（工商管理专业论文）K跨国公司战略原材料本地化质量保证研究.pdf

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c h a n g i n gm a r k e ta n dt h ec u s t o m e rn e e d s r e q u i r et h em a n u f a c t u r e r st or e a c tt ot h em a r k e ta taq u i c k e rp a c ea n db em o r ee f f e c t i v e m o r ea n dm o r em a n u f a c t u r e sa d o p t e dj i t ( j u s ti nt i m e ) o p e r a t i o nm e t h o d t h er a w m a t e r i a lq u a l i t yh a sd i r e c ti m p a c to na ne n t e r p r i s e sa b i l i t yt or e a c hj i t ，w h i c hw i l l d e t e r m i n et h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h em a r k e tp l a c e t h ep a p e ru s e s a na c t u a lc a s et o s t u d yh o wm u l t i n a t i o n a lc o m p a n yk u s e s s y s t e m a t i cm e t h o d st oe n s u r el o c a l i z e dr a wm a t e r i a lq u a l i t y t h ep a p e rf o c u s e so nt h e s t u d yo fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykr a wm a t e r i a lq u a l i t ya s s u r a n c ea t t h es u p p l i e r s e l e c t i o np h a s e ，q u a l i t ya c c r e d i t a t i o np h a s ea n dc o m m e r c i a l i z e dp h a s e f i r s ti sh o w d o e st h em u l t i n a t i o nc o m p a n yks e l e c tal o c a ls u p p l i e r ，w h i c hi n c l u d e st h es e l e c t i o n p r o c e s s ，m e t h o d s e c o n d l yt h ep a p e rs t u d i e sh o wm u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykh e l p s i m p r o v es u p p l i e r s q u a l i t y t h ed e t a i l e dm e t h o d si n c l u d e ：t h es u p p o r tf r o mt h eb o t h p a r t i e s m a n a g e m e n tt e a m ，t h eb r o a d c a s t i n go fq u a l i t yc u l t u r e ，s u p p l i e rq u a l i t ys y s t e m e n h a n c e m e n t ，t e c h n i c a ls u p p o r tt os u p p l i e r ，q u a l i t yt o o l sa p p l i c a t i o na n dq u a l i t y p r o b l e ms o l u t i o n t h i r d l y ，t h ep a p e ra l s os t u d i e sh o wm u l t i n a t i o n a lc o m p a n yk d o e si t s i n t e r n a lq u a l i t yc o n t r o la s s u r a n c em e a s u r e sf o rt h el o c a l i z e dr a wm a t e r i a la n dt h e q u a l