（工商管理专业论文）高科技企业高层管理团队绩效衡量与激励机制研究.pdf

摘要 高层管理团队( t o pm a n a g e m e n tt e a m ，t m t ) 理论是从团队的角度研究整个高层管 理人员，而非管理者个人行为的理论。本文牢牢把握高层管理团队的研究角度，首先对 高层管理团队的概念、理论的发展及其研究现状进行了综述，在借鉴近年来国内外对一 般高层管理幽队研究成果的基础上，深入分析了高科技企业高层管理团队的特性、结构、 环境、运作过程等要素，然后，以上述理论研究为支撑，立足于本国高科技企业，提出 了一套完整的高科技企业高层管理团队绩效衡量与激励机制体系。在绩效衡量研究中， 本文创新性地提出了从高层管理团队的成员层面和团队层面分别进行绩效衡量，设计了 绩效衡量体系与方法。在激励机制的研究中，本文从机制层面至方法层面，以激励方法 层面为研究重点，详细分析了各种激励方法的应用及其优缺点。 关键词：高层管理团队，高科技企业，绩效衡量，激励机制，激励方法 a b s t r a c t t h et h e o r yo ft o pm a n a g e m e n tt e a r n ( t m y ) i st os t u d ya l lt h et o pm a n a g e r s ，n o tas i n g l e m a n a g e r sb e h v i o r , f r o mt h ea n g l eo f t e a m t h i sp a p e rc a t c h e sh o l do f t h es t u d ya n g l eo f q l mi f i r s t t h i sa r t i c l ee x p o u n d sr e c e n ta n dc u r r e n ts t u a yo nt m t c o n c e p ta n dr e l a t i v et h e o r y ，0 n t h eb a s i so fu s i n gt h es t u d yr e s u l t so no r d i n a r yt m tt h e s ey e a r sf o rc o r r e f e r e n c e ，t h i sp a p e r m a k e sat h o r o u g ha n a l y s i so nc h a r a c t e r i s t i c s ，c o m p o s i t i o n ，e n v i r o n m e n t ，p r o c e s sa n do t h e r e l e m e n t so ft m ti nh i g ht e c h n o l o g i c a le n t e r p r i s e s t bg oa d e e p e rs t u d yo nt m t i nh i - t e c h e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h eh i t e c he n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y ，t h i sp a p e rt h e np r e f e r sac o m p l e t e p e r f o r m a n c em e a s n r e m e n ta n dm o t i v a t i o nm e c h a n i s ms y s t e mo ft m t i nh i t e c he n t e r p r i s e s i nt h es t u d yo fp e r f o r f n a n c em e a s u r e m e n t ，t h i sa r t i c l ep o i n t so u ti n n o v a t i v e l yt h e r ea r et w o m e a s u r e m e n ti e v e l s t h em e m b e r sa n dt h et e a m o nt m r tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to nt h i s b a s i s ，t h ep a p e rd e s i g n sas p e c i f i ca n dd e t a i l e dp e r f o r m a c em e a s u r e m e n ts y s t e ma n ds o m e p e r f o r r n a c em e a s u r e m e n tw a y s i nt h es t u d yo fm o t i v a t i o nm e c h a n i s m t h ep a d e rt o u c h e st h e m a c r o s c o p i cm e c h a n i s ma n dm i c r o s c o p i cn l e a n s 、a n dt a k e st h em i c r o s c o p i cm o t i v a t i o nm e a n s a st h es t u d ye m p h a s i ss o ，t h i sp a p e ra n n i z e sm a