洗煤厂总结.doc

60.221.97.*1楼抓基础，创新管理理念 强素质，塑造企业精神 以饱满的热情开创各项工作新局面 二00五年三交河洗煤厂工作总结及二00六年工作安排 洗煤厂自九月三十日投产以来，以“达标”为工作基础、“达效”为工作中心、“达产”为工作目标，调试、治理、生产齐头并进，克服了设备运行不正常，职工操作不熟练、生产工艺不完善、外部环境不具备等诸多困难，全厂上下群策群力，从基础管理入手，狠抓生产现场，完善工艺流程，取得了阶段性的成果，特别是我厂在投产短短一个月后，实现了月产精煤12万吨的达产目标，这在集团公司的洗煤发展历史上创造了辉煌的成就。目前洗煤厂已初具规模，洗煤能力正稳步提升，洗煤厂已步入新的发展时代。 现将全年各项工作总结和明年工作部署如下： 1、二00五年各项工作总结 洗煤厂投产后，紧张繁忙的生产、千头万绪的工作一直是全厂干部职工的生活主旋律。在矿党政的正确领导下，全厂职工克服人员来源复杂、素质参差不齐、人心不稳、条件艰苦等等困难，提前介入生产系统改造、完善工作，力求在生产实践中积累经验，短期实现了“达标、达产、达效”。下面，分三个部分进行总结。 一、投产初期的十月份，全厂紧紧围绕达标治理这个中心工作，努力确保稳定生产、理顺工艺流程，消除环节中大量存在的设计缺陷和施工质量差造成的不能适应生产的问题。在环节事故大量涌现的情况下，当月生产精煤3.21万吨，而且全月治理现场“跑、冒、滴、漏”25处，改造了离心机旁通溜槽、循环水释压管等，初步营造了环境美、人气顺、生产稳的良好氛围。 我厂在达标治理中主要做了以下几方面工作。 、生产工艺方面 、原煤系统治理完善了粗矸排放系统，改造形成了两个落地系统，201皮带、203皮带、205刮板增设了洒水灭尘设施，制作了除铁器的铁器收集箱。 、重介系统改造了原煤脱泥筛前溜槽、冲水角度；矸石脱介筛溜槽倾角；增加了中煤、矸石、离心机的旁路溜槽；实现了水阻柜冷却小循环，确保无清水条件下的正常生产等等。 特别是，自投产以来混料泵一直无法实现双系统生产，直接影响“三达”的顺利实现。经过数次深入细致的探索研究、现场改造，在华宇公司和我厂的通力合作下，终于找到问题的症结，并于10月25日顺利实现了双系统生产。试验的成功，标志着我厂调试生产的过程基本结束，转入正常生产时期。 、浮压系统增设了循环水释压管，完善了压滤滤饼降水改造系统等等。 、机电管理方面 、由于设备质量或设计缺陷，投产后相继发生数起机电事故，因无配件造成长时间停产，严重影响生产秩序。我厂积极向有关领导反映建议加大备品备件的库存，避免生产过程中突发事故因无配件造成停产。 、重点关注设备管理，从保养维修、包机到人上下功夫，加大检查力度，实行定检制度，包机淘汰机制，提高包机人员素质，满足了生产要求。 、现场质量标准化方面 、文明生产，治理泡冒滴漏共25处，其中重介车间16处，浮选车间9处，完善操作平台11处，原煤车间3处，浮选车间3处，重介车间5处；规范整治管道120余米，其中重介80米，浮选40米； 、以职工岗位操作达标为重点进行了岗位人员系统培训，科长、车间主任到岗位亲自指导，小分队进行现场操作考试。 、完善安全设施8处，全厂各皮带拉紧装置处加设护栏，增设安全标识五处，车间吊装孔全部悬挂警示标志。 二、强化生产组织，合理调度指挥，以科学严谨、务实高效的工作作风确保达产目标的顺利实现。 投产后由于生产中暴露出许多的问题明确了我厂改造和治理的重点，正是由于十月份的边调试生产边治理整顿的明确思路，使我厂在较短时间内改造了许多不适应生产的环节，迅速理顺生产工艺流程，确保了我厂十一月份实现达产目标。 十一月份全厂紧紧围绕达产这一中心任务，坚持完成班日计划不动摇，充分发挥调度指挥的作用，形成以调度为核心的生产组织体系。通过各种有力措施的落实和生产组织，全月入洗原煤21.05万吨，完成精煤生产12.08万吨，顺利实现了达产目标。 2006-5-30 20:13 回复 60.221.97.*2楼1、合理安排作业时间，形成良性循环。将生产任务划分到每一个班，并在生产组织中严格落实，作到精煤生产量完不成不停车。班中加强过程管理，事故发生后，通过合理调度指挥，减少生产小事故的影响时间；加强各车间队组的岗位管理，发挥岗位职工的作用，通过巡回检查将事故消灭在萌芽状态；严格落实包机制度，提高检修人员素质，通过严格的制度和人员素质的提高，保证机电设备完好。