用友管理软件渠道模式分析2008.doc

用友管理软件渠道模式分析第四章用友管理软件渠道模式分析第一节用友软件股份有限公司简介一、用友公司的基本情况用友软件股份有限公司(以下简称“用友公司)成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市(股票简称：用友软件；股票代码：600588)。2002年“用友”商标被认定为“中国驰名商标。用友公司企业应用软件产品线涉及ERP(企业资源计划)、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、HR(人力资源管理)、EAM(企业资产管理)、oA(办公自动化)和行业管理软件等诸多领域。依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍和优秀的本地化服务，用友管理软件和ERP软件的销售、服务收入持续几年稳居中国市场首位，在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构以及传媒出版行业，用友软件都得到了广泛的应用，成为推动中国企业管理信息化和政府信息化的主流应用软件。从2002年开始，在中国ERP软件市场，用友公司打破了国际管理软件厂商的垄断地位，连续两年摘取市场占有率第一的桂冠，改变了中国ERP市场的版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场。用友公司的产业布局划分为三大板块，分别是企业管理软件、电子政务软件和软件外包业务。用友旗下有用友软件股份有限公司、用友政务软件公司、用友软件工程公司等10家投资控股的企业，5家海外公司、31家参股公司，用友公司在全国各地拥有4l家分公司、15家办事处，形成了2000人的软件开发队伍、逾千人的软件咨询顾问实施队伍和5000多人的企业规模。2004年，用友公司发布国际化战略，并提出产品、研发、经营体系、服务、伙伴合作在内的“五大突破”，全面拓展国际市场；2005年，用友公司入驻可容纳上万人同时办公的软件园；2006年，用友公司成为亚太地区最大的管理软件企业。用友公司的发展目标是在2010年成为世界级的、长寿的软件公司。二、用友公司存在的主要优势用友公司经过近二十年的发展，形成了包括ERP、集团与行业解决方案和小型企业管理软件包等企业管理软件，财政、金融和烟草等行业应用软件，在线应用和培训教育服务业务板块，已成为中国管理软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强的亚太本土第一大企业管理软件供应商，中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、财政软件、金融企业管理软件供应商，也是中国最大的独立软件供应商，公司在中国以及亚洲ERP等企业管理软件市场具有优势。用友公司秉承持续创新、均衡发展的经营理念，在产品技术、售前、销售、实施、支持服务、市场推广等各条业务线上保持良好发展，实力均衡。另外，公司重视员工发展，逐渐建立并完善了激励与约束机制，拥有管理软件行业亚洲一流、中国领先的应用、技术、服务、营销和管理人才。公司财务稳健，资产优良，现金流充足，为主营业务发展提供坚实保讥三、用友公司面临的主要困难优秀人才是软件企业最重要的优质资产，是企业成功的关键，吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。蕊，第二节用友管理软件渠道的发展渠道销售一直是用友公司最重要的营销方式之一，用友公司董事长兼总裁王文京曾公开宣布：渠道策略是用友公司的长期发展战略之一，也是用友公司最重要的发展战略之一。用友管理软件渠道的发展经历过五个阶段，即开拓建设阶段、快速成长阶段、业务转型阶段、恢复再生阶段和探索发展阶段。每个阶段在市场及客户需求、公司的奋斗目标、核心产品、策略、渠道策略及模式、主要竞争对手、对比优势、经营成果和突出渠道问题等方面都表现出不同的特征。通过对用友管理软件渠道发展历程的分析，可以帮助公司探求更加适合的发展策略。一、开拓发展阶段(1990年至1994年)这一阶段是中国财会电算化的初试阶段，这个阶段不少致力于财务电算化发展的单位投入大量的人力、物力和财力自行组织开发软件，花费巨大却成效不佳。受制于产品的适用性、尤其是后期持续维护和开发，急需有专业的厂商提供通用性的软件和商品化的软件支撑。