n yk i n d so fi n s p i r a t i o nw a y si n c l u d i n gt h e i r u t i l i z a t i o na n dt h e i ra d v a n t a g e s ，t h e i rd i s a d v a n t a g e s k e yw o r d s ：t o pm a n a g e m e n tt e a m ，h i - t e c he n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ， m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ，m o t i v a t i o nw a y s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲎堡兰太堂 或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同 = 作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位铪文作者签名：看圣影 签字日期：阿年三月矽日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨盗墨兰盘堂有关保留、使用学位论文 的规定。特授权叁盗堡兰盘望 可以将学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编， 以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复本羽i i 电子 文件。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：李璃 导师张砖趁玫 签字日期? 删歹年2 - 月动日签字目期：m 形降二月) - o 日 引言 1 本论文的选题范围、研究目的及研究意义 本论文主要针对高科技企业中高层管理团队建设展开研究。在对高科技企业高层管 理团队进行具体的绩效衡量与激励机制研究时，主要以本国高科技企业为研究背景。 本论文选题的目的在于设计一套切实可行的绩效衡量体系对高科技企业高层管理 团队迸行评估，包括团队成员层面和团队层面，即团队的内部绩效衡量与外部绩效衡量： 同时，就如何依据绩效衡量的结果针对不同的高科技企业采用的激励方法进行深入分 析。 在知谚 经济时代，社会环境瞬息万变，市场形势也是变幻莫测。企业作为经济交往 的基本单位之一，只有适应环境的急速变化才能生存和发展。这种形势对于高科技企业 尤其严峻。高科技企业中，人才是最大的资源，优秀的高层管理人员是企业适应社会市 场环境保持持续竞争力的主要因素。然而，高科技企业领导人面临的复杂变化的环境不 仅仅要求企业高层管理人员具有更高的专业素质和管理素质，同时要求他们相互协作、 协同发展、共同决策，以团队的方式工作，最大限度地提高企业最高管理层的领导能力、 组织能力和决策效益，形成一个能够支撑企业健康发展，保持高科技企业核心竞争能力 的企业核心领导团队。 中国中关村“四方联”先后发生高层人事危机以及中国高新技术企业中“短命的优 秀企业家现象”，众多事实表明了中国高科技企业的发展面临着一个迫切的研究课题， 即高科技企业中t m t 的绩效衡量与激励问题。 2 国内外的研究现状 自从1 9 8 4 年，h a m b r i c k 与m a s s o n 提出“高层梯队理论( u p p e re c h e l o n s ) ”后，学 术界涌现出了大量对于高层管理团队理论的研究。例如，t m t 与组织绩效的关系、t m t 中认知多样性问题、有关战略决策的t m t 一致性、t m t 的异质性对于提高公司竞争力 的影响等等。但是，国内对于高层管理团队尚未真正展开研究。2 0 0 2 年，中山大学管理 学院孙海法教授依托基金项目对国外高层管理团队的研究进行整理，并总结了具体的研 究框架，指出了现有的研究局限和今后的研究方向。 现有的t m t 研究内容并不完善，特别是对于t m t 的人力资源管理工作的研究触及 很少。在有些文献中，研究者直接研究组织绩效与t m t 特征、运作过程等的关系，或 者直接以关键组织绩效指标来代替t m t 的绩效，深入研究t m t 绩效与其他要素之问的 关系，做法不是很科学。对于深入研究t m t 绩效衡量与激励机制体系则更少。此外， 国内外对于t m t 的实证研究主要以金融业为研究背景，而对于高科技企业涉及甚少。 3 本论文的研究思路 ( 1 ) 从团队概念、t m t 概念出发，通过介绍几个t m t 研究体系论述现有的t m t 理 论研究现状。 ( 2 ) 结合高科技企业的特性，深入研究高科技企业高层管理团队的特性、结构、环境、 运作过程等要素。 ( 3 ) 以上述高科技企业高层管理团队相关理论为基础，引出本论文对高科技企业高层 管理团队绩效衡量的研究，并给出案例分析。 ( 4 ) 在对高科技企业高层管理团队及其绩效衡量体系研究的基础上，以激励理论的回 顾和高科技企业激励机制的演变为基础，设计出了高科技企业高层管理团队的激 v 励机制模型，并分析在高科技企业高层管理团队中可以应用的激励方法。 全文共有五章十七小节，上述论文研究思路中除了( 2 ) 被分成两章外，其余均是分 章讨论。 