通过设备可靠运行、岗位操作、严谨的组织确保当班计划当班完成，尽量不安排加班生产，保证充足的检修时间和职工良好的工作状态。 2、加强对生产薄弱环节的监控，对可能影响生产的环节做出预见性的处理措施，通过精心谋划，全厂生产系统基本保持平稳，最大限度的保证了生产上量的需要。 、针对原煤粒度大，原煤各系统堵塞严重的问题，我厂先后改造了原煤受煤坑篦子、原煤分级筛筛板、原煤脱泥筛筛前篦子等，经过一系列的改造，原煤系统的运输能力由450吨以下增加到550600吨左右，基本满足了达产需要。 、煤泥水系统是否良性运行关系到全厂生产能否安全高效运行，确保煤泥水系统平衡是生产环节监控重点。由于我厂刚刚建成投产，各环节磨合还需要较长时间，各级管理人员对煤泥水环节的认识和管理尚不到位，在达产月期间煤泥水一度出现混乱。浮选浮精抽出率较低（7.0%左右），浓度较低，造成加压过滤机处理浮精周期过长（400秒/周期以上），加压过滤机处理浮精周期过长又造成浮选溢料不敢选，过料又造成浓缩机负担加重。这种恶性循环给生产带来了严重影响，造成重精超灰、产率损失的严重后果。我厂面对这一严峻形势，采取走出去、请进来的办法，邀请兄弟厂的技师帮助调整操作、解决设备存在的问题，并自己摸索改变浓缩机加药方式，终于在较短时间内扭转了生产的被动局面，确保了达产的顺利实现。 、加大外围环节协调力度，厂成立外围协调领导组，由厂主要领导挂帅，重点消除运销、煤泥倒运、洗矸外排、社区关系等外部影响环节，理顺生产秩序。由于协调组的出色工作，全月未出现一起外围影响生产的情况，较好的完成了保证生产的任务。 3、强化质量意识，组织技术攻关，加强现场培训，保证产品质量100.0%合格。投产初期，由于生产系统尚不完善，各种自动控制不能正常使用，加上直接把关质量的集控员没有实际操作经验，造成我厂产品质量极不稳定，精煤灰分波动范围极大，有时灰分高达11.0%以上，给我厂质量声誉造成严重影响。面对压力，我们采取了强有力措施，转变指导思想，按照降半级生产的原则，调整操作方案，加强集控员培训，最终实现了精煤质量100%合格的目标。 三、完善改造，优化各种指标参数；严抓细管，全方位落实各项管理制度；多管齐下，确保二00五年底实现达效。 1、积极开展技改，保证设备性能达到最佳状态；认真标定洗煤参数，做到操作有据可依；合理定灰，保证经济效益最大化。 三交河洗煤厂是集团公司的效益工程，实现效益最大化是办企业的宗旨，这就要求我们尽可能保证各种指标最优。我厂产品质量不稳定，灰分偏低，矸石带煤偏高，是造成我厂综合产率完不成的主要原因。另外，介耗一直居高不下（4.0kg/t原煤），也是我们需要下工夫解决的问题。 、我厂在年底以前，将改造三产品重介旋流器一二段溢流口及二段底流口，选择最佳配合尺寸以达到最优产品指标。 、改善磁选机的工作状态，增设刮料装置；保证磁选机工作液位，提高磁选效率，保证介耗年底降到2.25kg/t以下。 、认真调试浮选作业，保证浮选精煤产率达到58.0%以上，同时灰分控制在11.0%以下。 、加强离心机管理，保证各台离心机良好运转状态，确保水分控制在计划范围内。 、组织相关单位人员认真标定悬浮液系统的各项参数，便于操作时有据可依，确保产品质量。 、按照集团公司、汾河公司对我厂的最终产品质量要求，组织生产科、化验室依照原煤煤质资料根据产率最大化原则，制定出我厂各产品的合适灰分区间。 2006-5-30 20:13 回复 60.221.97.*3楼2、完善各种工艺管理制度、技术管理制度、材料管理制度、岗位操作标准等，加大考核兑现力度，以严格的制度保证指标最优，效益、效率最高。 、尽快制定管理到岗位、到每一个工艺点的工艺指标管理制度，向每一名职工灌输本岗的工艺管理知识及具体指标，告诉他们如何做才能保证达到计划指标。在日常生产管理中，逐步把职工培养成适应现代化生产的高素质员工。 、形成材料从进厂到出库以及车间班组、岗位消耗的成本管理体系，建立以产量定消耗、工资负亏的管理模式，成本指标层层分解，实现人人理财的成本费用管理氛围，确保成本指标一降再降。 、在生产过程和职工培训中，重点加强职工应对突发事故的能力，缩短事故时间，减少事故损失，降低事故成本。 建厂以来我厂从零起步，逐步建立了一整套高效运作的管理网络，形成三交河洗煤厂特色的组织模式；通过对职工的准军事化管理和强化培训，打造了一支素质过硬、敢于迎难而上的职工队伍。