i t ym o n i t o r i n ga n dc o n t i n u o u si m p r o v e m e n ti nt h ec o m m e r c i a l i z e dp h a s e t h e p a p e ra l s os u m m a r i z e st h et o - b ei m p r o v e ds u p p l i e rq u a l i t ya s s u r a n c ea r e a sw i t ht h i s s p e c i f i cc a s e a tt h ee n d ，t h ep a p e rs u m m a r i z e st h es u c c e s s f u lm e t h o d st h a tm u l t i n a t i o n a l c o m p a n yk h a sa n dt h ep a p e ra l s os t u d i e si fa n dh o wc a nt h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n yk r a wm a t e r i a lq u a l i t ya s s u r a n c em e t h o d sb ea p p l i e di no t h e rm a n u f a c t u r i n gp l a n t s t h e w r i t e rh o p e st h a ts o m eo t h e rm a n u f a c t u r i n gp l a n t sm a yg e ts o m eh e l pa f t e rr e a d i n gt h i s p a p e r k e yw o r d s ：m u l t i n a t i o n a lc o m p a n y ；s u p p l i e r ；q u a l i t ya s s u r a n c e p 一 一 目录 目录 第一章企业和供应商的双赢关系1 第一节传统方式下企业和供应商的关系1 第二节现代企业和供应商的双赢关系5 第二章k 跨国公司供应商本地化现状和供应商选择质量保证9 第一节k 跨国公司供应商本地化现状9 第二节本地化供应商的选择流程和质量保证1 3 第三节本地化主要质量问题1 9 第四节本文案例背景介绍2 0 第三章本地化原材料的质量控制和质量保证2 4 第一节双方管理层支持和高度重视2 4 第二节k 跨国公司质量文化的传播2 6 第三节供应商质量体系的评审和提高3 1 第四节k 跨国公司对供应商的技术支持一3 4 第五节质量工具的应用和质量问题的解决3 5 第六节k 跨国公司原材料本地化内部质量控制3 8 第七节k 跨国公司对本地化供应商的质量监控和持续改进3 9 第四章k 跨国公司案例评价4 3 第一节案例评价4 3 第二节研究结论4 5 参考文献4 8 后记。5 0后l 己。5 0 一 j 一 一 一 c o n t e n t s c o n t e n t s c h a p t e r 1t h ew i n w i nr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h em a n u f a c t u r e ra n d t h es u p p l i e r 1 s e c t i o n1t h et r a d i t i o n a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h em a n u f a c t u r e ra n dt h e s u p p l i e r 1 s e c t i o n2t h em o d e r nw i n - w i nr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h em a n u f a c t u r e ra n d t h es u p p l i e r 5 c h a p t e r 2t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykr a wm a t e r i a ll o c a l i z a t i o n s t a t u sa n ds u p p l i e rs e l e c t i o nq u a l i t ya s s u r a n c e 9 s e c t i o n1t h es u p p l i e rl o c a l i z a t i o ns t a t u s 9 s e c t i o n2t h el o c a ls u p p