率先将财务软件商品化的是先锋公司，随后，用友公司的创始人基于在国务院机关事务管理局从事财务工作的实践，敏锐地发现了这个商业机会，在1988年底创立了用友公司的前身一用友软件服务社，推出了商业化财务软件，也是用友第一代财务软件。在这个阶段用友公司的第一目标让广大客户接受自己的产品、成为一家专业的财务软件公司，第二目标是超过此前已经通过电算化培训被市场广泛接受的先锋公司。为了实现超过先锋公司的目标，尽快打开市场，用友公司采取的营销策略是在北京的市场上占有一定份额的情况下向外地扩张发展。1990年用友公司率先成立了外地业务部一即通常所说的渠道部门，招募了第一批、10余家代理商，这是用友公司的第一批渠道成员。这个时期用友公司的代理商被授予在所在地区独家代理权，这是一种线性的、排他性的渠道模式，这个政策受到了代理商的热烈欢迎。从此，用友公司奠定了营销服务网络的基础。用友公司初期的渠道策略非常简单，即为代理商提供必要的产品技术培训，让代理商具备基本的产品技术能力，以便能为客户提供售后服务。同时让代理商享受产品报价50的订货折扣，让代理商公司可以通过销售赚取相当的利润和维持客户服务所需要的足够的费用。得益于市场的逐步启动，得益于用友公司的渠道政策，第一批代理商获得了相当可观的收益，用友公司的销售收入从几十万元陡然增加到i000万元，代理商公司依靠用友软件业务迅速从简单业务中脱颖而出开始并实现了原始积累，从而吸引了更多公司加入用友渠道，到1994年代理商数量逐渐扩展到30余家。这一时期用友公司在渠道发展中面临的主要问题是如何让代理商为客户提供专业化的产品和服务，以取信和赢得客户，即在推广商品化软件的同时建立专业化的营销渠道。二、快速成长阶段(1995年至1998年)经过财会电算化起步阶段，客户逐渐接受了商品化软件的发展和应用。同时国家财政部设立了专职的电算化部门，有效地推动了财务软件市场的发展和财务软件应用的发展，最显著的标志就是财政部出台了财务软件评审标准和软件替代手工记帐的评审标准。这一阶段客户关注软件的功能和是否被财政主管部门认可。而随着软件应用的提升和拓展，对软件的管理功能需求开始大量出现。为了实现成为国内最大的财务软件公司、获得财务软件市场占有率第一的目标，这一阶段用友公司在渠道上取消了独家代理商体制，转而采用以区域为单元的经销商制。用友公司所谓的独家代理商体制是在每个省区只设立一家代理商，而区域经销商制是以地级城市为单元，在一个省区内发展非唯一的多家经销商。从1995年开始，用友公司在所有的省会城市以及长江三角洲和珠江三角洲等经济发达地区的二级城市建立了以渠道为主的营销服务网络。为支持这一渠道策略的实现，用友公司迅速扩充外地业务部门，几乎可以平均到每个省有一名渠道代表(时称市场代表)，寻找和发展新的代理商，为新代理商进行上门业务培训，帮助代理商处理销售和服务上的各种问题，帮助代理商开展市场活动。在渠道政策方面，在维持原有的结算折扣外，增加了经销商的销售奖励和优秀经销商评选等激励措施。同时为鼓励经销商赢得系统性客户的大宗购买，还创意和执行了优惠分担政策，即当经销商遇到因有系统性客户批量购买软件压价时，为减少经销商的利润损失，用友公司给予经销商对等的价格折让分摊。在这一阶段，越来越多的公司加入到专业软件厂商队伍，据不完全统计，包括地区性公司在内的软件厂商达到100余家。用友公司面对的主要竞争对手也不再只有一家，先后有万能公司、安易公司和金蝶公司等。为保持市场领先，用友公司加大了渠道建设力度，渠道覆盖到了全国各省，经销商数量超过了300家。用友公司在渠道上的成功拓展使之获得了连续多年60以上的销售收入增长，经销商也取得了巨大发展，用友公司的渠道激励政策有效地刺激了经销商业绩的大幅度提升。但是渠道问题也随之出现，由于快速扩张，而又采取了非唯一的经销商制，渠道矛盾开始凸显，除了与竞争对手的价格竞争外，用友公司的渠道体系内部大量出现低价争抢客户的现象，价格冲突成为了市场上和渠道上的主要矛盾。三、业务转型阶段(1999年至2002年)1999年以后中国的应用软件市场发生了巨大变化。首先，客户面对市场竞争，其管理和应用需求从独立业务单元单一的财务核算和财务管理延伸到业务管理，以及财务与业务一体化管理，并且是在更大的业务组织乃至整个企业范围内的资源管理。其次，客户对软件的选择从功能层面提升到了方案层面，客户的需求不再是简单功能需求，而要求提供更加完善的整体解决方案，即所谓的ERP需求开始涌现。第三，国外管理软件厂商开始进入中国，他们在管理思想方面有着丰富的成功经验积累，在技术先进性方面有着雄厚的实力支撑，而国外的管理软件厂商在中国基本上采用渠道销售模式。管理软件市场上的变化，特别是国外软件厂商依靠渠道的强力介入，给国内的管理软件厂商带来了巨大的现实的和潜在的冲击。