v i 第一章高层管理团队及其理论研究综述 1 1 1 团队的概念 第一章高层管理团队及其理论研究综述 第一节高层管理团队的概念 1 团队的定义 为了适应瞬息万变的市场竞争环境，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的 程序，将不同层级中提供同- - n 务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员 结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的更为灵活的组织形式团队。 团队是由一群不同背景、不同技能及不同知识层次的人员所组成的分别来自于不同 部门的人数不多的群体。团队中的成员拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并在 工作中紧密协作、相互负责，共同承担最终的结果和责任。 2 团队的要素 任何团队都包括以下基本要素： l 少数团队成员，一般指2 2 5 人，最好在8 1 2 人之间。这点关于团队的规模 问题，没有定论，尚在研究之中。 2 团队成员之间相辅相成的技能。 3 团队成员有共同的目标、共同的评估规则，共同承担责任。整个团队有共同做事 的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等，也即为团队制定的一些规范，规定的团 队任务，形成的团队规划书或任务书等。 3 团队的优越性 与传统的组织方式相比，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理 工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。运用团队组织方式可以创造团队精神， 使员工的队伍多元化，使团队成员有更多的时间进行战略性的思考。在运用团队组织方 式过程中，把一些决策权下放给团队，从而能够提高组织的决策速度。 1 1 2 高层管理团队( t o pm a n a g e m e n tt e a m ，t m t ) 的概念 在本论文研究中，高层管理团队的成员被界定为具有总经理、首席执行官或者总裁 头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监等 头衔的高级管理人员，直接向c e o 、总经理、副总经理汇报工作的其他高级经理人员。 这主要是为了与学术界对于高层管理团队的研究界定保持一致。例如：h a m b r i c 和m a s o n ( 1 9 8 4 ) 将高层管理团队界定为“所有的高级管理人员”，e l r o n ( 1 9 9 7 ) 将高层管理团队 界定为那些从首席执行官到高级副总裁层次的高级管理人员”，m u r r a y ( 1 9 8 9 ) 、 第一章高层管理团队及其理论研究综述 g e l e t k a n y c z & h a m b r i c k ( 1 9 9 7 ) 和s a n d e r s & c a r p e n t e r ( 1 9 9 5 ) 等认为高层管理团队是包括董 事会主席、。副主席，首席执行官、首席作业( 经营) 主管、总裁、资深副总裁和执行副总 裁等。k r i s h n a n 等( 1 9 9 8 ) 将高层管理团队晃定为“首席执行官( c e o ) 、总裁、首席运营官 ( c 0 0 ) 、首席财务官( c f o ) 和下一个层次的最高级别的人员”。在界定中涵盖的所有高层 管理团队成员对于公司的运营效率和效果都有着潜在的影响。 高层管理团队的成员均来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个 企业的组织与协调，对企业的经营管理拥有很大的决策权与控制权。高层管理团队的使 命使得它对企业效益和企业发展的影响作用很大。但是，并非所有高层管理者组成的集 合部是团队，都能产生高管团队性的预期效果，只有那些良性互动、认同共同目标、资 源整合优化、高效能的领导班子才是高层管理团队。 高层管理团队是团队的一种，因此它具有团队的一般特征，也具有其独特的特征， 如高层管理团队的决策功能更强，对于其灵活性、团结性、协作性、学习性方面的要求 更高等。高层管理团队的成员是经营者的集合，因此，相关的绩效、激励等研究都要以 其个体的经营者特性为基础。 第二节t m t 的理论研究模型综述 高层管理团队( t m t ) 的研究最早起源于h a m b r i c k 和m a s o n 于1 9 8 4 年共同提出 的“高层梯队理论”，又称“高阶梯队理论”。在此之前，高层领导的研究主要针对领导 人个体，主要研究个人特征对决策的影响，如领导者个人品质、领导行为、领导风格与 技巧、管理者个人业绩评价等。而有关团队的研究主要针对普通团队，如工作团队、项 目团队、质量小组等。2 0 世纪8 0 年代起，公司的战略领导又一次引起业内的广泛重视， 此次战略领导的研究从领导者个人纯粹个性化的研究转向组织领导团队的研究，进而引 起了高层管理团队的研究。 h a m b r i c k 的“高层梯队理论”的基本观点是，高层管理团队的组成特征和管理背 景会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些 特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。可见，“高层梯队理论”的研究重点是整个 高层管理团队，而非管理者个人或普通的团队形式。1 对于高层管理团队理论的研究，不同的研究角度构成不同的研究体系。