可持续发展的企业领导力PPT课件.ppt

可持续发展的企业领导力 1 组织和人力资源的战略视角2 选 育 用 留 的深层次探索3 企业领导力开发4 讨论 关键岗位 组织设计的四维度 组织韧性五个C 1 组织和人力资源的战略视角2 选 育 用 留 的深层次探索3 企业领导力开发 高层 中层 基层 位置决定形状 组织 从磁性分子到量子霍尔效应 文化 战略 结构 流程 绩效 规划流程 决策和沟通流程 关键业务流程 控制和激励流程 价值命题独特优势技术采纳全球化视野 组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力决策权分配 流程设计活动监控 标杆比较ABC成本核算平衡记分卡 CEO的角色 从战略制定到执行 组织的 战略制定 战略执行 战略管理实施框架 战略计划 制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于 在哪个市场竞争 和 怎样去竞争 确定今后三 五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标 经营运作计划 资本计划 制定一项财务性的 业绩合同书 甲 乙方为公司高层领导和经营单位领导 时间为下一个财务年度以经营指标为基础 逐项考核 为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金保证每个资本项目计划起到 物有所值 和带来财务上回报 人力资源管理 建立一支卓有能力的管理人才队伍 为参与公司今后领导做准备查明 考核及追踪主要100 300管理人才的业绩 开支 净现值内部报酬 KPI P L 大型集团公司核心管理职能 战略制定的三个层次 CorporateStrategy BusinessStrategy FunctionalStrategy PlanningPerspectives StrategyFormulation StrategicandOperationalBudgeting InternalScrutiny EnvironmentalScan CorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectives Mission InternalScrutiny EnvironmentalScan ProposedStrategy Programs andBudgets BudgetingConsiderationAndApproval BusinessBudgeting FunctionalBudgeting InternalScrutiny EnvironmentalScan ProposedStrategy Programs andBudgets HorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevisedResourceAllocationandPortfolioManagementBudgetingGuidelines 集团 业务单元 职能部门 产品战略 举例 价格Price Volume产量 Manufacturing OutsourcingStrategy Circuit Physical Design NPIprocessinput ICT Functional Testdevelopment PBAassemblyandtest Finalassemblyandtest Productmaintenance Repair HP IBM Sun Dell Toshiba 3Com Baynetworks Cisco Whitetree GPT NEC Lucent Alcatel ProposedBN Computing Networkinganddatacoms Telecoms Ericsson BR BT 人事管理须反映出企业的经营策略 美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例 招聘 培训 工资结构 绩效管理 工作环境 员工跳槽率 严格 松懈 繁多 极少 佣金制 固定薪水 严格 松懈 竟争激烈 友好 低 高 西尔斯 诺斯托 CoreProcesses IntegralProcesses HygieneProcesses WinningFactors EnablingFactors EfficiencyPlatform 企业运作流程的三个层次 战略定位Neutrogena香皂露得清 高价 中性 不含有害物质的 无残留物的香皂 含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化两层包装来保护香皂并防潮缓慢的 受控的成型过程只在药店或综合商店的药品区域出售没有 很少开展价格方面的促销向与医药相关的社区 医院 保险公司 