这一阶段用友公司的渠道模式从区域经销商制调整为城市经销商制，即一方面将渠道从地级城市延伸到县级城市，另一方面是在同一个城市设立多家经销商，其主要目的是借助更多的渠道抢占市场份额。之所以作出这样的渠道模式调整，是因为以管理思想改变为核心的ERP软件需要有管理咨询、业务整合、实施交付等综合能力才可以为客户提供销售和服务，原来以产品功能为核心的营销服务方式已经不能满足市场和客户的需求。这不仅需要厂商建立相应的顾问团队和能力，对经销商也有同样的要求，这是管理软件市场未来的核心竞争力之一。而新的营销方式需要大量的先期投入和人才储备，以追逐利润为目标的经销商公司大多没有足够的实力、也不愿意牺牲短期利益做这样巨大的前期投入，用友公司想要实现上市的目标，需要突破性的收入和利润增长，从传统渠道中却难以获得如此大幅度的业绩增长，因此做出改变渠道模式的调整也就成为一种势在必行的手段。2001年5月8日用友公司成功地实现了上市的目标，但是原来在用友公司的整体营销中占有主导地位的渠道营销却出现了比较严重的危机。一方面绝大多数经销商公司远远跟不上市场和用友公司的业务转型要求，另一方面由于用友公司渠道模式的调整使经销商数量大增，进而在相当多的经销商公司之间、经销商与用友公司的地区分公司之间出现了激烈的内部竞争，这种内部竞争成为了用友管理软件渠道冲突的焦点问题。四、巩固调整阶段(2003年至2005年)从2003年开始管理软件市场进入了ERP的普及时代。经过多年的市场竞争，管理软件市场出现了新的格局，小厂商纷纷退出，市场份额越来越集中在少数大型厂商，而一些中型厂商开始选择聚焦在满足客户某些专业应用需求的领域，这种格局对管理软件厂商的渠道策略产生了巨大影响。在这一时期，用友公司无论在直销还是渠道上都采取了全面进军细分市场的策略，同时把服务经营作为一项重要的、相对独立的业务，以求获取更多的服务和增值服务收入。在渠道方面，由于前一阶段大幅度增加分公司直销投入，使传统渠道受到打击，内部竞争加剧也大大影响了经营效率，造成渠道利润下降。因此，用友公司再度调整了渠道模式，采取分产品线和产品序列的授权经销商制。分产品线和产品序列的授权经销商制试图建立统一的销售管理体系，以减少内部竞争。比如，加大渠道部门的权力，任命了副总裁级的渠道主管；加大对渠道的投入，增加了渠道市场费用额度和渠道返点奖励额度；加强对渠道的业务支持，在渠道部门内增设专职的顾问岗位。由于经销商销售利润下降，依靠其保有的客户资源带来的服务收益成为经销上新的利益增长点，客户关系成为渠道最大的竞争优势。在重新获得业务支持后，部分骨干经销商逐步获得业务转型进步，再次显示出竞争力，在用友公司销售收入增长率止住下滑的同时，渠道规模进一步扩展，包括独立从事细分产品营销服务的独立经销商和混合从事多种产品营销服务的经销商的数量达到800余家，渠道利润同步止住下滑再度增长，保障了软件园顺利完成首期建设和投入使用。但是用友管理软件渠道中的冲突问题并没有得到彻底解决。首先，经销商的服务收入虽然有所增加，但销售业务收益却没有明显改善；其次，经销商的销售收益集中在少数大单和重要客户的系统升级上，常规销售数量继续大幅度减少；再次，源于新增客户的销售数量比例持续降低；最后，由于细分产品的客户对象有相当的交叉，内部竞争转向了细分产品之间的竞争。要赢得竞争往往需要顾问资源的支持，但总体上用友公司的顾问资源是向直销机构倾斜的，尽管少部分实现了业务转型的经销商并不依赖厂商、低端渠道不甚需要厂商的支持，但占数量比例最大的中型经销商对顾问的迫切需要却经常得不到支持，于是在这个群体中出现了另外开辟业务的现象和趋势，这使得用友公司的渠道开始产生动荡。五、探索发展阶段(2006年至今)随着信息化的发展，管理软件市场再度发生变化。一方面是客户的管理应用越来越显现出鲜明的行业特性，尽管ERP仍然是核心，但信息化水平的提升使得客户对行业解决方案越来越看重，原来那种寄希望靠通用软件覆盖所有客户的想法越来越不能适应和满足客户的需求。另一方面是客户的管理应用越来越呈现出丰富的拓展性，尽管ERP仍然是核心，但信息化内容的拓展使得客户对外延功能越来越看重，如CRM、OA、BI逐渐成为客户、尤其是大型客户信息化解决方案中不可缺少的部分。这一变化趋势促使管理软件厂商不断完善产品和服务，促使管理软件厂商考虑建立更宽泛和多样的渠道，这对管理软件厂商来说既是新的挑战也是新的发展机会。用友公司开展以客户经营、为客户提供完整解决方案和为客户提供增值服务为核心的经营策略的转变也体现到了渠道上。