杂自设混乱，导致难以进入消费者第一心智，这是其一。其次，所有品牌没有独特定位，甚至连品牌名称也有随意化和想当然之嫌疑。甚至在产品结构中有“西湖龙井”，更让人倍感蹊跷、一头雾水。其实竹叶青集团有很多有价值的品牌，只是由于企业没有作好前期品牌定位并加以运营活动配称，使有些品牌并没有真正彰显其价值，比如“论道”，从线索来看，它应是“最昂贵的茶”，也有这个机会做出来，但总感觉品牌宣传上不够力度感和明确性，好象缺乏一种勇气和气魄。而“疏香绿”，除了犯品牌从高至低的延伸错误外，更主要的是它本有一个强烈的定位点含维生素C最高的茶，但并没有被企业引起高度重视并作为品牌定位，反而仅仅是作为一般性的介绍随笔带过，错失“成名”机会。我相信，这种没有强烈定位和差异化的品牌，最终很难进入消费者的第一心智，其结果是必将被消费者无情的抛弃。竹叶青同时给规模化茶产业提出一个问题，如采取聚焦经营，如此大的茶叶产能本身固有的级别和小品类之区如何处理，如采用多品牌运作，能力不够，并非一个企业所能为。这也就是湄潭茶产业如何利用资源配置进行品牌规模化要深度思考的问题。现在我们借此机会来对比一下，栗香的企业发展思路和运作模式竟然与竹叶青所犯的错误有着惊人的相似，无非大企业给人的感觉它更混乱些。然而，栗香也必须回答：栗香是什么？曾就这一问题，我问过兰馨茶业的销售人员，回答是茫然的，甚至不客气地说，就连兰馨茶业的老总的回答也是不肯定的，不明确的，而在我作为一个消费者的角度，最大限度能回答出，“兰馨”，是做茶的，况且还仅仅是将之作为一个企业，如果说从品牌的角度，兰馨，是什么我不知道，因为它并没有专指什么，它可能是雀舌，可能是毛峰，也可能是苦丁，还可能是我相信，大多数的消费者和我一样，是这样认知的。而问题的核心是，能做茶的企业是很多的，能代表是茶的产品也是很多的。凭什么消费者必须购买的是你的产品？所以，结论是：栗香，并没有确立认知，也就是说，栗香，还不是真正的品牌，相应，栗香作为产品，不具备品牌竞争力。综上所述，众多茶叶领先企业，正在陷入各种各样的品牌误区，茶叶行业缺乏真正的大品牌和领导者也就不足为怪。领先者尚且如此，众多的跟随企业以他们的榜样为标杆，进行大量的参观、学习、模仿，也是茶叶行业未能做大、做强的真正原因。更有一些企业，包括一些地方知名品牌，还在乐此不疲的进行着一些有名无姓的品牌经营。所谓有名，如叫毛峰、翠片、翠芽、铁观音等品类之名；所谓无姓，即是说并没有自已真正的品牌名称。至于战略和定位，几乎千篇一律地将茶叶所拥有的特性和共性如“外形匀整、坚细圆直、清香持久、汤色黄绿明亮，滋味鲜醇爽口”等被当作了产品的定位和战略，充分暴露了企业经营还停留在产品经营这一传统层面上。从这一角度而言，全国茶叶企业的竞争还处在同一水平线上，谁能率先进行意识革命，谁就能胜出。这也就是我们说的感谢对手，为栗香留下了广阔而宽泛的战略定位机会。3、抢先占位，本身就是一种机会。茶叶产业之所以不具强势产业特征，可能是多方面造成的。先天不足并不被看好的“农产品”身份，反而减弱了竞争态势。但正因为竞争不像其优势产业激烈，导致该产业整体运作水平没能经过血与火的洗礼，仅在低水平层面俳佪。或者说，没有外在的强势挤兑促使竞争加剧，将产业推向一种高度。而内在的原因，行业从业人员普遍素质较低，自我提高意识不强，也是说产业不能走上舞台前列的原因。资金、技术、管理手段的不足，导致产业没能走入领先行业，这也是一个客观原因，但最根本的领先还必须是意识上领先。意识领先，才能真正给自已带来领先的机会。现行大多数企业，包括行业领先者，正在犯错误，没有及时感知外界变化，并改变意识，调整运作企业的思路，正慢慢成为一只水煮青蛙。栗香，是值得骄傲的。栗香这次进行的二次革命，充分体现了栗香决策者的领先意识。栗香走在其它企业前面，也就是给自已创造了能赢的机会。四、栗香茶业战略构想。 通常而言，定位的目的是为了达成企业的某种战略意图，并确保这一战略意图的实施成功。栗香，这次革命的战略意图就是要让企业到达某一高度，占据某一位置。具体地说，就是要首先成为行业或品类领先者，并最终成为行业或品类的领先者。这是因为，行业特征和竞争对手给我们留有这样的机会。那么，栗香怎么从茶业第二梯队快速突围？1、 指导思想大变革 个人目标不能引领企业方向企业成功的关键：一是战略，二是运营效益。我们反对传统的战略观点，我们不赞成传统的长期战略计划，目标规划以及任务陈述，更反对每年一度的目标财务预算。