l i e rs e l e c t i o np r o c e s sa n dt h eq u a l i t ya s s u r a n c e 1 3 s e c t i o n3t h e k e yq u a l i t yi s s u e sw i t ht h el o c a ls u p p l i e r s 1 9 s e c t i o n4t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykc a s eb a c k g r o u n di n t r o d u c t i o n 2 0 c h a p t e r3t h e l o c a l i z e dr a wm a t e r i a l sq u a l i t yc o n t r o la n da s s u r a n c e 2 4 s e c t i o n1t h e s u p p o r tf r o mt h et w op a r t i e s m a n a g e m e n t 2 4 s e c t i o n2t h e b r o a d c a s t i n go fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykq u a l i t yc u l t u r e 2 6 s e c t i o n3t h e s u p p l i e rq u a l i t ys y s t e me v a l u a t i o na n d e n h a n c e m e n t 3 1 s e c t i o n4m u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykt e c h n i c a ls u p p o r tt ot h es u p p l i e r 3 4 s e c t i o n5t h e q u a l i t yt o o l sa p p l i c a t i o na n dq u a l i t yp r o b l e ms o l u t i o n 3 5 s e c t i o n6t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykl o c a l i z a t i o ni n t e r n a lq u a l i t yc o n t r 0 1 3 8 s e c t i o n7m u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykl o c a ls u p p l i e rq u a l i t ym o n i t o ra n d c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t 3 9 c h a p t e r 4t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n ykc a s ec o n c l u s i o n 4 3 s e c t i o n1t h ec a s ec o n c l u s i o n 4 ：i s e c t i o n2t h es t u d yc o n c l u s i o n 4 5 r e f e r e n c e s 4 8 p o s t s c r i p t 5 0 一 第一帝企业和供应商的双赢关系 第一章企业和供应商的双赢关系 第一节传统方式下企业和供应商的关系 一、采购的作用 采购，顾名思义就是购买商品或服务。对制造业企业来说，就是通过交换获 得物料和服务的购买行为。制造业企业把购买来的物料投入到自己的生产线，通 过增值的过程把它转化成产品再卖给消费者。采购的作用是不言而喻的。首先， 企业要经营就必须要有物料投入，所以采购的第一作用就是保证生产过程的输 入。没有输入就没有输出，这是显而易见的。其次，采购成本的节约存在着倍增 效应，它可以帮助企业提高盈利水平。目前我国工业企业的产品销售成本中，采 购成本一般在6 0 左右1 。由此可以看出，采购节省对公司利润的贡献是非常大 的。举个例子，假设一个企业5 0 的资金用于采购原材料，其税前利润为1 0 ， 那么它每收入1 0 0 0 0 元，它将获得1 0 0 0 元的利润，并且这1 0 0 0 0 元收入中有 5 0 0 0 元将用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2 的采购成本，那么在利 润中将增加1 0 0 元，如果换成通过销售来获取这1 0 0 元利润的话，那么要增加 1 0 的销售额才能实现，即多卖1 0 0 0 元才4 行2 。