在这一阶段，用友公司采取了新的渠道模式一发展合作伙伴，即按产业链环节分类型、分作用、分级别地发展伙伴，如加强与IBM、微软等国际公司的技术合作，以保持产品技术的前瞻性、先进性；引入NET技术支持新产品开发；加大收购和参股行为，一方面完善和弥补产品的丰富和完整，另一方面整合外延产品，以保持产品功能的覆盖性、满足度，如收购了较为成熟的人力资源管理产品公司、增持具有增长潜力的协同管理软件产品参股公司，形成更丰富、更完整的产品包和解决方案；加紧与咨询公司的合作，以求为客户提供更加专业的咨询服务从而获得大型客户的信任和订单；加快寻找行业性合作伙伴，以求获得更多的重要商业机会；加力发展独立的实施伙伴，以求分担实施交付压力从而减少应收帐款数量。对传统的经销商渠道，继续强化细分，采用独立产品经销商模式。在渠道管理上，以分公司作为业务平台，强化地域合作和管理。用友公司在渠道模式和政策上的不断调整保持了自身业务和业绩的增长，新一代U9产品被成功交付给首批客户上线运行；移动和在线等新业务相继推出；海外业务进入发展期；新型合作伙伴数量达到200家；传统经销商成员规模继续扩大，经销商总规模达到了1400余家。但是，在新的竞争环境中，用友公司的经营策略和渠道策略是否适当、可否贯彻、能否见效都还远不能下结论，还有待继续探索，尤其在渠道方面，面临着更严峻的挑战。首先，新型合作伙伴的体系还不能有效地发挥作用；其次，传统经销商由于受厂商在地域、产品、客户等诸多方面限制而无法继续成长，甚至继续下滑，尤其是处于渠道金字塔中间层的经销商，发展进入了瓶颈阶段；再次，在高水平人才的竞争越来越成为未来管理软件市场核心竞争力时，多数经销商过于频繁的、骨干人员的流动埋下了巨大的隐患。六、用友管理软件渠道发展总结用友管理软件渠道模式是随着管理软件市场的变化和用友公司的业务发展而演变的。通过表6可以清晰、快捷地了解用友管理软件渠道的演变和发展情况。第三节用友管理软件渠道模式的变化分析用友管理软件渠道模式发展的变化情况通过以下统计数据和图表得以反映：一、渠道成员数量的变化表7是用友管理软件渠道成员数量统计数据。从表7数据可以看出，当用友公司采取扩张分公司直销策略时，渠道成员的数量增长相对较少、甚至有所下降。当用友公司重新加强渠道发展时，渠道成员数量又开始大幅度增加。当用友公司进入探索调整时，渠道成员的数量趋于稳定。这种变化趋势在一定程度上反映出渠道发展受到厂商渠道政策非常直接和明显的影响。二、渠道销售收入的变化图6显示的是用友管理软件渠道近10年销售收入增长率变化情况。从图6中可以看到，用友管理软件渠道销售收入增长率的变化与渠道成员数量的变化趋势相吻合。这一趋势从另一个角度反映出渠道发展受厂商渠道政策的影响是非常直接和明显的。三、渠道收入增长变化与直销收入增长变化的比较图7显示用友公司直销回款收入增长率变化情况。与图6的用友管理软件渠道销售收入增长率变化情况对比可以看出，当用友公司大力发展直销时，受其策略导向的影响，渠道销售受到巨大冲击。当用友公司加强渠道发展时，渠道销售则恢复了良好的增长势头。这就更加充分地反映出渠道发展与厂商营销策略和渠道策略是紧密关联的。四、渠道骨干成员数量比例和销售贡献比例的变化表7和表8分别反映了用友管理软件渠道各级别经销商的数量比例变化和销售贡献变化情况。从表7和表8数据对比情况看出，随着市场、产品、用友公司营销和渠道策略等方面的调整，用友管理软件渠道中骨干经销商的数量比例逐步下降，并趋于相对稳定，而其销售贡献比例也表现出同样的特征。这说明随着总体销售规模的不断扩大，用友公司应该将渠道的重点向渠道金字塔下端转移。实践证明，一个所谓金字塔型的渠道结构并不是最好的渠道结构，因为它不能保证渠道收入的稳定和增长，而橄榄型的渠道结构则更加理想。五、渠道收入构成的变化表9是用友管理软件渠道中经销商新增客户销售回款收入和老客户再销售回款收入的数据。从经销商新增销售和老客户再销售的收入贡献看，经销商源于新增销售的收入比例逐年下降，而源于老客户再销售的收入比例逐年增加。从积极的方面理解是经销商比较注重老客户的挖掘。而从另一方面理解则是经销商的销售拓展能力受到了挑战。由于各种因素导致老客户流失是很自然会发生的，如果这种新增销售比例下降的情况长期持续，那么经销商的客户资源将越来越少，其客户资源将趋于枯竭，到一定程度，如果经销商公司在服务和增值服务上没有更多的突破和发展、没有新的业务带来新的收入和利润，将逐渐丧失市场竞争力、丧失发展空间，甚至是丧失“生存能力。也就是说在用友管理软件渠道发展中，厂商和渠道商在一个大的营销体系内的发展的好坏与成败是紧密相关又相互影响的。