传统观点认为，上层管理者通过“象牙塔群策群力法”或“远离电话，抛开一切法”制订出战略，然后再转交给中层管理者，由中层管理者来制订和选择各种战术去实施战略。我们不同意这样的观点，我们的观点恰恰相反。传统以及现今大部分领导者的战略制订方法，首先致命的错误是指导思想上的大错误，是以自我设计的目标为出发原点思考，我们称之为“目标导向”，反映在战略的制订和执行特征为由内而外，由下而上，这严重违背了战争的基本特性竞争性。商战和战争一样，重要的不是你要想做什么，你不是在真空中经营企业，你想做什么不重要，重要的是你的竞争对手会让你做什么。这意味着什么？意味着企业首先必须从顾客转向竞争。这意味着什么？意味着企业战略制订不能从自已的目标和规划出发，应从目标导向转向竞争导向，企业的战略指导思想必须以研究竞争对手为出发点，所需的战略也应是竞争战略。由此，战略的制订和执行与传统恰恰相反，指导思想是竞争导向，反映的特征应是由外而内，由下而上的。 政府目标不能作为企业指导方针政府的职责是构造强大的区域经济优势，与企业相互作力，藕断丝连，但企业又必须清楚在运作手法上大相径庭，战略形式选择各不相同，战术执行层面更有天壤之别。比如，政府打造的是“地理”品牌，企业应打造的是“产品”品牌，配称内容全不相同，企业一定要警惕甚至谨慎处理政府行为和企业行为的区别，不能盲目跟风，因为各自所需不在一个点上，这是栗香应高度重视的问题。2、 企业战略大转移由于指导思想的错误，导致企业经营企业的许多观点存在误区。具体表现为：规模误区企业通过育苗、基地、生产、加工、市场等形成规模之势和体征，多方排兵布阵，使自已有限的财力及人力物力分散，战略形式选择上并未体现集中优势兵力原则，打歼灭战，聚焦突破并形成核心优势和持续优势。 错设竞争基本单位：栗香的规模突破走入“企业是参与市场竞争的主体”误区，并一厢情愿地认为消费者会购买自已的大规模、大企业。反复强调，参与市场竞争的不是企业，是品牌。企业只掌控成本，品牌才能产生绩效。栗香在各个战场上欲血奋战的主力军应该是品牌，获取的胜利就是绩效，其它如育苗、基地、加工、生产仅仅是保障作战部队的后勤部队，在企业中的反映就是成本。所以，我们必须进行企业的战略大转移，将企业的核心工作转移到品牌建设上来。为此，我们按商战原则，用商战概念，作如下建议：育苗军团：作为短期建制（2-3年时间）结合政府产业政策，以做生意的态度，打一个游击战，速战速决。然后尽快撤退，取消编制。基地军团：仅作常规编制，不宜扩充和强化，着力于“素质”建设，就企业而言，肩负的任务就是为政府的养眼工程，为企业形象连接政府项目所需。 加工军团：也是常规编制，但在军备上宜精不宜多，既有养眼工程之政府所需，更肩负起为品牌军团提供后勤保障。 品牌军团：这是栗香集团军的核心力量或者王牌军团，是栗香南征北战并最终获取胜利的有力保证，然而，目前这恰恰是栗香最薄弱的环节。所以，我们才称栗香要进行战略大转移，将集团军的更多配置和建设转移到品牌军团上，将品牌军团打造成栗香集团军强大的核心军事力量。五、怎样打造强大的品牌军团一、借势（企业定位）确立企业定位是两方面的需要：1、栗香现在所处的行业位置较低，必须引起人们对企业在行业中的关注度，迅速提升行业位置。2、服务并支持品牌建设（为品牌借势）我们栗香必须将我们原有的一些劣势转化为优势，由于在整个产业链中均有布局（育苗、基地、加工、生产、市场等），形成了一种规模气势，并具集团化军团作战特征。所以我们须将这种态势转化为品牌的支撑力量（当然，我们是转劣为优，并非在劣势上去深度发力，所以要掌握虚与实的关系，而不能处处着实，着虚是为了转化为势。比如前面所说的短期建制，养眼工程等，以及冠名西部茶海集团等）。同时，确企业定位，也必须在考虑战略意图基础上要符合战略形式的选择。关于栗香战略意图，从行业机会讲，确实可以拨高。比如，我们就目前所给的机会而言，可以从黔茶领袖和世界级品牌着眼规划。但从战略形式选择而言（主要从我们自已现行的位置和实力），我们建议分两步走：第一步，首先建立根据地（抢占贵州市场）。严格的说，我们栗香还没有自已的地盘，我们的地盘并不是我们实实在在所感受和所处的地理位置，而是我们的品牌到底占据了多少消费者的第一心智。我们栗香品牌军团到底攻下了多少消费者的心智，并成为他们的选择，是很值得我们高度警觉和思考的。这也才是我们本次策划要解决的一个伟大的命题。所以，我们必须首先征服我们最能征服的本省消费者（因为他们心中有我们所需要的地理心智资源），迅速建立我们的根据地，也只有有了立足之地，安生之所，我们才能也才有资格进行我们更远、更长、更艰苦的南征北战。