再次采购物料的质量对最终产品 质量起着举足轻重的作用，而最终产品的质量是企业的生命。在现在r 趋激烈的 竞争中，尽管影响企业胜败的因素越来越多，质量仍然是企业决胜的关键。本文 提到的采购指的是物料的采购，本文不涉及服务采购的讨论。 二、传统采购的特点 在传统方式下，采购的管理流程如图一所示。 1 资料来源：沈小静、谭广魁、唐长虹“采购管理”北京：中国物资出版社，2 0 0 3 年p 7 2 资料来源：李田保“采购实战精要”广，i t ：广东经济出版社，2 0 0 2 年p 3 - 4 k 跨国公司战略原材料本地化质量保证研究 图一：传统采购工作模式 资料来源：沈小静、谭广魁、唐k 虹“采购管理”北京：中国物资i j ：版社，2 0 0 3 年p 1 3 l 从图一我们可以看出，传统的采购模式下企业注重的是交易过程中供应商价 格的比较，企业通常选择价格最低者作为合作者，质量和交货的控制都是通过事 后进行控制。实际上，传统的采购模式具有如下几个方面的特点3 ： 1 传统的采购过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的采购活动中是一个首要任务。在采购过程中，采购一方 为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信 息。因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购 一方不利，因此采购一方尽量地保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞 3 资料来源：马士华、林勇“供应链管理玲北京：机械工业出版社，2 0 0 5 年p 3 3 5 2 第一章企业和供应商的双赢关系 争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是 非信息对称的博弈过程。 2 验收检查是采购部门重要的事后把关工作，质量控制难度大 质量和交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素：但是在传统的采购模 式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法，因为采购一方很难参 与供应商的生产组织过程和有关部门质量控制活动，相互的工作是不透明的。因 此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的 质量控制导致了采购部门对采购物品的质量控制的难度增加。 3 供需关系是临时或短期的合作关系，而且竞争多于合作 在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时惶的，或者短时性的合 作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作和协调，采购过程由各种抱怨和扯皮的事 情比较多，很多时f a n 耗在解决同常问题上，没有更多的哼间用来做长期性预测 和计划工作，在供应和需求之间这种缺乏合作的气氛中增扫了许多运作中的不确 定性。 4 响应用户需求能力迟钝 由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信恳反馈，在市场需求发 生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方 在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过 程，因此供需之间对用户的响应没有同步进行，缺乏应付交化需求的能力。 上面这些特点说明在传统方式下企业和供应商的关系只能是交易性竞争关 系。企业希望供应商越多越好，这样一来供应商之间必然存在恶性竞争，企业就 可以获得更低的价格。在这种观念的指导下，企业认为只要我有购买需求就不愁 没有供应商，因此不会下工夫和供应商搞好关系。给企业提供最低物料价格的供 应商总是不断变化的，因此买卖双方都没有努力与对方建立紧密的联系。相反 地，企业经常同时和多个供应商保持普通的联系，其目的也是为了在保证供给的 同时又能获取尽可能低的价格。从供应商的立场来说，为了获得定单，在价格被 压榨的情况下，为了保持一定的利润水平，他们往往只能牺牲物料的质量水平， 最终的受害者还是采购方。 3 一 k 跨国公司战略原材科本地化质量保证研究 到了二十世纪八十年代，人们对商品的需求发生变化，卖方市场正逐渐被买 方市场所取代，采购管理的重心开始转向质量和顾客满意。企业开始倾向选择价 格和质量都有竞争力的供应商，开始倾向与更少的供应商合作，对供应商在产 品、交货等方面提出了更为复杂的要求。在这个阶段，采购方和供应商虽然存在 一定的合作，但他们的关系仍然是对立的。供应商之间还存在着相当多的竞争。 