检验公司等 做详细介绍和说明参加皮肤医学会议基于事实的消费者广告在医学杂志上刊登广告领先的皮肤保护研究 Neutrogena皮肤保护研究院 价值诉求 战略的取舍Neutrogena香皂 放弃清洁 软化皮肤及除臭的特性承担由以下方面造成的高成本 制造细化医学广告皮肤研究放弃以下手段 促销电视一些分销渠道 生源选择 硬件高标准 高获得 高给予 需盲录取 择优 生源选择 软件自立 自制 自主 自强教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动 用升学率定位 还是终生成功定位 美国私立寄宿高中 精英人才 社会栋梁 PhillipsAcademy Deerfield Hotchkiss 生源选择 硬件高标准 高获得 高给予 特色生 州竞赛 生源选择 软件互爱 互助 勤奋 坚持教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大 无周六课有限课外活动 精深选择食堂文化 生源选择 硬件高标准 高获得 需盲录取 择优 生源选择 软件创造力 想象力教育方式宽强调课程深度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲 你的能力 多大 多深 利润公式收入模式能赚多少钱 价格 数量 数量可从市场规模 购买频率 附属销售等角度来思考 成本结构成本如何分摊 包括关键资产的成本 直接成本 间接成本 规模经济 利润率模式每一笔交易应该净赚多少 才能达到希望获得的利润水准 资源动速资源要使用得多快 才能达成目标数量 包括前置时间 产出 存货周转率 资产利用率等 关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张 会用到的资源可能包括 人技术 产品设备和设施资讯 信息 通路 渠道伙伴关系 结盟品牌 关键流程 以及规定 评估标准和准则模 可能包括 流程 设计 产品开发 原物料采购 生产 行销 招聘和训练 资讯科技规定和评估标准 投资的保证金要求 信用条件 前置时间 供应商的条件准则 要有多大的机会 才能展开投资 接触顾客和通路的方法 交付 offering 用以解决问题或满足需求 不只指所卖的东西 也包括怎么卖 顾客价值主张 CVP 目标顾客待做工作 以解决目标顾客的重要问题 或满足目标顾客的重要需求 你的商业模式是什么 快速时装 fastfashion 公司 创始人AmancioOrtegaGaona 1975年开设第一家ZARA店ZARA于2000年IPO 集团Inditex公司于2001年IPO Ortega本人排名第23世界富翁 身价126亿美价位不高于20欧元 或27美元Inditex2008毛利润56 8 净利12 5亿欧元 约16 9亿美元 主要市场 西班牙和西欧79 西班牙占三分之一多2009年3月25日Inditex股价28 01欧元 ZARA案例研究 一半的成衣或服装产品采购自亚洲 但主要集中在基础类 相对稳定的品种 比如T shirts 内衣 毛绒袜子等剩余的一半产品是在靠近Zara附近的20多家工厂制造模仿而不是预测 200多名年轻的无名 设计师 品类简单 每款设计只有三钟颜色 三种尺寸15 25 的销售在季前 50 60 在季度开始早期 其余在季节中ZARA店到季节末有15 20 打折甩卖 行业平均值是35 45 全球每年平均光顾ZARA每位客户17次 竞争对手只有3次全球时装行业的广告支出占年度销售额的3 4 ZARA维持在0 3 主要依靠在主要街道的橱窗展示定价按国家不同而不同店长工资部分地和销售预测准确度 销售额增长挂钩IT技术的应用 ZARA相互强化的活动 十分灵活的生产系统 与20家自有工厂密切协调 广泛使用商店销售数据 及时送货 频繁的产品更新 前沿时尚适中的价格和质量 口碑营销和重复购买 很少使用媒体广告 广泛的流行风格 主要商店的地点在交通繁华地带 顾客要求别致但具有成本意识 先进的生产设备 观察全球趋势的团队 特性 运营管理 客户管理 创新 法规与社会 战略性流程 战略性岗位 能力描述 所需人数 人力资本成熟度评估 战略性岗位成熟度 使问题最小化 做出最快反应 质量经理 呼叫中心代表 客户互动中心问题管理系统团队建设 六西格玛问题管理系统 交叉销售产品 转向合适的渠道 注册财务规划师 电话销售人员 电话销售产品知识订单管理系统 解决方案销售关系管理产品知识专业资格认证 关系管理谈判电子商务 市场调研市场沟通跨业务流程 社区根基公共关系法律知识 客户营销人员 合资企业经理 社区招聘人员 了解客户细分市场 开发新产品 员工队伍的多元化 30 20 100 20 10 30 10 100 90 40 50 20 70 80 总体评估 65 特性 战略目标 战略评估 目标 实际情况 文化 领导力 协调一致 团队协作 使员工了解 接受公司实施战略所需的使命 远景目标和核心价值观 