以下三个比 较有代表性的t m t 理论研究模型说明了高层管理团队的研究现状。 1 2 1h a m b r i c k 等人提出的t m t 理论研究模型 随着众多研究者在此领域研究的扩展和深入，高层管理团队理论的研究体系逐步形 成。1 9 9 4 年，h a m b r i c k 整合高层管理群体的系列文献，提出了高层管理班子“个核心 要素，即特征构成、过程、结构、激励和团队领导者( c e o 或总经理) 。“其中构成 ( c h a r a c t e r i s t i c s c o m p o s i t i o n ) 指t m t 成员的统计特性及民族文化背景；过程指信息流、 决策流程、人际互动和团队内部的标准化行为：结构指管理者的角色及角色间的相互关 系，包括任务的独立性、角色的不确定性与角色冲突等；激励则指管理者的职业机会和 第一章高层管理团队及其理论研究综述 薪酬架构；团队领导是反映组织目标设置方式，以及发展组织领导团队和组织文化的一 种能力，体现高层团队核心人物的重要性“1 。1 9 9 6 年h a m b r i c k 又进行进一步的体系研 究，为高层管理i 剖队研究初步搭建了基本的理论框架，他提出从三个方面描述和测量高 层管理团队，即团队组成、团队过程与团队结构脚。团队组成与结构主要是指高层管理团 队成员的传记特点( 包括年龄、教育、资历等) 及职权结构。高层管理团队的运作过程， 包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。该分类是在1 9 9 4 年 研究基础上的简化综合。s m i t h ，d u g a n 及t r o m p e n a a r s ( 1 9 9 6 ) 将高层管理团队的研究变 量分为三大类：人口统计( d e m o g r a p h y ) 变量，过程变量，心理学特征变量。”人口统计 变量指团队集合的外部特性，例如：异质性、任期、规模；过程变量是与团队行为有关 的变量，如：沟通等：心理学特征指共同的目标、信息处理模式，例如：社会文化的同 化等。可见，已有的理论在高层管理团队的特性分类方面有一定的混淆，对于高层管理 团队的运作过程都达成统一的概念。并且，由于国内各种文献在翻译过程中的理解、说 法的差别，国内对于高层管理特征的分类更是众说纷纭。例如，对于d e m o g r a p h y 一词， 就有传记性特征、人口特征、统计特征、人口学特征等译法。 在h a m b r i c k 等人提出的t m t 研究模型基础上，本论文着重增加t m t 绩效衡量和 t m t 激励机制相关方面的内容，并将激励行为从高层管理团队的运作过程中分离出来， 由此得出以下高层管理团队研究的基本理论框架“1 。 图1 - 1 高层管理团队理论框架 本论文以上图为基础对高科技企业高层管理团队展开了几大重点部分的理论研究 第一章高层管理团队及其理论研究综述 即：高科技企业高层管理团队的组成及结构、高科技企业高层管理团队的运作过程、高 科技企业高层管理团队的环境特征、高科技企业高层管理团队的绩效衡量、高科技企业 高层管理团队的激励机制与激励措施以及上述高层管理团队各要素与团队绩效、组织绩 效之间的关联关系。 如上图所示，高层管理团队的组成结构与特征变量直接或间接地通过高层管理团队 的运作过程影响高层管理团队的绩效，以致影响整个组织绩效。在影响过程中同时受高 层管理团队的社会文化环境、组织环境等环境特征的干扰。因此，简单地既该高层管理 团队模型是一个三步链：特征一过程一绩效。其中，团队运作过程是一个重要的中间变 量。 1 2 2t m t 特性及运作过程研究模型 高层管理团队首先是一个工作群体或团队，因此，对于工作群体与团队的大部分研 究结沦都适用于高层管理团队的研究。近年来，大多数对于有效工作群体的研究均采用 一种观念型框架。该框架归纳出有效工作群体相关的三大类变量：前提类( 基础) 、过 程类、结果类。根据该模型，香港大学、香港科技大学联合北京大学、清华大学的部分 教授对中关村数十家高科技企业的高层管理团队成员做了一系列访谈调查并对调查结 果进行统计分析。 通过第一次对1 2 位中关村某些高科技企业的高层管理团队成员访谈，可以得出如 f 中国高科技企业t m t 研究的概念模型。1 ： 前提、基础过程 人口学特征： 成员年龄 教育背景 f 作任期 经验 专业 团队奶! 模 冈队成立期 多样性 团队决策过程 团队沟通 团队冲突解决 环境 结果、产出 公司绩效 变革的水平 及质量 公司增k 战略选择 个人对高层 管理团队的 满意度 决策质量 图卜2 高层管理团队的前提一过程一结果模型 为了进一步研究，研究人员在相同的环境下又进行了第二轮的访谈调查，得出图卜3 模型。”1 图卜3 以图l 一2 为基础，给出了一个有关t m t 特性、团队过程及团队产出的 修f 扩充模型。与后者相比，它们最大的不同点在于“前提、基础”中，将t m t 特征 进行细分，分别从领导人、团队成员、团队三个层面进行研究，并将原来的人口学特征 4 第一章高层管理团队及其理论研究综述 扩充至其他众多特征。 前提、基础 过程 领导人 价值观 特性 综台能力 领导技巧 人口学特征 团队成员 价值观 特性 综合能力 人口1 学特征 团队特性 一致性( 价值观目标 行为) 成员协作 学习型：开放性 有一个中心的领导人 互补性 多样性 决策自主释度 团队过程 决策 。 