（企业管理专业论文）ERP项目管理及实施中的误区及对策探讨.pdf

苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：舻豸日期：多虹3 8 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 卫j 研究生签名：夕屯；辑日期：三型二3 ：! 墅 导师签名日期：2 d 。f 、；、侣 e r p 项耳管理及实施中的误匿及对策探讨中文摘要 中文摘要 在现代企业中，e r p 系统已日益成为企业管理和运作的普遍工具，在企业决 策和企业发展中正发挥着越来越重要的作用。 同时，在现代e r p 实施过程中，项目管理的理论和方法己越来越多地被运用 到其中。本文通过结合项目管理，探讨了传统项目管理与e r p 项目管理的异同， 以及如何结合e r p 项目管理的特点将项目管理思想方法应用于e r p 项目管理的一 般过程与方法，以有效地管理e r p 项目并成功实施e r p 系统。此外还探讨了e r p 项目管理和实施的一般过程与方法。 随着企业e r p 项目失败案例的不断增加，e r p 系统软件供应及其服务商大多 从自然反应的角度提出了很多似乎合理的解决方法，但这些方法在大多数实际 e r p 项目中很难或根本无法实施。因此，笔者作为一名有一定经验的客户方e r p 项目实施的经理，从客户实际需求角度出发，通过剖析企业( 客户方) 及e r p 服 务提供商在e r p 项目实旌过程中的做法，分析了在现代e r p 项目管理中容易产生 的不足和陷入的误区，并总结了相关的对策，以使e r p 实施者和准备上e r p 的企 业掌握规避e r p 项目主要风险的方法，从而保证这些企业的e r p 项目实施成功。 本文针对e r p 企业用户，采用案例分析的写作风格，目的是帮助企业，尤其 是具有跨国公司背景的外企，有效地掌握e r p 项目管理的方法，从经验中学会方 法，从教训中学会避免重蹈覆辙。 关键词：e r r 项目管理，项目实施 作者：沈嘉青 指导老师：邵燕华 t h ed i s c u s s i o no f d i s a d v a n t a g e sa n dc o r r e c t i v em e t h o d s t b r e r pp r o j e c tm a n a g e m e n ta n di m p l e m e n t a t i o n a b s t r a c t t h ed i s c u s s i o no f d i s a d v a n t a g e sa n dc o r r e c t i v e m e t h o d sf o re r p p r o j e c tm a n a g e m e n ta n d i m p l e m e n t a t i o n a b s t r a c t e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ) s y s t e mb e c o m e st h ec o r n n o nt o o li nm o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n do p e r a t i o n ，a n di ss h o w i n gi t si m p o r t a n c ei nd e c i s i o n - m a k i n g a n de n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t d u r i n g t h ee r pi m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，t h em e t h o da n dt h e o r yo fp r o j e c t m a n a g e m e n ti sm o r ea n dm o r eb e i n gu s e di ni t t h i sa r t i c l ea i m st om a n a g ee r ps y s t e m e f f e c t i v e l ya n di m p l e m e n te r pp r o j e c ts u c c e s s f u l l y i nt h i sp a p e r , f i r s t l yt h ed i f f e r e n c e a n dc o m p a r a b i l i t yo ft h et r a d i t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta n de r pp r o j e c tm a n a g e m e n t a r e d i s c u s s e d ，t h e nt h ea p p l i c a t i o n o fg e n e r a l p r o c e s s a n dm e t h o di n p r o j e c t m a n a g e m e n tt oe r pp r o j e c ti ss t u d i e d i na d d i t i o n ，t h en o r m a lp r o c e s sa n dm e t h o do f e r pp r o j e c tm a n a g e m e n ta n di m p l e m e n t a t i o na r ed i s c u s s e d w i t hc o n t i n u o u si n c r e a s eo fa n s u c c e s s f u le r pc a s e sa n di