培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者 在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致 确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产 客户为导向 客户调查 了解组织使命的员工的比例 其它核心价值观 调查员工对变革的准备度 领导能力差距 能力模型中关键素质高于基本要求的比例 战略意识 能够了解组织战略重点的员工比例 战略一致性 将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例 分享最佳实践 每个员工点击知识管理系统的次数 80 80 80 90 100 5 0 68 52 75 92 60 6 1 组织资本成熟度评估 ABSORPTIONVS AGILITYSURVEY 缓冲性与灵活性测试 MEASUREOFABSORPTION 1 Oursizepreventsusfromfailingorbeingacquired 2 Ourcompany scashflowsarehighlydiversifiedbybusinesslineorgeography 3 Wehaveastrongbalancesheetandmorecashandmarketablesecuritiesthanourrivalsdo 4 Weownuniquetangibleassetsthatcustomerspayapremiumforandourrivalscannotimitate 5 Wecontrolintangibleresourcesthatcustomerspayapremiumforandrivalscannotimitate 6 Wehaveabundantslack peoplewhoarenotcreatingvalueintheorganization 7 Customersarelockedintousingourproductbyhighswitchingcosts 8 Powefulpartners forinstance governmentorinvestors arevestedinourprocess 9 Weareleadersinaprofitablehomemarketwithhighbarrierstoentry 10 Wehavelowfixedcostsrelativetoourmostefficientcompetitors ABSORPTIONSCOREAVERAGE 1 Oursystemsprovideuswithdetailed reliablemarketdatainrealtime 2 Weconsistentlyspotandexploitchangesinthemarketbeforeourcompetitorsdo 3 Wehaveasharedunderstandingofthesituationacrossunitsandlevels 4 Objectivesarecleartoall andeveryoneisheldaccountablefordelivery 5 Wearenotoverwhelmedbyalargenumberofkeyperformanceindicatorsandobjectives 6 Ourorganizationattracts retains andrewardsentrepreneurialmanagers 7 Wemaintainthesamesenseofurgencyasastart upventureeveningoodtimes 8 Managementadmitsmistakesanddoesnotdelayinexitingunsuccessfulbusinesses 9 Topexecutivessystematicallyreallocatecashandtopmanagementtalentacrossunits 10 Topexecutiveshavethecouragetoseizemajoropportunitieswhentheyarise AGILITYSCOREAVERAGE MEASUREOFAGILITY 泛太平洋人力资本价值评估方法 定制版 基本素质 领导力 专业技能 度 岗位匹配 风格匹配 组织匹配 测评 分析 判断 气氛 团队 组织 岗位 要求 气氛 面谈 自我认知 信任认知 In boundLogistics 企业内部物流RelationshipwithSuppliers 与供应商的关系QualityofSuppliers 供应商的质量AccesstoResources 资源获取途径Cost effectivenessofLogistics 物流的成本效益Research