传统采购方式对质量的影响 在供应商竞争模式下，采购双方的关系基本上仅限于交易，企业注重的是本 企业的内部管理，注重的是采购流程的优化、流程的控制、谈判技巧、催货、来 料检验等，质量的控制是事后控制。企业与供应商在质量方面的合作仅限于企业 提出一定的采购质量标准，基本上不会也很难进入供应商的工厂了解供应商的生 产组织方式、质量控制方式，与供应商进行质量交流和合作。供应商也很少去了 解企业的运作。供需双方基本没有质量控制方面的合作。企业对原材料的质量控 制主要通过事后控制来确保来料质量。虽然事后控制对企业的生产有一定的帮 助，但毕竟很多企业对来料的检验仅仅通过抽样检验进行。由于原材料质量问题 而对企业造成的影响是非常大的。在生产中，质量受到不良原材料的伤害主要有 如下几个方面： 1 如果企业在进料检查时发现原材料有质量问题，拒收原材料，在库存量有 限的时候，企业生产肯定受到冲击，甚至生产线停产，无法按时向顾客交货。如 果原材料部分有问题，企业为了交货的需要，只能增加额外的人手对原材料进行 挑拣，生产线断断续续地开，产品质量仍然存在一定的风险，毕竟人员对原材料 的检查无法保证1 0 0 不良被剔除。 2 如果问题材料已经投入生产并在过程中被发现则生产线必须停下来，相关 人员需要界定有问题的材料范围，找到问题的起始点，找到受影响的产品，对产 品进行返工或者报废，势必浪费大量的人力、物力。如果企业生产的产品是破坏 性的产品，产品更是要被大量白白浪费。在很多时候，原材料的价值并不高，但 产品本身的价值很高，那么企业受到的损失就更大了。为了不给交货造成影响， 企业还要重新组织生产，生产受到严重干扰。 第一章企业和供应商的双赢关系 3 如果问题材料进入产品并己销售给客户，它就会顾客造成影响。设想一下 如果汽车刹车失灵，开车的人生命就将受到威胁；食品的原料出现问题，人的健 康就受到威胁。诸如此类的例子真是举不胜举。顾客一旦受到伤害，他们很可能 弃企业而去，奔向企业的竞争对手。企业失去市场机会，信誉度和企业品牌受到 负面影响和传播。 据统计，在制造业中，产品不符合要求的代价如更正错误、改正送出的产品 和服务、重复做同样的工作、或产品保修期内的花费、以及其他种种因不符合要 求而产生的赔款，把这些全部加起来会得到一个惊人的数字，约占制造业公司总 营业额的2 0 以上4 。 所以传统采购模式下事后的质量检查，不关心供应商的流程管理和持续改善 给企业带来的质量负面影响已经对企业的竞争力构成危险。 一、准时制 第二节现代企业和供应商的双赢关系 随着科技日新月异的发展，市场竞争日益激烈，企业面临的变化和不确定因素 越来越多，2 1 世纪全球市场竞争的主要特点已经演变为：产品生命周期越来越短； 产品品种数飞速膨胀；对订单响应速度越来越快；对产品和服务的期望越来越高5 。 相应地，企业必须提高对环境迅速变化的反应速度。为了不断提升竞争能力应对 新的市场需求，一种新的生产方式准时制生产方式产生了。准时制生产( j i t ) 是 指零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作地点。也称为无仓储生 产、零库存管理、短周期制造，是一种有计划地消除所有浪费、不断改进生产力 的制造哲学。它不仅是一种旨在消除整个生产过程中的浪费，优化企业资源的利 用，全面提高企业生产率的管理哲理，同时又是一种组织生产的新的方式，是为 了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进6 。准时制要求时间上达到准时 化，数量上做到小批量，质量上达到零缺陷。 4 资料来源：陈阳、徐文峰t t 零缺陷实战玲广东经济出版社，2 0 0 5 年p 2 6 5 资料来源：马士华、林勇 供应链管理”机械工业i 【；版社，2 0 0 5 年p 5 7 6 资料来源：李雅萍“采购物流 对外经济贸易大学出版社。2 0 0 4 p 2 5 0 5 一 k 跨国公司战略原材料本地化质量保证研究 准时制要求的质量上的零缺陷仅靠企业利用自己的资源进行自我调整、控制 是远远不够的。即使企业自身的质量水平很高，但是对于存在质量问题的原材料 也肯定是毫无办法。假如投入的是垃圾原材料，产出肯定不可能是高质量的产 品，准时制交货就只能是空中楼阁了。因此在质量管理方面，企业还需要与供应 商连接起来，与供应商企业紧密配合，为了共同的质量目标，与供应商携手合作， 让供应商的产品质量不断改进，力争达到零缺陷。此外，准时化、小批量交货也 要求企业与供应商建立更加紧密的关系，我们称之为现代的双赢的供应商关系。 二、现代的双赢的供应商关系的特点和优势 现代的双赢的供应商关系到底存在什么优势呢? 通过与传统供应商关系的比 较，我们可以更清楚地了解传统和现代的供应商到底存在什么区别。 