nf e a ro ft h e i rc u s t o m e r s a n dp o t e n t i a lc u s t o m e r sd i s t r u s t i n ge r rm a n ye r ps y s t e mp r o v i d e r a n de r p c o n s u l t a n te x p l a i na w a yu n s u c c e s s f u le r pc a s e sa n dt r yt op r o v i d ev a r i o u ss o l u t i o n s ， b u tt h e s es o l u t i o n sa l ev e r yd i f f i c u l tt oi m p l e m e n to re v e ni m p r a c t i c a b l et ot h em a j o r i t y o fe r pp r o j e c t s a sas k i l l f u lc l i e n te r pi m p l e m e n t a t i o np r o j e c tm a n a g e r , t h ea u t h o r g i v e sad e t a i l e da n a l y s i so nt h e s es o l u t i o n s ，s u c ha sa n a l y z et h ei m p l e m e n t a t i o nm e t h o d o fe n t e r p r i s ea n de r pc o n s u l t a n t ，a n a l y z et h ei n s u f f i c i e n c ya n dm i s t a k ei nt h ep e r i o do f e r pp r o j e c tm a n a g e m e n ta n ds u mu pt h er e l a t e dc o u n t e r m e a s u r e t h r o u g he m p i r i c a ls t u d yo nm a n ye r pc a s e s ，t h e a u t h o ra i m st of i n ds o m e e f f e c t i v es o l u t i o n sf o rt h ef o r e i g ne n t e r p r i s e si nc h i n at om a n a g ee r pp r o j e c t ，a n dh e l p t h e mt oa v o i df o l l o w i n gt h es a n l eo l dd i s a s t r o u sr o a d k e yw o r d ：e r p ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n w r i t t e nb y ：s h e n j i a q i n g s u p e r v i s e db y ：s h a i y a n h u a e r p 项目管理戍实施中的误区及对第探讨 引言 当今社会是典型的信息社会，信息已成为促进经济发展的最重要的战略资源， 当代企业的一切生产经营活动都无法离开信息资源。随着信息传输和交换的速度 越来越快，企业就必须建立起有效的信息化管理体系，e r p 正是在这样的环境下 应运而生。 e r p 虽然早已不是一个新鲜事物，它在国外已经推行应用了十几年并获得了 巨大成功，但当我们随手翻阅有关管理、信息技术方面的报纸杂志，仍会有大量 的、各式各样的e r p 广告和相关报道跃然纸上。可见，“e r p 现象”方兴未艾，特 别是它在中国市场的蓬勃发展以及带来的管理思想和管理技术的革命，给在市场 经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的负液。 本文所提及的a 公司作为一个典型的具有跨国公司背景的外资企业，在企业 快速成长的阶段很自然地选择了上马e r p 项目，藉以建立起具有快速应变能力的 敏捷性企业制度。但正如很多企业在实旌e r p 过程中遭遇了各种各样的困难一样， a 公司的e r p 项目实施也经历了众多的艰难坎坷。 本文结合笔者在此项目中的实际参与的经历，剖析了e r p 项目实施过程中产 生的一些不足和陷入的误区，并探讨了相应的对策，其中有些误区是外资企业容 易遭遇却又较难摆脱的。 在中国沿海地区，外资经济己占据了相当大的比重，对国人在各方面影响也 与日俱增。因此本文也试图通过e r p 在外资企业中的实旌的案例，从另一面反应 外企管理的特点和亟需提高之处，使之更好地融入中国特色的市场经济大潮中。 e r p 项日管理发实旌中的淡区及对蒲探讨 第一章e r p | j i 介 第一章e r p 简介 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人 力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。 企业运行发展中，这些资源相互作用，形成了企业进行生产活动、完成客户订单、 创造社会财富、实现企业价值的基础，反映了企业在竞争发展中的地位。 e r p 是将企业的上述资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流： 物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。在企业中，一般的 管理主要包括三方面的内容：生产控制( 计划、制造) 、物流管理( 分销、采购、 库存管理) 和财务管理( 会计核算、成本管理) 。