Development 研发QualityofR DPersonnel 研发人员的水平Marketing R DInterface 营销与研发的接口R DBudget 研发预算Operation 运营ManufacturingorServiceDelivery 生产 服务提供Quality 质量Processes 流程Plant Equipment 厂房及机械设备Cost Efficiencies 成本效益OutboundLogistics 企业外部物流RelationshipwithDistributorsandRetailers分销商 零售商关系QualityofDistributorsandRetailers分销商 零售商质量Cost effectivenessofLogistics物流的成本效益 Marketing 市场营销BrandEquity 品牌资产CustomerLoyalty 顾客忠诚度QualityofSales force 销售队伍的水平ListeningtotheVoiceoftheCustomer顾客声音聆听Employee 雇员WorkerAttitudesandMorale职员态度和士气QualityofTop Management 高层管理层的水平CEO 首席执行官Culture 文化HumanResourcePolicies 人力资源政策Innovation 创新QualityConscientiousness 自觉性水平Market Orientation 市场导向型Corporate 企业FinancialStrength 财务实力TieswithGovernmentandRelevantPowerfulIndividuals Institutions 与政府及相关权力团体 个体的关系Legal 法律Patents Know how专利 专业知识 ClassificationofOrganizationalResources企业资源分类 Assets Having 资产 Skills Doing 技术 ClassificationofOrganizationalResources企业资源分类 优势 劣势 1 组织和人力资源的战略视角2 选 育 用 留 的深层次探索3 企业领导力开发 泛太平洋管理研究中心 异曲同工 案例 KenanSystem与GE 截然不同的人才招聘策略 KenanSystem GE 美国一家生产以电话为基础的用户软件的设计公司 后来被朗讯收购 美国通用电器公司 业务涵盖直升机引擎 发电 金融服务 医疗影像 绿色科技等多个领域 顶级高校 普通高校和工程学院 多元化 一致性 高素质通用型人才 专业技术型人才 招聘原则 招聘对象 招聘定位 由于处于技术快速更新的行业 与现有技能和经验相比 公司更重视员工的可成长性 采用AAWE作为选人标准 即Aptitude 潜力 Attitude 态度 Willingnesstolearn 学习的愿望 Experience 经验 基于公司的成熟的结果导向型企业文化 通用更重视员工的学科背景和技术能力 期望新员工能够迅速满足岗位的技能需求 仅面对一流大学的高材生招聘 获得综合素质最优秀的人才 普通大学和工程学院的最优秀的学生 回避与华尔街企业和顶尖咨询公司对一流大学毕业生的争夺 以较低成本获得同样优秀 且更适应组织需求和企业文化的人才 不同地域不同学科背景不同个人风格 特定类型 中西部工程师 PSD Metacompetence 后置能力 案例 高管人才选拔和培养是一个动态演进过程 1 2 10个月 10个月 10个月 选拔标准 180人 60位高级人才 基于跨国公司标准 其总部选拔高级人才一般按照 1亿美元1个 的比例进行 此外 由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任 因此我们将此比例调整为 1亿美元2个 成长途径1 成长途径2 成长途径1 成长途径3 成长途径1 成长途径4 领导力沟通能力 含外语 国际视野 阶段性评估1 阶段性评估2 按照国际相应标准 兼顾企业实际状况 经过30个月的动态发展 将遴选出60位高级人才 10个月 10个月 10个月 60位高级人才 业绩表现 绩效考核 创新成就等 群众基础和组织考查至少拥有EMBA或相似学历 专业技能突出者可凭资质证明 工作年限和管理岗位最低年限规定外语能力能力测评 TOEIE LAP 绩效考核能力评估培养下属的能力 选拔标准180人 AMP AMP GMP 阶段性评估 阶段性评估 导师制 行动学习 actionlearning 虚拟团队训练 国外运营商实习 英语学习 轮岗训练 案例 高管人才选拔和培养是一个动态演进过程 2 2 职业经理人的第一个三角形 Thebest life longlearning EthicalConduct Goextramiles StretchGoals 专业 道德 敬业 尊重 感恩 忠诚 诚实 职业经理人的第二个三角形 