为此，我们在建立根据地阶段，企业定位是“湄潭茶业集团军”。第二步：在建立根据地后（具体时间不能设置目标）我们再根据届时具体市场机会和竞争对手以及我们的实力确立的发兵路线和战略形式选择，逐步攻城掠池去构建栗香茶业的新版图，实现我们的战略意图，届时的企业定位同样要考虑以上定位法则，比如，从地理心智及差异化角度，我们可以将企业定位为“喀斯特地貌绿茶”，当然，这是后话，成不成立，还看竞争对手及市场变化还给不给你这样的机会。二、立势（品牌定位）品牌是创造企业的绩效中心，品牌的强大才能保证企业的真正强大，一个企业在外部真正立势之本在品牌，企业所有的运作（成本）均以借势为品牌立势所需。鉴于栗香现在的已有布局以及战略意图所需，同时考虑军需供给原则，我们在对原有产品（或品牌）进行大幅度削减的基础上，为栗香品牌军团配置了三个兵种：1、 湄潭翠芽（空军）。走高端路线，树高端形象。湄潭翠芽采用高空作业，对消费者实施高端轰炸（原因：市场留有高端机会。政府大力打造可以借势。自身企业连接政府的需要。）。但是，这支空军部队不宜重点建设，只是作为一种常规编制（原因：湄潭翠芽不能作为企业自有品牌有产权问题。湄潭翠芽公用性难以打造成品牌。企业运营活动及资源分散的不宜强化）。品牌定位： 主定位：新一代标准绿茶 辅助定位：不是龙井茶/16次茶获国家级金奖2、 妙品栗香（陆军）这是栗香茶业品牌军团中的王牌军或称嫡系部队。是品牌军团中的主力部队，肩负着栗香茶业的未来，是栗香茶业从现在起要着力打造的核心军事力量。妙品栗香主要走中高端路线，之所以称为陆战部队，是暗指目标市场相对广阔，能获取更大的市场。所以，栗香茶业所有的借势重点是指向妙品栗香，即是说，后勤部队的重点保障工作是妙品栗香的供需补给，这也就确立了企业或企业领导者的重点行为方向。品牌定位： 绿茶王者之香3、 栗香茶（海军）栗香茶形象比喻为海军部队，是暗指市场的博大，主要走中低端市场，这也是品牌军团中的一支重要力量，相当于为妙品栗香进行攻坚战时扫清外围障碍，就品牌建设而言，栗香茶为妙品栗香进行铺垫，湄潭翠芽为妙品栗香进行高空支援（在视觉设计上进行链接），既各自为阵，又相互协作，最终保障栗香品牌军团的海陆空立体战斗力。品牌定位： 办公专用茶六、定位之后的系统整合。确定企业成败的两个关键因素：一是战略，二是运营效益。具体的体现：一是品牌，二是企业的各种运营活动。栗香茶业品牌战略定位的确立，只是具备了必要条件的核心要素，而运营效益是保障战略的充分条件，两者缺一不可。企业是运营效益的“成本”中心。成百上千的各种的运营活动形成一个系统。系统整合的优劣，决定着我们是否有比竞争对手更加高效的成本优势。战略定位，意味着企业要进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行与竞争对手相似的运营活动。而差异化的形成就是源自企业选择何种运营活动。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。运营活动整合的优劣，决定了企业的相对成本地位和差异化程度，同时也就决定了企业的整体竞争优势和劣势。所以，栗香茶业战略定位后怎样整合系统资源，选择什么样的运营活动，对保证定位得以确立认知，企业获取竞争持续优势，相当重要。为此，栗香茶业系统整合必须从以下几方面进行着重思考：1、作出正确的取舍。可持续的战略定位要求企业必须做出正确的取舍决策。一个有价值的定位不足以确保竞争优势的持续性，因为竞争对手可以进行效仿和复制。企业只有在具有不可变更性差异化的运营活动系统时，对手才是无法复制的。运营活动是由成百上千个基本单位构成，而特定的战略，需要特定的配置。从理论上说，竞争对手可以复制任何一项独立运营活动，而复制具有特定定位的运营活动系统可能性几乎为零。栗香茶业最重要的取舍在于分清内部事业单位的各自位置和作用。1、各军团之间的轻重取舍比如，品牌军团、育苗军团、基地军团、加工军团、特种部队（专家团队）之间的配置是有倾斜的。2、品牌部队之间的轻重取舍陆、海、空三军同样在配置上有所倾斜。具体在运营活动上体现为三个聚焦：1、企业运营聚焦于品牌军团2、品牌军团聚焦于陆军（妙品栗香）3、妙品栗香聚焦于定位绿茶王者之香当然，取和舍是困难的，但由于我们已有了战略和定位，就必须去做正确的。所有的目的只有一个保持战略定位的简单、一致性。2、运营活动配称。定位选择不仅决定企业将开展或取舍哪些运营活动，如何配置各项活动，而且还决定了各