在全厂上下400余名职工的共同努力下，截止12月1日我厂共生产精煤154768吨，创造了一个月达标、两个月达产、三个月达效的辉煌业绩。2005年即将过去，所有的光荣都将成为历史。2006年，我们将振奋精神，用艰辛的汗水、精细的管理，续写新的华丽篇章。 2、2006年工作安排 指导思想 突出内涵管理和重点指标，坚持六化方向，以管理创新、技术创新为手段，努力提高产率、效率、稳定率，进一步降低水分，合理控制加工费；引深“双建双达”工作，改善现场硬件环境，全面提升安全质量标准化内涵水平，争取实现管理精细化、效益最大化，实现全年各项奋斗目标。 奋斗目标 1、入洗原煤200万吨 2、9级洗精煤产率54.0%，综合产率72.0% 3、商品煤合格率95%，质级相符率89% 4、安全生产杜绝重伤及二类以上非伤亡事故 5、质量标准化达部级水平 工作措施 1、强化组织管理，确保生产外运目标实现 加强生产组织与管理，全力提高效率，稳定小时入洗量达570吨/时。一是狠抓机电设备的管理，在坚持设备“三定”管理的基础上，运用好设备管理软件，对全厂设备运行状况进行运行参数监控，实现设备运行的各项指标过程控制，减少机电事故影响，力争机电事故影响生产时间下降到1.0%以下；二是狠抓环节配合，提高开机率，无任何影响的高效率连续生产，其他事故率力争下降到2%以下；三是继续推行满负荷生产法，用各环节工艺指标，控制满负荷过程管理，切实达到高产高效；四是加强薄弱环节的管理，特别是煤泥水环节、排矸运输环节的管理，适应连续生产上量的需求。 改造完善环节设施，解决好影响生产、制约生产的瓶颈问题，确保生产上量。 以过程控制、岗位核算为重点，力争成本下降1%。一是继续引深成本否决工资负亏机制；二是进一步实施好岗位核算、全员理财，可控成本指标分解到岗到人到设备，并严格监督考核兑现；三是细化过程控制，严格材料的限额审批和大材投入审批制度杜绝不必要的投入和无限制的投入；三是建立责任损失赔偿制度，杜绝浪费和丢失；四是解决好大材投入的联责考核及条件变化时生产中专用材料使用的波动考核；五是抓好回收复用、修旧利废、自修自制工作，降低重复性投入；六是强化用电管理，责任到岗到人，杜绝私拉乱接现象，严格组织避峰填谷生产。 2、坚持六化方向，做精做细，管理水平上台阶 贯彻数字化管理理念，建立洗煤生产信息化管理系统。补套完善现有各部门计算机管理软件和局域网，完成全厂主要生产、成本、质量、安全、信息、计量指标传递，实现操作点、管理点，关键环节液晶显示、电视监控，重点生产指标数据自动采集等，力争建成集团公司洗煤系统信息化管理精品工程。 创新生产技术管理机制，借助ISO9002质量管理体系的过程控制方法，形成包括入厂检查、组织措施、过程控制、信息反馈等规范的精细化管理模式，并解决现场组织中，生产技术管理弱、科学指导不到位的问题，提升洗煤厂技术管理水平。 3、夯实基础，强化培训，引深“双建双达”内涵管理水平 在全面引深双建双达的基础上，继续推行安全管理的三项配套措施和四项实施细则，加大安全绩效的考核力度，严肃旬检月验收制度和事故追究制度，严格执行工作票，规范现场管理，加强队伍的基础管理。 以人为本抓培训，努力提高全员素质。一是走正规培训之路，从各级管理人员开始，高标准、严考核，真正适应需要；二是实行月度全员培训考核与收入挂钩制度；三是搞好一岗多能的培训；四是组织全员季度一次的岗位练兵和技术比武。 紧抓质量标准化建设，确保整体管理上台阶。一是全方位的掌握质量标准化工作内涵，提高对搞好质量标准化意义的认识和执行标准的意识；二是改善现场硬件环节，全面开展质量标准化达标治理，以点带面、整体推进；三是狠抓安全补欠投入，解决现存隐患问题。 2006年几项重点工作安排 1、洗煤厂完善补套工程尽快完工 、排矸索道工程2005年年底开工，力争2006年4、5月份投入使用 、原煤栈桥2005年基本完工，争取2006年一月份投入使用 、中煤落地工程2006年一季度完工投入使用 、压滤机扩能改造2006年立项开工，争取6月份以前投入使用 、压滤滤饼烘干掺入中煤做可行性研究，拿出方案，争取立项开工 、原煤系统增加动筛排矸，拿出方案，争取6月份开工安装 2、启动全员培训计划，贯彻理论和实际相结合的思想，利用周三培训讲原理，小分队检查到岗位现场提问。适时举办知识竞赛、业务考试等活动，采取多种形式