Planning Action Development 计划 执行 培养 组织 沟通 绩效管理 巴菲特 巴菲特 专业训练 刻意练习 DeliberatePractice 两个鲜明特点 1 具体的某项技能 2 重复练习 五个要素 1 专门针对绩效改进而设计 2 可多次重复 3 持续反馈 4 高强度心理素质 5 不好玩 11 14 15 25 35 Chess Checkers Greatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople 管理下属 下跳棋还是象棋 TRANSFOR MATION RELEASE GreatManagingisabout 一流的管理是 转变 释放 老子 无为而治 的管理思想 老子曰 大上 下知有之 其次亲誉之 其次畏之 其下侮之 信不足 案有不信 猷呵 其贵言也 成功遂事 而百姓谓我自然 公元前600年 公元前470年之后 通用电气 通用汽车的领导力问题 Strength theWaytoLearn theWaytoWork 个体优势 学习方式 工作方式 艺术表现数量分析逻辑推理语言表达社会活动谦恭 诚实自律责任心吃苦 读和听课堂式自由式笔记动手听声 何种关系下发挥最佳 下属 队员 独自 教练 压力下高度有序组织大小组织的价值体系 OpposingLeadershipVirtues两类反向领导特质 1 2 领导的内涵THEWHATOFLEADERSHIP Strategic强调战略Positioningtheorganizationforthefuture Operational强调运营Focusingtheorganizationonshort termresults VS PlansaheadTakesthelongviewandhasabig pictureperspective FocusesonresultsManagesday to daydetailsofimplementation PursuesgrowthSeekswaystogrowthebusinessandexpandcapabilities MaximizesefficiencyConservesresourcesbycuttingcostsandbeingselectiveaboutpriorities PromotesinnovationQuestionsthestatusquoandencouragenewthinking MaintainsorderGetsthingsdoneusingproceduresandprocessdiscipline 领导的方式THEHOWOFLEADERSHIP Forceful强力出击Exercisinginfluenceonthebasisofone sownintellectenergy VS TakeschargeTakesinitiative givesdirection EmpowersGivesotherpeoplelatitudetodotheirjobs Declares decidesTakesapositionanddefendit Listens includesSeeksinput isopentoinfluence PushesSetshighexpectationsandholdspeopleaccountable SupportsShowsappreciationandsensitivity Enabling营造条件CreatingconditionsforotherPeopletocontribute OpposingLeadershipVirtues两类反向领导特质 2 2 Yourego 去我化 放弃 小我 使你更成功 职业生涯不是规划出来的 SuccessfulcareersareNOTplanned 优势 方式 价值观 价值归属 普通中的不普通 正确的工作选择 超越自我实现卓越 1 组织和人力资源的战略视角2 选 育 用 留 的深层次探索3 企业领导力开发 泛太平洋管理研究中心 1stE 2ndE 4thE 3rdE P 老子曰 大上 下知有之 其次亲誉之 其次畏之 其下侮之 信不足 案有不信 猷呵 其贵言也 成功遂事 而百姓谓我自然 原形 压力下基本正常发挥 压力下严重变形 绩效发挥水平 引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径 领导力开发途径 使用频率排名 行动学习 Action able learning高级学徒制 Exposuretoseniorexecutives认知提高 Increasingawareness体验学习 Experientiallearning360度反馈法 360 degreefeedback个人核心价值与使命认同 Workingfromcoreindividualvaluesandvision企业价值观与战略认知 