这三大系统本身就是集成体，它 们互相之间有相应的接口，能够很好地整合在一起来对企业进行管理。 一、e r p 的形成与发展 e r p 是一个庞大的管理信息系统，它的发展经历了以下四个注意阶段： 1 基本m r p 2 0 世纪6 0 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设 置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。i b m 公司的约瑟夫奥利佛博士提 出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。独立需求是指需求量和需 求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、 售后维修需要的备品备件等：相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立 需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 m r p ( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，物料需求计划) 的基本内容是编制零件的 生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进 度计划，用m r p 的术语就是主生产计划( m a s t e rp r o d u c t i o ns c h e d u l e ，m p s ) ，这是 m r p 展丌的依据。m r p 还需要知道产品的零件结构，即物料清单( b i l lo f m a t e r i a l ， b o m ) 才能把主生产计划展开成零件i r 划：同时，必须知道库存数量才能准确计 算出零件的采购数量。因此，基本m r p 的依据是：( i ) 主生产计划( m p s ) ：( 2 ) 物料 清单( b o m ) ；( 3 ) 库存信息。它们之涮的逻辑流程关系见下例1l 。 e r p 项目管理驶实施中的误选及对策探l 寸第一章e r p 简介 p h = ， 兰= 产1 + 制 ：。尊： 嵩谭件一j 苜r 一 紫t t 占晕 l 一 骨j 需节。十t i j 库冉茁氇 班mpil ： 图11m r p 各要素的流程关系 2 闭环m r p 6 0 年代时段式m r p 能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量， 但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有 关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而 没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情 况的反馈信息对计划进行调整的功能。 正是为了解决以上问题，m r p 系统在七十年代发展为闭环m r p 系统。闭环 m r p 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作 业计划也全部纳入m r p ，形成一个封闭的系统。 m r p 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市 场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编 制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计封j ( c r p ) ，同各个工作中心的能力进 行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计 划。 而要保汪实现计划就要控制计划，执行m r p 时要用派工单来控制加工的优先 级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本m r p 系统进一步发展，把能力需 求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环m r p ， 如图【2 示。 蜜塞 e r p 项目管理及实施中的漫区及对策探讨 第一荦e r p 简介 e 基五 卜_ 一 主= 产件孙k _ 匾凶l i 安谭需求：十扑 客户化，修改 - z t a r g e t 企监方法： 同时进行的业务改进系统实施过程 集中e r p 软件机遇世界级实践的优点 动态企业模型的使用 专注于不断改进企业业务 f 3 ) 分析、试运行和切换 曼垦! 堕望笪堡丛童旌中的误医及对策探讨 第叫章a 公一de r p 实旌中的不足及对策研究 t a r g e t 实施方法论 图44t a r g e t 实施方法论的三个阶段 前一阶段结束再开始下一阶段( 见图4 4 ) 。在整个项目中各项活动要仔细地定 义，责任明确且结果要可以预见。 