第四节用友管理软件当前渠道模式分析用友管理软件当前的渠道模式，是在原来以分公司为主体和城市经销商制的基础上，增加了产品经销商和合作伙伴制而形成的混合模式。对比分析国内管理软件领域和IT领域的市场和竞争环境，可以发现，用友公司最主要的国内竞争对手的渠道采取的是多级渠道体制，其渠道长度大于用友管理软件渠道。用友公司最主要的国际厂商竞争对手的渠道多采用区域总代理商制。而更多的IT厂商的渠道采用的是多类型代理商制，其渠道宽度大于用友管理软件渠道宽度。总体来讲，用友管理软件渠道当前的模式是相对比较简单的、扁平化的渠道模式。用友公司采用这种渠道模式，在很大程度上是受到了那些过分强调市场控制的厂商的影响。1、用友管理软件当前渠道模式的总体分析正如本文第二章的营销渠道理论基础部分所述，营销渠道的结构主要应从渠道长度、宽度和广度三个方面进行分析。从用友管理软件渠道的结构看：用友管理软件渠道的长度，即在用友管理软件渠道中分销的层次只有一层；用友管理软件渠道的宽度，即在用友管理软件渠道中的分销商同为密集性分销；用友管理软件渠道的广度，即在用友管理软件渠道中分销组织为单元化的组织形式。概括地说，用友管理软件渠道采用的是短渠道、窄渠道、契约垂直式管理的渠道模式。按照第二章营销渠道理论，营销渠道的作用主要应从营销渠道发挥产品的整理和分类、产品的分销、信息的收集与传递和资金的流动等四个方面的作用进行分析。从用友管理软件渠道的作用看：用友管理软件渠道发挥了渠道在产品的分销及信息的收集和传递方面的作用；基于用友公司本身的发展和实力，以及经销商的能力，用友公司并没有考虑利用营销渠道在资金流动方面的作用；在自身产品的应用和市场覆盖的重叠性相对较高、经销商类型相对单一的情况下，用友公司在试图通过渠道发挥产品整理和分类的作用方面的尝试并不理想，客户并不清楚众多用友软件经销商在产品经营方面的区别和差异。根据第二章营销渠道理论，营销渠道的竞争优势主要应从取得成本领先优势和建立别具一格的竞争优势两个方面进行分析。从用友管理软件渠道的竞争优势看：与市场拓展和市场占有相比，所谓成本领先并不是用友公司关注的重点，用友公司更多地是考虑自身经营中的成本控制，比如当直销体系的费用过高时，用友公司考虑的是如何通过提高直销人员的单产来消化费用的增长。在这种情况下，用友公司会放弃对一些低端客户的产品直销，让渠道作为补充，但是比较少考虑如何让经销商建立成本优势；在建立差异化优势方面用友公司本身、也带领渠道做过积极的探索，比如总结、积累和深化行业应用，在某些行业的推广、实施、服务上树立样板，与竞争对手的产品和方案形成差异化竞争优势，并对建立了竞争优势的经销商给予支持和相对保护。依照第二章营销渠道理论，营销渠道的设计主要应从渠道设计流程进行分析。在用友管理软件渠道的设计方面：用友公司更强调广泛性分销，从用友管理软件渠道向全国地级城市覆盖开始就取消了独家代理方式；用友公司也没有进行全面任务分配，只让经销商承担了分销、售后服务的任务；比较薄弱的环节是在经销商的选择上没有制订严格的标准，在多数情况下仅以其客户资源和短期可能的推广收益作为考量标准，比较忽视经销商的销售能力，尤其是长期的、可持续的发展能力。这也是导致部分经销商在用友公司实现业务转型时不能跟随而造成渠道收入不能持续大幅度增长的重要原因之一。遵循第二章营销渠道理论，营销渠道的控制和管理主要应从渠道的管理和控制方法、渠道冲突与合作、对渠道的评估与改进等三方面进行分析。在用友管理软件渠道的控制和管理方面：在渠道开拓和建设阶段，用友公司更强调奖赏力、跟随力、说服力等非强制控制力；随着渠道规模的扩大，用友管理软件渠道的业务逐渐复杂化、竞争逐渐激烈、冲突逐渐增加，用友公司对渠道的控制和管理逐渐趋向制度化，开始注重惩罚力所表现的强制控制力；用友公司更看重对市场的控制，始终坚持厂商控制法；在用友管理软件渠道中，最突出的冲突并不是众多传统IT厂商头疼的串货问题，而是水平和垂直冲突，即同一地区同类公司之间的价格竞争和经销商与厂商之间的价格竞争。这类冲突的根本原因是营销资源的短缺，以及厂商与经销商在订货结算利益上的冲突。用友公司从早期主要采用说服的方式过渡到采用分公司平台化管理的方式，试图通过一定地域范围内的渠道任务共享来减少和抑制渠道冲突，如增设项目协作分利规则等。对经销商的评估和改进是用友公司渠道操作中的另一个薄弱环节。一方面，采用相对简单的销售绩效评估方法在销售经营规模扩大时对渠道的奖励作用相对弱化了，另一方面，对渠道的调整集中在增加经销商数量上，而在增加分销类型和调整渠道模式上长期没有突破。应用第二章营销渠道理论，对渠道关系营销的应用应主要从关系营销与传统营销的区别、以及关系营销中各子系统之间的相互关系方面进行分析。