Commitmenttocorporatevisionandstrategy模拟学习 Simulation basedlearning小组介入 Groupinterventions视听会议 Visioningsessions企业内部案例研究 Internalcasestudies模型构建 Modeling全方位介入 Whole scaleinterventions情景规划 Scenarioplanning跨部门轮岗 Cross functionalrotations评估中心建设 Assessmentcenters组织与企业指标模型Organizationalorcorporateindicatormodels 1234567891011121314151617 根据企业实际现状 泛太挑选9种适合的领导力开发途径 根据企业所在行业特征 组织结构的现状和资源可支持性 企业文化适应性 选择适应企业需求 有较强针对性和可操作性的领导力开发方式 完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系 内部领导力课件开发 详见下页展开 领导力课程动态管理办法 制定课程动态管理办法 外部师资管理办法 包括外部师资的引进 选择 评价 维系等内训师管理制度 包括内训师的选拔 培养 认证 使用 考核 激励等制度 网络教学管理规定 师资管理 领导力培训需求调查年度领导力培训计划制定 领导力开发的组织部门及职责领导力培训的流程 明确领导力培训后评价的目的及理念确定领导力培训后评价层次及评价方法提供领导力培训后评价工具 为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发 需要设计系统的领导力培训管理制度体系 基于这五大体系 增加 完善 修订北京移动已有的培训管理制度 形成培训管理制度体系 爱因斯坦 成长的烦恼 职业经理人 成长的ego 小我 消极 积极的情绪对身体的影响迥然不同 心率 心率 挫败 之感会激发一种大脑皮层抑制物 导致心率紊乱 赞赏 之情能激发一种大脑皮层兴奋物 使心率规则和谐 时间 秒 去我化 放弃 小我 与四类基本能力 2 1 4 自我认知能力 自我管理能力 社交技能 社会认知能力 自我情感认知公正的自我评估自信 前瞻性的领导力影响力沟通能力主导变革的能力冲突管理的能力团队精神和合作能力 3 自制力可靠性责任心适应能力成就取向主动性 同理心组织认知服务意识 情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力 由四类相互作用的基本能力组成 比尔盖茨的赠书 新世界 1 组织和人力资源的战略视角2 选 育 用 留 的深层次探索3 企业领导力开发4 讨论 关键岗位 组织设计的四维度 组织韧性五个C 泛太平洋管理研究中心 企业内的各种岗位可归纳为三类 属于企业支援性岗位 可能通过对战略性岗位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力或虽具有战略影响力 但在该职位上的员工间绩效表现上的落差较小 属于企业的战略性岗位 对企业执行部分战略的能力或影响力非常重要同时 在该职位上员工之间的工作品质可能存在很大落差 属于企业中可有可无的岗位可能是公司运营的必要条件 但不具备战略影响力 如何找出企业内的关键岗位 1 3 对于企业的战略性岗位 下述两个条件缺一不可 该职位对企业执行部分战略的重大影响力在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差 判断职位的战略影响力要从企业的战略入手 所采取的战略 具有战略影响力的关键岗位 靠个人化的服务和建议提高客户满意度 促进公司的成长与股东价值增值 靠低价和齐全的商品提高客户满意度 促进公司的成长与股东价值增值 商场中的第一线销售人员 负责商品采购的采购经理 1 如何找出企业内的关键岗位 2 3 判断该职位上员工的绩效落差 2 员工在该岗位工作表现的起伏可被视为有益的潜力 若该职位员工能提升平均绩效 公司价值将大幅提升若不同企业间存在该差距 则可能成为公司竞争优势来源 盖洛普在一次针对某家以 客户服务水平 闻名的公司调研中发现 其业务代表的表现差距巨大 一个在公司排名15的优秀业务代表为公司赚进的营业收入通常是排名50的业务代表的5 10倍 表现最好的1 4客户代表 表现第二好的1 4客户代表 表现最差的1 4客户代表 表现第三好的1 4客户代表 对61 与其交谈过的客户有正面影响 对40 与其交谈过的客户有正面影响 对与其交谈过的客户甚至有负面影响 仅对27 与其交谈过的客户有正面影响 对于该公司来说 撤换不合格的客户代表或改善其表现 将为公司的绩效带来巨大的变化 案例分析 南方移动公司客服中心 引发危机意识 VIP客户满意度结果几乎无战略价值 建议之一是彻底解散客服中心 实证问题根本原因 