专业性，战略性 口 紧急的 口 操作性 冲突的解决 口任务型冲突 口情绪型冲突 沟通 d数量 口 模式 口 地点 结果、产出 社会结果 成员的满意度 团队效率 团队稳定性 任务结果 成员的满意度 公司绩效 图卜3 修正过的高科技企业高层管理团队的前提一过程一结果模型 陔模型是以g u z z o 和s h e a ( 1 9 9 2 ) 提出的“输入一过程一输出”模型为基础的。从 上述两图可以看出，中国高科技企业t m t 的研究方法大致符合h a m b r i c k 等人提出的研 究模型，但由于其行业及环境的特殊性，因此，研究中有许多着重点。它将研究对象定 义为黑匣子，只注重调查研究的投入和产出，调查整理分析的结果即所要的最终科学模 型。该模型适合于调查性的实证研究，而不象图卜1 适合于综合型的理论研究。 1 2 3t m t 的动力学关系模型 要了解高层管理团队的表现，关键是了解其内部的关系动力学，即团队成员之问的 各种关系。因此，除了上述两种研究方法外，也可以从关系入手来研究高层管理团队的 有效性。高层管理团队的成员关系主要包括六个方面一工作关系、权力关系、利益关 第一章高层管理团队及其理论研究综述 系、价值观关系、能力关系、性格关系，这些关系相互影响、相互制约，如果这些关系 没有理顺，高层管理团队的效能就难以正常发挥。具体模型见下图：“。 图卜4 高层管理团队的关系动力学模型 工作关系是指工作上如何分工配合；权力关系指权力的分配和制约问题，它还涉及 到桌子底下的权力斗争；利益关系不仅包括工资福利的分配，还包括产权制度等方而的 安排( 技术股份、管理股份的计算) ；价值观关系指成员之问是否同心同德，核心领导 人是否有明确的价值观并且得到团队成员的真心接纳：能力关系指成员之间专业技能的 配合以及对其他成员的专长的了解和尊重：性格关系指团队成员在性格上是否协调，是 否具有与不同性格的人进行有效沟通的能力。 6 第一章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 第二章高科技企业t m t 的特性、结构及其环境分析 高层管理团队的特性应从团队领导者、团队成员及高层管理团队三个角度去研究。 团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式并不完全取决于团队领导人的个 人性格、行为及其背景。它依赖于t m t 整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们 怎样充分利用这些优势。正如上文h a m b r i c k 所述，t m t 的特性是其组成( c o m p o s i t i o n ) 的一部分，包括传汜性特征与非传记性特征。从高层管理团队理论研究开始，许多研究 者用统计回归分析的方法对高管团队的人口统计学特征与团队绩效、组织绩效以及其他 组织战略效果之间的关联作了大量的分析研究。高层管理团队的结构主要是指团队成员 之间的关系，包括职权结构等。 高科技企业t m t 首先具备一般企业t m t 特性、结构与环境特征，其次，由于高科 技企业的概念限定和本质特征，其t m t 特别强调知识性、创造性、专业性等特性要求， 结构的设置也有更高的要求。高科技企业t m t 的环境特征也具有复杂程度高、竞争性 强等特点。研究高科技企业t m t 的特性、结构及环境等有益于发展高科技企业t m t 的 团队效果。 第一节高科技企业概述 2 1 1 高科技企业概念 随着技术创新日趋活跃，新的产业和企业不断出现，经济结构随之产牛了巨大变 化，具体表现为：一是高新技术产业所占的比重日益扩大，逐渐成为一国社会经济可持 续发展的推动器；二是高科技企业的快速形成和发展，成为社会经济发展的主要动力之 一。这种技术创新和经济结构的快速变化为高科技企业市场的形成和发展提供了巨大的 发展空问。高科技企业将创新技术和成果应用于生产或管理方面，通过商品和服务，成 为了新经济时代经济增长的亮点。 从高技术本身来看，它是一个动态、发展的过程，因此持有不同认识角度的主体对 不同阶段的高科技企业，其认定标准也不同。美国对高技术企业的界定主要是二个指标： r & d 强度在总产出中的比例：r & d 人员占总劳动力的比重。法国主要以产品循环论来界 定。同本对高技术企业的界定主要以节约资源和能源、技术密集程度高、技术创新速度 快，并在将来捌有一一定市场规模和对相关产业产生巨大作用为标准。经济合作与发展组 织( o e c d ) 将r & d 强度作为界定高技术企业的主要指标，不仅考虑直接r & d 经费， 同刚也考虑蒯接r & d 经费，对r & d 强度，分别选用r & d 总经费( 直接r & d 经费和 间接r & d 经费之和) 占产值比重、直接r d 经费占产值比重和直接r & d 经费占增加 值比重三个指标。由于o e c d 的界定具有代表性，因而为许多国家所采用。 我国对高技术企业的认定，主要按原国家科委在高技术产业区高技术企业认定条 件和办法中规定的四个标准：高技术企业是知识密集、技术密集的经济实体；具有大 号学历的人员占企业总人数的3 0 以上，且从事研究与开发的科技人员占企业总人数的 第一章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 1 0 以上；用于高技术产品研究与开发费用应占总收入的3 以上：企业技术- 肚收入i 高技术产品产值的总和应占企业总收入的5 0 以上。我国高科技企业不仅包括生，。高技 术产品的企业，电包括一些传统产业中采用高技术的工艺过程的企业，因此，我国高科 技企业与高新技术企业的概念是等同的。 一个企业是不是属于高科技企业，不能单纯从其行业特征来看，更为重要的是其产 品、技术的科技含量到底有多大，由此使企业的竞争力是否得到增强，新产品、新技术 晌市场前景到底在哪里。