在用友管理软件渠道的关系营销方面：因为关系营销涉及到分销商市场和竞争者市场等诸多相关子系统结构，而本土化和本地化的特性使得分销商在关系拓展、关系营销、关系维系等方面比厂商更具备“天时、地利、人和的优势，因此关系营销在渠道营销中的地位尤其重要，也是用友公司长期注重和坚持的一种渠道营销策略和手段。用友公司借助了主要领导人原有的政府主管部门的背景和关系，把这些关系延伸到全国的地区政府主管部门，并引荐给各地主要经销商，使这个优势得以加深和持续。2、用友管理软件渠道模式的成功因素在用友公司20年的发展过程中，渠道发挥了重要作用，尤其是前期和中期，用友管理软件渠道的发展对用友公司的市场占有率扩大和保持领先、对用友品牌影响力的扩大和延伸、对用友公司财务收益的增加和积累都有着积极的影响、甚至是很重要的影响。(1)快速布局和延伸，形成市场覆盖用友管理软件渠道最重要的成功因素是开创管理软件营销渠道的布局。当众多软件厂商还在比功能、拼广告的时候，用友公司率先在营销模式上寻求创新和突破，快速发展经销商，从重点大城市到省会城市，发展到非农业地级城市，再延伸到经济发达地区的县级城市，形成了管理软件覆盖最广的渠道营销网络。(2)发挥本地化服务优势，赢得口碑效应建立本土化的服务优势是用友管理软件渠道成功的另一个核心要素。在客户普遍关注售后服务、担心购买产品后不能得到及时服务的时候，用友公司通过覆盖到全国广泛地区的经销商解决了就近服务问题，并因为坚持把服务质量作为对经销商考核的重要指标，赢得了客户的广泛信赖。口碑效应使用友公司得以迅速扩大了市场推广和份额。(3)对经销商的业务支持，促进渠道发展为渠道提供业务支持，是用友管理软件渠道不可或缺的成功因素。用友公司为经销商提供了包括给予较高订货折扣和优惠分担、安排产品入门培训和售后服务技巧培训、提供诸如展示会等市场活动的组织实施和费用支持，市场代表还帮助经销商开展当地政府公关、参与具体销售项目、解决疑难售后服务问题的工作，并定期组织技术交流、提供免费产品资料等。这些业务支持对经销商建立销售服务能力、开展产品营销活动起到了很好的促进作用，使用友的经销商在整体上具备较强的销售和服务能力，在相当长的时间里，用友管理软件渠道是用友公司最具竞争力的优势资源，令其他厂商垂涎，并试图拉拢用友公司的经销商成为其渠道成员。(4)借助关系营销，增加渠道凝聚力充分认识到和借助关系营销在市场营销中的重要作用，是用友管理软件渠道成功的另一个重要因素。首先，用友公司借助自有的优势和成功的公关，建立和影响了各地相关主管部门的关系，并让经销商分享了这一关系的收益。可以说没有从财政到经贸、信息等主管部门的扶持和帮助，就不会有用友公司的快速扩张和快速成长，甚至不会有中国管理软件市场的高速发展。其次，正是充分考虑到关系营销的长期性、稳固性和持续性，以及关系营销中各子市场间的相互影响关系，用友公司选择经销商总是期望通过长期合作发挥渠道作用，历任渠道主管都坚持这一原则。当合作过程中发生纠纷时，总是采取一致对“外的态度，并未一味坚持制度化管理，使经销商能够理解厂商，并维护这个群体的利益。用友公司的第一批经销商，除了2家因经营的主要业务方向变化而退出了软件市场外，其他的公司至今仍然在用友公司的渠道体系中发展。3、用友管理软件渠道模式中的突出问题在管理软件市场的发展中，用友公司的渠道业务也发生着起伏变化，用友公司的渠道政策和操作对渠道业务有巨大影响。当政策和操作出现失误时，给渠道业务乃至公司整个营销业务都造成了损失。(1)坚持扁平化和地域限制，限制了经销商的发展用友公司一直坚持扁平化渠道模式，不发展分销商、不允许有二级批发，并坚持地域限制。随着管理软件市场需求和竞争的变化，这种偏重厂商利益和控制而忽视经销商公司发展的政策，使经销商、尤其是比较大的经销商和有潜力扩大规模的经销商的业务拓展和成长受到了限制。(2)渠道政策变化频繁，使渠道产生动荡在渠道发展过程中，用友公司采用了不同的渠道模式和渠道策略，这些模式和策略之间没有保持足够的延续性和完整性，甚至有相互矛盾之处，如从以分销为主到大力发展直销，极大地削弱了渠道的力量，造成了渠道的动荡，而这种负面效应很长时间内都无法消除，甚至有可能无法逆转。(3)渠道管理模式从集中到分散，加剧了内部竞争由于研发了多产品线的软件产品，为改变收入结构，加强产品推广力度，用友公司采取了按产品线分立的渠道系统，各自独立发展渠道和管理渠道。但是由于客户群的重叠，并没有实现预想的目标，反而加剧了内部竞争，不仅渠道之间争夺客户资源的现象非常严重，也使渠道与厂商之间的竞争趋向恶性，大大降低了经营效率。