表一：传统的供应商管理和现代供应商管理的比较 比较内容传统的供应商管理现代供应商管理 供应商数目 多数 少数 供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系 企业和供应商的沟通仅限于采购部与销售部之间双方多个部门沟通 信息交流仅限于订货、收货信息共享众多信息 适宜的价格，更多的选择标 价格谈判尽可能低的价格 准 供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准 供应商对企业的支持无有 企业对供应商的支持无有 资料来源： 乇成、刘慧、赵嫒媛“供应商管理业务精要”北京：机械工业出版社。2 0 0 2 年p 2 4 从原材料质量管理的角度来说，现代供应商管理特点可以印证表一所提到的 各个方面。很多企业已经倾向于培养少数的供应商，应用完善的程序和战略标准 考察供应商的质量，与供应商分享质量标准、质量要求、质量信息，采购方的采 购部、质量部等和供应商的技术部、生产部等多个部门为了质量相互深入对方工 厂共同合作、相互支持。 6 第一章企业和供应商的双赢关系 三、双赢供应商关系对产品质量的积极意义 美国的质量专家菲利普克罗斯比( p h i l i pc r o s b y ) 认为供应商对相关产品的 质量问题负有5 0 责任。因此，如果把质量管理仅仅只限于公司内部是不可能真 正认识产生质量问题的原因的。糟糕的供应商质量会破坏公司在质量改进方面的 全部努力。供应链的质量管理从某种程度上说就是供应商质量管理。 现代的采购商一供应商关系把供应商看作是企业的一个向前延伸的部分，在供 应链中，供应商与企业发生的业务及其他联系是企业整个业务流程的环节之一。 因此质量管理就要从供应商这个影响企业产品合格方面质量的源头开始。如果供 应商的质量得到1 0 0 的保证，那么采购方将可以降低进货检验以及为处理各种 因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本：预防成本、鉴定成本、内部损 失成本、外部损失成本s 。 在双赢关系模式下，企业把事后的质量控制移到了供应商方，供应商负责材 料质量。企业或者减少或者消除了对购进产品的来料检查。在材料质量有保证的 状态下，生产过程将更d i ；ij t l b i 畅，生产灵活性提高，返修、返工成本将大大节余， 企业的产品质量、交货、成本将更加优异，销售量也会大增，顾客的满意度必然 上升，顾客甚至愿意付出更高的价格来获得产品，企业将能实现更大的经济效 益。 止k j , b ，企业内部的部分质量管理工作被供应商的质量管理和企业对供应商的 质量管理工作所代替，企业将能节省人力、物力，更加专注于自己的核心业务， 提升自己的竞争力。这些间接影响的效果虽然不易计量，却往往超过直接影响所 能带给组织的利益，而且进一步形成良性循环，成为整个组织的活力泉源9 。 四、本文研究的背景、目的、结构及研究方法 经济的不断发展和顾客需求的r 益多样化要求企业不断改善管理。传统的采 购和供应商管理模式已经不能适应形势变化的需要。供应链管理和准时制生产成 了目前许多先进制造企业的选择，因而产生了新的采购方式和供应商管理模式。 经济全球化的趋势和中国投资环境的日益完善使得众多的跨国公司陆续在中国投 7 资料来源：龚国华、吴l l l l 1 i 、王国才“采购与供应链”上海：复旦大学出版社，2 0 0 5 年p 2 1 8 8 资料来源：龚国华、吴嵋山、王国才“采购与供应链”上海：复旦大学出版社，2 0 0 5 年p 3 3 0 9 资料来源：龚国华、吴嵋山、王国才“采购与供应链”i - - _ 海：复旦大学 ：版社，2 0 0 5 年p 2 1 8 7 k 跨国公司战略原材料本地化质量保证研究 资设厂，为了完善供应链，满足准时制生产的需要，跨国公司纷纷采取原材料本 地化的做法。本文就是研究在新的采购方式和供应商管理模式下为了完善供应 链，满足准时制生产，k 跨国公司对于战略原材料的本地化如何实施质量保证。 本文研究的目的是通过对k 具体案例的分析来发现k 跨国企业对战略原材料 的本地化实施质量保证的方法、具体措施及其成功的因素和待改进的地方。目前 中国的企业日益强大，很多企业也跨出了国门在海外投资设厂，他们必然也面临 着在海外实现原材料的本地供应的问题，笔者想借本文给这些企业的人员提供一 些借鉴。实际上，本文中提及的k 跨国公司的思路、方法和工具也适用于一般企 业自身的质量管理和对供应商的质量管理。 本文结构是这样的：第一章介绍了传统方式下企业和供应商的关系以及由此 而来的质量问题，双赢供应商关系的产生、作用尤其是它对产品质量的积极意 义。第二章介绍了k 跨国公司原材料本地化现状和供应商选择的质量保证。第三 章具体探讨了从原材料认证阶段到商业化运作阶段k 跨国公司如何与供应商共同 实施本地化原材料质量保证。最后论文对k 跨国公司的案例进行总结、评价并得 出研究结论。 本文的研究方法主要是对相关理论进行探讨并通过对实际案例的研究来印证 理论并通过实际的效果来得出论文的主要结论。 