一些传统产品只要加上高新技术的科技成份，提高高新技术的 重视程度以及对高科技含量产品的丌发力度，同样有可能打开新的局面，使企业步入新 的天空。 2 1 2 高科技企业特征 经济合作与发展组织( o e c d ) 提出了高技术产业的五个特征：1 强化研究，j - 1 发 ( r & d ) j 二作。2 对政府具有重要战略意义。3 产品与工艺老化快。4 资本投入风险大、 数额高。5 研究与实验成果的生产及其国际贸易具有高度的国际合作与竞争性。 除了以上五点被公认的特征外，本文还归纳出高科技企业还具有如下几点特征： 1 高风险 因为有的高技术还只是在构想阶段，有的还在实验室阶段，有的虽可投入试生产， 但市场i h 景不明朗等，这都给投资者带来极大的风险。 2 高叫报 由亍二高新技术企业具有“高”和“新”的特性，一旦被市场认可，其回报率可达几 倍乃至几百倍，这也就是为什么虽然有风险还有人投资的主要原因。 3 人4 1 与企业捆绑在一起 由于市场的千变万化，高新技术企业应具备经营多变性的特点。为了满足市场的需 要，企业要经常调整产品结构、管理方式、经营策略。那么，它就需要到企业任职的人 员，有适应市场、企业变化的能力和及时调整自己角色的能力，以适应企业的变化。所 以，在高科技企业工作的人员，要求有较强的适应新环境、快速进入角色的能力，有及 时转变角色的能力。 ，留科技企业除上述特征外，在其成长发展过程中，成长模式和融资材l n 也有其同有 的特征，并制约和影响着高科技企业t m t 的建设和发展。高科技企业的成长模式如下 n 所示；： 8 1 第二章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 ( 内部环境)政府战略r _ 企业行为i ( 氽、l k 家) 卜_ 一 = ：i 知识创新政荒l l 区巫1 市场治理i - ( 两个核心) 法律人文环境i - ( 四个突破) 幽2 一l 高科技企业成长模式 这种模式强调“两核心、一贯穿、四突破”。“两核心”：从内部环境来看，企业发 展主要依靠企业行为( 或企业家行为) 和战略行为。只有企业行为( 特别是仑业家行为) 和战略管理才能对经济资源进行合理配置，企业的创新发展爿能看见曙光。而这两者的 丰体均为t m t 成员，由此可见，高科技企业中研究高层管理团队的重要性。“一贯穿”， 是指知识的流动和传播贯穿于整个模式过程中。从外部环境来看，高科技企业的外部环 境主要强调“四个突破”，即政府战略的创新、政策的创新、市场激励机制的创新、法 律人文环境的创新。因此，研究高科技企业t m t 的外部环境也应包含在此四项内容之 中，并深入细化和分析。 另一方面，高科技企业由于经营风险大，信用、物质担保能力差，导致资金筹措能 力薄弱，这成为了制约高科技企业发展的重要原因。因而，要针对高科技企业发展的不 同阶段，分析其融资结构的变迁。美国经济学家伊查克爱迪斯将企业生命周期分为孕 育期、幼年期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期等十个时期，其中，前六个 时期是高科技企业从创办到成熟的必经阶段。每个时期的企业，在组织行为、目标等方 面都会有所区别，会出现那个时期特有的特点。”3 只有根据各阶段的特征，选择相匹配 的融资方式，爿可能最大限度地获得企业发展所需的资金。 2 2 1 同质性与异质性 第二节高科技企业t m t 的特性 对高层管理团队特性的研究可以从两个角度着手：平均程度及差异程度。其中差异 程度的研究较复杂，即要区分同质性与异质性及其对团队绩效、组织绩效产生的影响。 同质性是指高层管理团队成员之间特征、价值观等的趋同化；异质性是指成员之间的差 异化、多样化，包括认识性差异与经验差异。 高层管理团队的同质性与异质性孰优孰劣并无定论，一般认为，同质性适于解决常 9 第一二章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 规问题，异质性适于解决特殊问题。因为就同质性而言，相似的背景和经验能降低沟通 障碍，使交流变得容易，但也会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。高层管理 团队异质性可能在相反方向影响团队过程：一方面，差异性会有碍交流，并在权力争夺 中浪费时问，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动， 另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性。因此，总的来说，在 高科技企业中高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是不确定的，它随公司的战略和 社会背景而权变。在相对简单的环境下，团队的同质性能使团队的沟通更加方便、快捷， 促进公司的绩效。但是在复杂的情况下，如公司的重新定位、环境震荡、技术变革以及 总裁继任，领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。 2 2 2t m t 的传记性特征 高层管理团队的传记性特征主要包括：年龄、性别、教育、任期、职业背景、种族、 社会经济地位等。以下列举一些主要的要素研究成果： 1 年龄 年龄主要从平均年龄( a v e r a g ea g e ) 和年龄的多样化程度两个角度去衡量高层管理 团队的特性。 由于年龄差异，年轻与年长的经理们成长的环境、教育方式会不同，通常在工作中 表现出不同的价值观与行为。