离职面谈焦点小组 员工 客户 其它企业最佳实践经验 确认 三年滚动式升岗规划 国际运营达标证书尊重个体兴趣 性格 特长 做个性化发展规划HR派出职业发展规划师定期沟通 按新的工作设计 清楚定义岗位能力要求由第三方公司做个人能力评估 指出能力差距和上司签订能力提升承诺计划 职业发展规划 能力开发和个性化学习计划 建立KPI考核制度 VIP客户通话量 交叉销售量 录音抽查结果 冷叫成功率 等 HR部门参与每年两次绩效评估 绩效管理 案例分析 南方移动公司客服中心 战略认同感和改善目标 VIP客户使用率每年提升10 15 非VIP客户的服务成本用六个月下降30 40 优秀员工流失率第一年下降40 工作设计 由两级变为六级 SR1 SR2 SSR ASM SM SD 培训由大课变为通用课程和个性化定制两类市场营销类的新员工培训在客服中心进行 引入小组互动游戏面试环节5 超额录用 引入 不达标即辞退 的反向激励公开公平竞争编内岗位 满两年提供三个月轮岗机会满一年者可享受继续教育补贴费 比如专升本 月度 年度优秀服务代表奖季度竞赛小组服务三星 四星 五星奖表扬信展示板区 招聘和留用战略 营造团队文化 提升客户满意度和收入 成为优秀的营效人员培训基地 如何找出企业内的关键岗位 3 3 关键岗位不等同于 公司内的职级高低 该职位的替补难易度 某制药企业 测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位 而非职级高于他们的生产或财务主管于是 该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资 而非职级较高的次要岗位 某高科技制造企业 品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高 具备应有技能的人员相对较难找到但是即便其超水平发挥绩效 也不能为企业创造等同比例的价值增值 因此并非该企业的关键岗位 高绩效企业的 岗位 员工 管理之道 关键岗位 顶尖员工 次要岗位 表现良好的员工 定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工 企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位 有效地管理 职位与人员的组合 能够为企业创造巨大的价值 对员工实行差异化管理 员工差异化管理调查表 对岗位 职务内容是根据过去进行界定的 而非战略价值大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的所有职位都是用同样的一套挑选流程很少会为了培育计划而对职务进行轮调 一般性 工作很少外包或裁撤 对员工 很少进行完整的绩效评估 或仅在薪酬检讨时才会有绩效检讨鲜少坦然相对许多或大部分员工的评分都相同获得 中等 评分的人被归为 熟练 或 成功 并定期加薪 即使被认定为普通或及格也一样由很严格和很宽松的评委来评分都没有影响表现差的人也不用离开 也不会做出任何改善高管层没有受到严格的评估 若这些表述中有任何一个符合贵公司现状 那么在差异化管理方面还有待改善 企业的三种职位对战略的影响力迥异 企业的关键职位主要是以它对战略的影响力 以及担任该职位的员工表现好坏的差距来界定 这2个特征会衍生出一些其他特征 让关键职位有别于次要或一般职位 IBM定义的两类关键岗位 脑力工厂 SLT成员300人 按需组合团队 on demandworkforce 适应性团队ADWF AdaptiveWorkforce 大宗交易销售人员 OneIBMrequiresdevelopingandsellingbusiness transformationalsystemssolutionsthatleveragethefirm scapabilitiesinhardware software services andconsulting Accenture consulting software HP hardward software aclothedserveroranakedserver 裸体服务器 着衣服务器 IBM是如何进行关键岗位管理的 评估 薪酬 培育 接班 IBM的关键岗位管理之道 IBM对关键岗位的管理并非停留在沟通层面 其已在关键岗位上进行了可观的投资 透过明确的评估流程 提升顶尖员工绩效首先找出区隔高低绩效的因素 例如 2005年出台的十大领导力特质 包括 与客户建立伙伴关系 及在战略上承担风险的能力 等 然后以这些标准来衡量员工每名员工都将进行自我评估并接受他人的360度评估 利用专业的培养体系培育潜力员工根据评估结果对十大领导力层面拟定针对性发展计划为关键职位员工提供更多发展机会IBM每年7 5亿美元的员工培育投入中 超过4 5亿美元是用来培育热门技能或重要职位人员的 为关键岗位上的潜力员工提供丰厚的薪酬改变过去IBM对于绩效评分不佳的员工亦会定