一8 第二章k 跨国公司供应商本地化现状和供应商选择质量保证 第二章k 跨国公司供应商本地化现状和供应商选择质量保证 第一节k 跨国公司供应商本地化现状 中国改革开放以后的2 0 多年里，国民经济一直保持了高速增长，平均增长 速度达到两位数，在世界各国中名列前茅。从生产要素角度看，中国包括劳动 力、原材料、服务等生产成本仍具有极强的全球竞争力。工资成本不但大大低于 发达国家，也低于大多数发展中国家。中国经济开放度也日益提高。近年来，中 国的基础设施也有了大幅改善，交通、通讯、水电气供应等基础设施建设基本完 备，能源、原材料、零部件供应能力和质量明显提高，为外商投资生产经营提供 了良好外部生产经营条件1 0 。 按照在最有利的地方生产，在最有利的地方销售的原则，越来越多的跨国公 司瞄上中国，进入中国这个大市场的步伐越来越快。他们积极地贴近市场，扩大 销售以获取市场机会，在中国设立生产基地甚至研发中心。到目前为止， 财 富杂志排名全球5 0 0 大公司中已有近3 0 0 家企业在华投资。通用电器、飞利浦 电子、沃尔玛、三星电子、摩托罗拉、诺基亚、松下、东芝等举不胜举。 一、k 跨国公司简介 k 跨国公司f 是在这种大背景下进入中国投资设厂的。k 跨国公司是一家总 部设在美国纽约州的感光材料生产企业。它创立于1 8 8 0 年，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。该公司在影像拍摄、输出、分享、显示领域 一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们享受欢乐时光、留下美好回 忆。影像行业的市场价值达3 8 5 0 亿美元，包括设备( 如数码相机) 、基础设施 ( 如在线网络和影像冲印系统) 、服务和媒介( 如打印影像的软件、相纸等) 。 该公司利用先进的技术在广阔的市场为客户提供创新的产品和服务，以满足他们 对影像的丰富需求。 1 0 资料来源：中国的投资环境 h t t p ：w 1 w f d i g o v c n l t e c o n o m y i n d e x j s p ? a p p = 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 c a t e g o r y = & c u r r e n t p a g e = 1 2 0 0 6 年8 月1 8 日 9 k 跨国公司战略原材料本地化质量保证研究 k 跨国公司有以下几大业务领域：摄影一为大众消费者、专业摄影师和电影 摄影师使供数码和传统产品和服务；医疗影像一为医疗行业提供传统和数字影像 存储和输出产品和服务；商业影像一为商业和政府提供影像输出和存储产品和服 务；元器件一为原始设备生产商( 0 e m ) 使供光学元件和感光芯片；k 跨国公司 2 0 0 2 年的销售收入为1 2 8 亿美元。公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、 法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地。 早在1 9 2 7 年k 跨国公司就在上海设立了第一家办事处。此后公司在华的业 务蒸蒸日上。1 9 9 8 年，k 跨国公司开始投入巨资1 2 亿美元与中国主要的感光企 业合资合作，提升中国感光行业的整体水平，参与行业结构调整和国有企业改 革。这次投资是k 跨国公司近3 0 年中最大规模的一次海外投资。其中6 5 亿美 元是通过与原厦门感光企业合作设立了k 跨国公司，主要从事彩色胶卷和彩色相 纸的生产。它所生产和销售的民用及专业彩色胶卷和相纸主要用于供应国内和海 外市场。成立初期，分公司对原感光企业的厂房和设备进行了技术改造后，于 1 9 9 8 年8 月开始从美国进口胶卷和相纸大轴以及盘片进行分切和整理包装。同 时，k 跨国公司开始在厦门海沧建设大型感光材料生产基地。厦门海沧厂于2 0 0 0 年6 月全面投产，厦门老厂和海沧新厂的厂区整合工作已经完成，所有生产运作 均已转移到海沧厂进行。海沧新厂拥有世界上最先进的彩色生产线，进行包括乳 剂制备、感光涂布到整理包装的全过程生产。2 0 0 2 年1 月，第一批在海沧生产的 产品出口，受到海外用户的好评。2 0 0 2 年3 月，通过i s 0 9 0 0 1 - - 2 0 0 0 质量体系认 证。公司从开工建设到投产，至今未发生一起安全事故，创该跨困公司所有工厂的 最高安全记录。2 0 0 4 年医疗x 光片的生产也从汕头移到k 跨国公司进行生产。 二、跨国公司实施原材料本地化的必要性 为了应对同行的竞争以及不断成长起来的中国本土企业的竞争，k 跨国公司 面临着不断降低成本的压力，除了继续利用中国便宜的劳动力，采取一系列降低成 本的措施：如提倡节能，对工厂本身的价值流进行优化，采取各种精益生产的改进 措施，公司也非常清楚原材料的成本是不可忽视的。