通常，高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险， 所执行的企业战略较少发生变化，而年轻的经理们更容易改变战略，更愿意尝试创新的 冒险行动。年长的经理处在把收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，在这一阶段采取 冒险行动是个威胁，因而更愿意维持现状。【io j 同时，年长经理的学习能力、推理以及 记忆等认知能力会下降，决策时更多依靠过去的经验与信息，因此比年轻经理更难适应 环境的变化。 通过对两个高层管理团队成员间年龄差异性对人员更替影响的研究，研究者发现成 员间年龄差距对保留团队人员产生负作用，因为年龄相近的团队更易产生人际吸引，可 以更好地保留团队成员 1 0 , l l j 。但对日本的高层管理团队研究发现，在日本的特殊文化下， 年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用【l 。 经统计调查，在高科技企业中，t m t 平均年龄比其他行业中t m t 的平均年龄小得 多，这一现象符合上述对于t m t 年龄特性的研究结果，使高科技企业的t m t 能够有效 地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈等行业特性 2 教育背景 教育背景包括正式教育与在职培训。与其它因素相比，个人的教育水平通常能反映 他的认知能力和技巧，因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在l f 相 关关系l ”b j 。在研究传记性特点对企业战略变化的影响中，高层管理团队的平均教育水 平是最强的解释变量，高教育水平的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生 存发展，还有研究发现高层管理团队教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接 产生积极的作用“。在以智力密集和技术创新为特点的高科技企业中，高教育水平对 第二章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 t m t 的发展尤其显得重要。 3 专业背景 高层管理团队成员的专业技能分为两类：一类是会计、金融、法律等技能，这些技能 和背景并不能提供持续竞争力；另一类包括设计、生产、营销与管理等技能，这才是关 键能力，能提供核心竞争力 1 ”。与成功的公司相比，破产的公司往往缺乏具有各种核心 技能的专家。在复杂环境中，当公司面临多样顾客群的不同需求时，高层管理团队成员 的多元化功能性背景显得特别重要【l ”。而且越是多元化经营的企业，高层管理团队越需 要具备各种专业背景的成员。高科技企业高层管理团队成员的专业背景同样会影响到公 司战略决策，特别是在管理团队中处于主导地位的领导的专业背景，会导致公司战略向 其专业领域内倾斜。但是多元化的团队成员的决策风格可以纠正c e o 的决策方向，提 高战略柔性i l 1 。 4 任期 团队成员一起工作很长时问，一些相关的思想、行为开始影响团队行为，特别是沟 通行为。k a t z 研究普通团队任期与绩效的关系 1 6 1 ，认为任期与绩效大致呈“n ”型关系。 他认为团队发展经历三个阶段：融合期、革新期与稳定期。处在融合期即创建初期的团 队通常很难高效运作，因为成员之间融合度很低。随着合作时间的推移，团队进入革新 期，他们会分享新的见解，逐渐找到角色定位，发挥出团队专长。但经过2 至5 年后， 这种全面交流的趋势变弱，团队进入稳定期，更多地依赖于惯例，变得缺乏适应性与创 新，这时团队绩效会下降。 高层管理团队的平均任期对组织战略、绩效有显著影响 1 3 , 1 7 , 1 8 】。平均任期越长越是 伴随着高层管理团队的稳定，内部冲突的减少和沟通的加强。此外，平均任期越长的领 导班子越具有凝聚力和共同的认知结构【l 酊，他们通常采取以产业发展为中心的持久战 略，表现出来的绩效与行业平均水平相近【1 ”。任期同质性，即班子成员同时进入班子， 也是一个重要的变量。尽管具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模 式，但是这些团队可能会缺乏健康的、丰富多样的观点1 1 9 , 2 0 ，这将不利于高科技企业 t m t 对外适应能力强的的要求。由不同任期的经理们组成的高层管理团队拥有以社会 经验和组织经验为基础形成的多样化观点【1 3 】。 5 经验 高层管理团队的经验，该指标主要通过两个方面来衡量，一方面是某个高层管理团 队在某行业中承担过的职能角色的平均数目，另一方面是所有团队成员曾经从事过的行 业数目。换言之，在这个变量中，我们既考虑了高层管理团队成员在本行业职能经验的 状况，也考虑了他们在不同行业公司任职的经验状况。另外，对高层管理团队成员的国 际化经验、企业的国际化程度与组织绩效之间的关系，近年来也有许多学者进行了深入 的研究。 2 2 3t m t 的非传记性特征 高层管理团队的非传记性特征主要包括非人口学方面的t m t 统计特征以及关于 第二章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 t m t 运作过程中呈现的程序特征，下表总结归纳了t m t 非传记性特征中非人口学方面 的t m t 统计特征的研究成果，关于t m t 运作过程率呈现的程序特征将在本文第三章详 细叙述。 