(4)渠道激励不足，失去功效用友公司的渠道激励政策从单纯的奖励逐渐发展到奖惩并举，其奖励主要针对销售贡献额的大小和销售增长率的高低，而惩罚主要针对低价销售。这种相对简单的激励政策没有充分考虑到经销商在渠道中的作用，而更偏重于经销商在渠道中的地位，造成在相当长的时间内获得奖励的总是少数前期积累和发展起来的经销商，而对后续发展的经销商的成长缺乏激励作用。而对低价销售行为的处罚，过于看重个体行为，没有综合考虑其降价行为的总体和长期影响，处罚过重，有时难以执行，有时又因舍不得短期利益而显得投鼠忌器，因此处罚最终往往流于形式，没有其到警示和制止违规行为的作用。另外，用友公司的渠道奖励力度不足，基本上对经销商的经济利益没有影响，也就失去了奖励的意义。更有甚者，用友公司为了减少对渠道奖励的现金支出，把相当大比例的奖励改为冲抵订货款的方式支付，反而增加了经销商的负担，奖励兑现大打折扣。第五章对用友管理软件渠道模式的建议第一节改变渠道模式的操作在管理软件市场上，无论在过去、现在还是将来，渠道都是营销中长期和重要的策略之一，即便是电子商务等新兴的商业模式的出现也不会替代经销商，而只会改变其运作模式。因此，要获得和保持持续发展，管理软件公司不仅需要在产品、技术、服务上建立竞争优势，还必须在营销上、尤其是在渠道模式的建设和发展上形成竞争优势。有的时候渠道因素的影响甚至会超过其他因素，就如同用友公司第一任渠道主管所说，如果一个公司有一流的渠道、二流的产品远胜于它有一流的产品、二流的渠道。基于对当前用友管理软件渠道模式的分析，对用友管理软件渠道模式的建设和发展提出如下的建议：一、重塑与经销商的关系模式依照关系营销理论，厂商与经销商的关系是渠道管理的核心内容，渠道模式中最重要的是厂商与经销商的关系模式。厂商与经销商对业务功能的定义、对竞争优势的看法、对市场的看法是不同的，财务驱动力也不同。因此，在渠道运作中，厂商总希望通过管理经销商来控制渠道，以实现自身的目标。而经销商却总认为厂商的管理是在剥夺自己的利益，这导致厂商与经销商经常产生矛盾、甚至是对抗。要改变这种局面，用友公司必须清晰地展现发展战略，清楚地给出产业链发展中各个环节单元的价值和定位，把总体目标分解到每条业务线和每个业务环节上，让经销商感受到这个目标与自身的目标是密切相关的，从而自觉地接受和执行厂商的营销计划。如此改变，将建立起经销商与厂商之间新的关系模式，即合作关系模式，替代以往厂商对经销商的管理关系模式。对用友管理软件渠道模式的这一建议，实际上是试图在渠道长度和宽度两个渠道要素方面取得突破和改进：首先，尝试将一些重点地区具备较强实力和能力的经销商授权为重点分销商，让部分具备地域影响和控制能力的经销商作为一级分销商，使用友管理软件的渠道适当加长，以此来扩大渠道分销的作用，也可以刺激部分经销商的发展，同时还可以减少渠道管理成本；其次，发展和建立包括咨询伙伴、集成伙伴、行业伙伴、实施伙伴、服务伙伴、培训伙伴等多类型、可形成完整产业链系统的多种伙伴群，使用友管理软件的渠道宽度拓宽，以此来形成完整产业链系统，形成多方面的竞争优势。二、培养专家型的经销商销售顾问根据渠道管理控制理论，渠道模式的第二要素是厂商对经销商的管理模式。以往用友公司对经销商的管理主要集中在对渠道商务流程的管理，而没有意识到管理经销商的业务人员及其行为的重要性，即只管事件不管人。因此用友公司的渠道部门很大一部分精力是用在所谓的事件调查和协调上，对业务的推动来说是低效率的。要建立高效的渠道管理模式，用友公司对经销商的管理就必须从对经销商业务事件的管理延伸到对经销商特定人员和行为的管理。这个改进建议源于发挥渠道功能和让渠道承担更直接的渠道任务的设想，即从渠道设计流程方面对用友管理软件渠道进行改进：首先，在原有的渠道管理系统内增加对经销商的重要人员的管理，特别是那些产品的积极拥护者，把他们培养为最有技巧、最有能力的产品专家，即专家型的销售顾问。这样，既可以使他们成为厂商营销计划的主动执行者，也可以在很大程度上缓解高水平顾问资源不足的压力，还可以帮助经销商解决因骨干人员流动导致公司不稳定的潜在问题。其次，在适当的范围内取消用友公司当前排他性的渠道政策，在有限的地域授权范围内，充分发挥经销商专家型销售顾问的作用，让经销商开展以满足客户全方位需求为核心的营销服务活动，使经销商可以巩固其客户关系管理，不因厂商追求某项指标收益最大而限制经销商公司的经营和盈利。放弃或降低对片面地对经销商所谓忠诚度的考量。三、通过培训改善经销商经营能力同样根据渠道管理控制理论，渠道模式中的第三要素是经销商的运营模式。