数据显示，k 跨国公司采购的 原材料和零部件成本占企业总成本的5 0 一7 0 ，原材料对公司利润的影响力是非 资料来源：k 跨国公司公司资料 1 0 第二章k 跨国公司供应商本地化现状和供应商选择质量保证 常大的。通过对国际采购的原材料实施本地化可以使k 跨国公司公司大大降低采 购价格，降低原材料库存，提高对市场的反应速度。因此在技术和其他各方面条 件允许的情况下，k 跨国公司一定会尽可能快而多地实现原材料本地化或者要求其 海外供应商也在中国投资设厂。 原材料本地化的优势主要体现在几个方面：首先是成本低。本地化供应商的 材料成本、人工成本、运费、实验费用要低，综合体现在产品的报价低于海外的 竞争者。其次有利于准时制的生产。本地供应商由于距离近，运输路途短就可以 实现频繁小批量送货，对市场反应速度快。再次是有效规避了外贸的限制和风险 如进口配额和繁琐的手续。 原材料本地化还给管理带来很多的便利。首先拜访海外的供应商要办理出国 手续还要花费大量的金钱，真正需要出国的人员有时并不一定有机会出去，而拜 访本地的供应商则非常方便又节省费用。其次海外供应商与我们节假日不同、时 差颠倒给工作人员带来很多不便，尤其是当质量问题产生时双方无法进行及时的 沟通，而本地化的供应商可以当时就进行对话，甚至可以当天到达客户工厂解决 问题。最后我们知道原材料本地化可以降低其他运输、报关等不可预测因素，双 方使用同种语言还可以方便沟通。 三、k 跨国公司实施原材料本地化的可行性 实际上，为了招商引资，国家和地方政府每年都投入大量的金钱发展配套产 业，同时实施一系列相关产业政策。产业政策的导向是把投资的重点放在能够提 高工业化水平的大型、高科技投资项目以及农业、能源、交通、重要原材料投资 项目，以推动产业结构优化升级1 2 。随着市场经济的不断发展，我国企业管理不 断完善，技术不断革新，很多企业都导入了i s 0 9 0 0 0 标准体系，在质量、管理、 技术上不断进步，竞争意识不断加强，服务更加到位给原材料本地化提供了客观 条件。 成熟的外部环境和跨国公司本身的努力让很多进入中国的跨国公司顺利实现 了原材料的本地化。2 0 0 4 年博世在中国的采购额达到6 亿美元。博世中国投资公 司总裁彭德园表示：“到2 0 0 7 年博世将把在华采购翻一番，达到1 2 亿美元” 1 2 资料来源：商务部胡景岩：跨国公司本地化的现状分析2 0 0 4 年8 月3 1 日 h t t p ：w w w j s n t a x g o v c n p a g e n e w s d e t a i l a s p x ? n e w s i d = 4 7 0 6 7 k 跨国公司战略原材料本地化质量保证研究 n 。1 9 8 2 年至今，百事公司在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、 箱、瓶盖等都在中国本地采购，1 9 8 2 年至2 0 0 3 年，百事公司原材料采购成本已 超过2 0 0 亿元1 4 ；可口可乐国产化率已经达到了9 8 ，每年在国内采购原料6 0 亿 美元b ，这样的例子比比皆是。 k 跨国公司在成立初期，为了让生产不受干扰尽快开始，所有的原材料都是 从海外供应商处直接进口。随着生产的逐步稳定，管理人员、技术人员的时间和 精力已经可以腾出来处理原材料本地化的项目。本地管理人员和技术人员的水平 不断提高也使原材料本地化的实施成为可能。 四、k 跨国公司原材料本地化战略 k 跨国公司的原材料基本上可以分为几个大类：化学品、包装材料、备品备 件。1 9 9 8 年工厂刚开始运转时，所有的原材料全部进口。近几年来，采购部综合 考虑认证材料的价值和风险，有步骤地实现原材料本地化。目前公司材料可分为 四类：第一类是高风险和复杂及高价值的原材料即战略性原材料；第二类是高风 险和复杂但低价值的原材料即瓶颈类原材料；第三类是低风险和复杂及高价值的 原材料即杠杆类原材料；第四类是低风险和简单及低价值的原材料即常规性原材 料。k 跨国公司的本地化顺序是杠杆类原材料、常规性原材料、战略性原材料、 瓶颈类原材料。在本文中我们讨论的案例是k 跨国公司的战略性原材料，所以下 文中所做的案例分析中提到的原材料指的是战略性的原材料。对于非战略性的原 材料，k 跨国公司在总的供应商管理原则上是一致的，只是对供应商的培养和提 高方面的力度并不象对提供战略性原材料的供应商那么大。从质量角度来说，不 同类别的供应商的质量期望也是不一样的。对于第一、二类原材料供应商，k 跨 国公司要求供应商质量上要力求零缺陷，要力争成为k 跨国公司的授证供应商， 要定期与k 跨国公司召开供应商质量会议。对于第三类原材料供应商，k 跨国公 司对其质量要求与对第一、二类供应商基本相同，只是并不要求其质量上力求零 缺陷。对于第四类原材料供应商，k 跨国公司要求供应商成为批准使用供应商即 可。 1 3 资料来源：中国外资h t t p ：w w