表2 一】t m t1 f 传记性特征研究成果归纳 1 f 传记性特征研究成果研究者 规模( s i z e )t m t 规模与t m 下的认知一致性成负相关1 a l l a q u i n t o 、】9 9 7 t m t 成员的变t m t 的人员变更调整与并购绩效负相关：“ h a m b r i c k c a n n e l l a , 1 9 9 3 更调整 t m t 的人员变更调整与企业战略再定位和变 h ak r i s h n a n ，e t a l ，1 9 9 7 革早负相关”3 g o r d o n ，e t a l ，2 0 0 0 认知致性 公司过去的良好绩效会增强t m t 认知的一致 b o u r g e o r i s ，1 9 8 0 ：d e s s ，1 9 8 7 性，t m t 认知的一致会引致t m t 绩效提升” 公司过去的良好绩效与t m t 认知的一致性不 a l l a q u i m o ，1 9 9 7 相关，但t m t 认知的一致仍会引致t m t 绩 效的提升1 综合能力( 尚未有具体的研究成果) 个性特质 ( 尚未有具体的研究成果) 本研究整理 第三节高科技企业删t 的结构 高层管理团队的结构主要是指团队成员之间的关系。本文就t m t 的成员职权构成 和t m t 成员的角色分配两方面对高科技企业t m t 的结构作简要分析。 2 3 1t m t 的成员职权构成 t m t 的成员构成可以借鉴高级经理人员的定义来确定范畴，高级经理人员有时也 称关键雇员。关键雇员在组织中承担重要的职责。耵d t 成员的职权构成与成员所处的 组织结构形式相关。个典型的大型高科技企业中一般具有以下以职能分工为基础的高 层管理团队构成。t m t 成员的具体位置及构成见下图”： 第，章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 f 首席执行官l 上 总裁 l 1 l 执行副总裁i 1r ll i + 、，上0 财务副总裁li 金融副总裁ih r 副总裁l f 生产副总裁l 市场副总裁l疆 土上1 l土上 l 财务主任li 金融主任l h rt = 4 壬 il 生产主任ii 市场主任8 上上 、，j r上 会计经理 i l 财务经理l h r 经理 i i 生产经理li 市场经理l i豳1硝 2 3 2t m t 成员的角色分配 图2 - 2t m t 成员的组成 由于t m t 工作的复杂性，为能更好地体现团队的工作方式，应对每个成员适当地 正式或非正式地分配不同的角色。加拿大管理学家亨利明茨伯格在其代表作经理工 作的性质一书中提出经理在工作中一般担任十种角色：挂名领导、联络者、领导者、 监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。根据其观点， 美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯总结出团队中的团队成员一般需要扮演九种潜在的团队 角色：3 1 创造者，想象力强，易产生创新思想的t m t 成员。 2 探索者，乐意接受新观念，擅长利用并支持新创意的t m t 成员。 3 评价者，分析技能较高，以分析决策方案为优势的t m t 成员。 4 推动者，负责设定目标、制定计划、组织人力、建立制度、完成任务的t m t 成 员。 5 总结者，曝持按时完成，兑现所有的承诺的t m t 成员。 第二章高科技企业高层管理团队的特性、结构及其环境分析 6 控制者，关心规章制度的建立和贯彻执行，善于检查具体细节，保证避免出现任 何差错的t m t 成员。 7 支持者，维护团队的稳定，处理外部冲突和矛盾的t m t 成员。 8 汇报者，充分搜集信息，以供团队成员特别是t m t 领导人决策的t m t 成员。 9 协调者，尽力在t m t 成员之间建立合作关系的t m t 成员。 高科技企业t m t 成员的角色分配可以借鉴上述研究成果，但在实际t m t 的团队建 设过程中，必须根据t m t 成员的特性和t m t 的具体情况分配角色。并且，有些t m t 中对于其成员的角色分配并非很明确。例如，t m t 领导人就必须承担创造者、探索者、 总结者、控制者等多种角色功能。 t m t 的领导人应充分注意到t m t 成员能够给团队带来最大贡献的个人优势，以此 为基础分配不同的角色，并尽量使工作分配与团队成员偏好的风格相一致，以发挥其最 大的潜能。 第四节高科技企业n 江t 的环境分析 高科技企业t m t 的环境特征包括三个层次：t 本身内部的环境特征，主要以文 化环境为主；存在于t m t 边界与企业边界之间的组织环境；存在于企业边界之外的企 业外部环境。后两者在此统称为外部环境。t m t 的外部环境主要是指除t m t 本身之外， 影响t m t 效能的组织环境和企业所处的市场环境，如：企业的组织结构、物质条件、 规章制度、管理惯例以及竞争结构( 主要反应竞争状况) 、市场需求状况、政策环境、 经济周期等。t m t 的环境模型如下： 企 境 环 2 4 1t m t 的内部文化环境 部 图2 - 3t m t 的环境模型 狭义的t m t 的内部环境主要以t m t 的内部国家文化氛围为主。 国家文化是指一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化主要影响 着t m t 成员的群体思维，进而影响t m t 的运作过程、工作方式等