用友管理软件的经销商以往通常采取坐商式的、个人式的销售，这样的经营方式显然已经不能满足当今管理软件市场和客户的需要。经销商无论是主动还是被迫，都必须改变而采用行商方式开展用友管理软件的营销服务业务，进行咨询式的、团队式的销售。要实现这种转变，不是仅有产品知识和技能就可以实现的，也不是所谓独立销售员可以承担的，厂商必须帮助经销商的业务和客户服务人员在各种相关的产品、市场、应用、服务与销售、行业知识等方面加以训练使之能力提升。这种试图改进经销商运营模式的建议，实际上是建立在对渠道效率评估的基础上的改进建议，这将使用友公司可以更客观、完整、有效地对经销商进行评估，并促使用友公司对渠道的修正行为更加具有前瞻性和针对性：首先，用友公司必须建立专职的渠道支持团队，设置分业务线和产品线的支持岗位，组织高水平的人员，为经销商设计和提供系统的业务培训；其次，对经销商能力提升的训练不仅限于具体营销服务业务，用友公司应注重为经销商公司提供公司管理和经营方面的能力提升培训，这也是帮助经销商突破发展瓶颈的重要环节。四、为经销商提供更多支持和服务按照渠道管理和控制理论，渠道冲突的管理和解决、渠道的合作最终体现为渠道的满意度，渠道满意度可以用社会相互影响、产品、财务、合作广告及支援等五项指标衡量。以往用友公司对渠道的控制和管理，主要体现在为经销商提供一定额度的广告宣传和促销活动费用支持，以及对经销商财务业绩的奖励和违规行为的处罚上，这远不能形成高效的渠道，也不能获得渠道的满意。要保持用友管理软件渠道的优势，仅有这些是不够的，还应增加多种手段，为经销商提供更多的支持和服务，在提高渠道满意度的同时提高渠道效率：l、提高社会相互影响不仅重视在渠道中树立样板客户，并在市场上帮助经销商进行宣传和树立品牌知名度。建立渠道共享知识库和交流平台，汇集经销商在用友软件系统外开发和挂接的辅助功能和系统，在经销商群体中形成交流和交易，既可以籍此完善自身软件系统的功能和应用，又可以为经销商提供更多的商业机会。第五章对用友管理软件渠道模式的建议2、让经销商参与产品发展让拥有二次开发实力的经销商和拥有重要产品应用客户群的经销商加入到用友公司的产品测试和产品验证行动中。3、为经销商提供财务支持建立经销商信誉等级制度，为信誉等级较高的经销商提供定期结算服务，以减轻经销商的财务压力。4、为经销商提供更多的市场支持提供按经销商财务业绩比例的广告、活动等费用支持，尤其在用友公司的销售广告中更多地表现经销商，以增强经销商的销售推广力度。5、提供信息服务支援设计和采用不断优化的信息系统，以先进的技术手段来支持渠道体系中的信息反馈、事务处理和服务响应，包括强大的数据库和信息管理，尤其是对竞争对手、竞争对手的渠道的监控和分析。五、建立专业的渠道团队虽然传统的渠道理论很少会涉及到人才问题，但未来的市场竞争中高水平人才的竞争将成为管理软件渠道的核心竞争力已经成为必然趋势。所谓高水平人才不仅是技术和业务方面的，在以渠道作为长期重要发展战略的市场中，渠道经理，或者称为区域业务经理的角色更是紧缺的人才。用友公司早期的渠道人员在不断的摸索和努力中为用友渠道建设和发展作出了突出的贡献，其中相当一部分人后来成为了用友地区分公司的总经理，还有一部分成为了公司的高级管理人员。但是随着市场的变化，特别是进入管理软件时代，面对激烈的市场竞争，渠道越来越需要具备专业能力的人员从事渠道业务工作，从某种意义上说，对渠道经理的要求远高于销售人员。因此用友公司需要考虑组建和训练专业的渠道团队，形成销售、实施、服务团队的专业序列，制定严格的岗位职责和任职资格条件，设置明确的等级差异和要求，建立专门的评估和考核标准，必须改变把渠道作为辅助工作和岗位看待的做法。第二节改变渠道模式的风险与防范按照本章上一节的建议尝试改变用友管理软件渠道模式，从长远来看，将促使用友公司建立一个高效、稳定的渠道系统，有利于加强用友公司的渠道竞争力，有利于实现用友公司的发展目标。但是，这种改变渠道模式的尝试，必将在短期内给用友公司营销运作带来巨大的压力，因此需要对改变操作中可能的风险预置相应的方法措施。一、重塑渠道关系模式的风险防范1、加长渠道的风险和防范设置一级渠道商，将改变原来用友公司与经销商的关系模式，使用友公司直接面对重点经销商，从而降低了渠道运作成本。但长期以来直接与厂商打交道的普通经销商要受管制于其他经销商，将导致用友公司减少对经销商的控制和大部分经销商的心理失衡。因此，要保证用友公司对渠道的控制力和理顺经销商之间的关系，用友公司必须与一级经销商和二级经销商的代表共同制订一套管理制度，这套管理制度必须在保证一级经销商有利益发展空间的基础上，还能保证二级