2 a 公司e p 项目组织及模块 ( 1 ) 项目组织结构( 见图4 5 ) a 公司 行政组织 a 公司 关键用尸 磊几 倒 a 公司 项目发起人 项目领导小组 ( 由顾问公司、a 公司及其 总公司主要领导组成) 顾问公司 质量管理经理 a 公司 项目经理 a 公司 行政管理 l 热卜一 ；模块组长jl 堡塑j ；a 公司； l 模块组长 a 公司 模块组长 ，回 ，圄 一 撞0 嚣小组il 技术支持小组i 图45a 公司e r p 项目组织结构 顾问公司 项日经理 ：顾问公司 ，模块顾问 - - - - - - - - - - - - - - - - 一 一 _ _ _ _ _ h - _ 一 i 顾问公司l 一一 f 模块顾问l _ - _ _ _ ， - _ _ ，一 ”一 l 顾州公司二一 模块顾州： e r p 项甘管理发实施中的漠区及对策探讨第明章a 公州e r p 实施中的小足及对策研究 ( 2 ) a 公司要上的b b b 软件业务模块( 见表4 6 ) 表4 6e r p ( b b b ) 项目业务模块 共用模块 主程序：共用表单和参数 各模块的综合和标准化报表 财务模块 主程序：主数据，总帐，应收帐，应付帐，现金管理，成本控制，财务预算， 固定资产 与其他模块的标准化综合 标准化的b b b 财务报表 中国财务增强 制造模块 主程序：物料管理，物料清单( b o m ) 管理，工艺流程，制造核算，成本核算， 主生产计划m p s ，物料需求计划m r p ，生产能力需求计划，车间管理，工时测 算，制造项目控制，仓库管理( 与分销模块共用) 标准化的b b b 制造报表 分销模块 主程序：采购管理，销售管理，补货管理，库位管理，存货点管理，仓库管 i 理( 与制造模块共用) 标准化的b b b 分销报表 3 e r p ( b b b ) 项目计划表 顾问公司提供的项目计划，结合了a 公司的具体情况，并严格参照了b b b 系 统的实施方法，以下是项目计划表( 表4 7 ) ： ! 垦堕旦簧理及实墙中的醚区及对毓探讨第四荦a 公州e r p 实施中的不足及对策究 表47e r p ( b b b ) 项目计划表 项目阶段实施时间 j - = 作内容责任人 项目准备 2 0 04 3 2 9 4 4 公布项目组织结构 项目领导 对a 公司的项目经理取业务模块组艮进行b b b小组、项 系统的概念培训目小组 评审和确认项目的范围、主计划、各项目组成 员的职责、项目准备情况、项目标准和革案 召开项目领导小组会议和项目启动大会 ( 2 0 04 4 1 ) 准备好b b b 测试系统 培训及流2 0 0 4 4 5 - 业务模块培训材料的取得和准备 项目小 程分析定 6 2 5 对业务模块组长和主要组员进行b b b 系统的组、公司 义 模块培训相关部门 分析a 公司业务流程成员 与项目及公司领导小组、各部门主要负责人等 讨论和确定公司业务流程 财务、制造、分销模块的业务流程文件的编制 主数据的定义、搜集、整理和确认 在b b b 系统中完成a 公司的组织结构和各模 块的业务流程的定义，并完成相关书面手册和文 件 数据集成 2 0 0 4 6 2 8 8 2 0各模块的客户化功能的定义 项目小 及功能模 各类业务数据的录入和数据测试 组、公司 拟测试最终用户的定义和授权 相关部门 备模块的功能模拟测试及全部模块的模拟集成员 成测试 集成测试文件的完成及整理 系统导入 2 0 0 4 8 2 3 9 29t 客户化系统( 正式系统) 的导入 项目领导 数据的查验和导入小组、项 终端用户培训材料的制作以及对终端用户的 目小组、 培训 公司相关 系统切换测试和数据导入 部门成员 月末库存箍点和财务关帐 系统上线 2 0 0 4 9 3 0 一1 1 2 系统l e 式运行 项目领导 f 与售后服系统验收 小纲、_ 【砸 务1 0 月份关帐及系统运行情况的再次确认 日小组 4 e r p ( b b b ) 项目实施过程回顾及简介 f 1 ) 胁j 崩准备 a 公刊的b b b 项日在顾问公司的策划和主导下，其问得到了欧洲总公司的支 旦堕堂型丝生堕! 啦丛些鉴翌堕塑堕 篁型童垒竺旦垦垦塞堕塑歪垦丝塑茎型壅 持和服务，从2 0 0 4 年3 月2 9 日正式启动，其问经历了项目准备、培训及流程分 析定义、数据集成及功能模拟测试、系统导入、系统上线及售后服务五个阶段。 a 公司是一个典型的跨国集团公司下属的子公司，因而其实旌方案和实施过程 与总公司和其它子公司的大同小异，在项目实施的各个阶段都与欧洲总公司保持 着密切联系。同时，考虑到与总公司的数据交换和信息互通，许多基础资料的设 置都遵循了总公司的规则，比如物料编码和会计科目的编码、库位编码和设置等。 但因过多地考虑了总公司的意愿和与总公司系统的兼容性，使得项目准备和实 施过程中灵活性和自主性较差，前期准备和公司、市场调研等大多由总公司越俎 代疱，较为仓促，适合a 公司具体情况的各类客户化功能基本没有，报表功能薄 弱，中国财务增强等配套软件也基本没有被应用。 另外，e r p 项目的准备和实施过程中，b p r 基本未被运用，这也是一大不足因 素。 b p r 的概念 1 9 9 0 年著名管理学家m i c h a e lh a m m e r ”r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n x a u t o m a t e ， b u t o b l i t e r a t e ”一文中首次提出了b p r 的概念。1 9 9 3 年，m i c h a e l h a m m e r 和j a m e s c h a m p y 在”r e e n g i n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n ”一书中正式对b p r 做了如下定义：企 业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成 本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾 客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) 为特征的现代企业经营环境。此 外，还有许多学者对b p r 作了不同的定义，经o r o v e r ( 1 9 9 3 ) 整理如下表f 见表4 8 ) 。 表4 88 p r 的不同定义 b p r 的定义提出的学者 对组织中及组织间的工作流稗与程序之分析和设计。 d a v e n p o r t s h o r t b p r 是一使刚信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目 a i t e r 标的方法性科序。 b p r 牵涉剖使川信息、技术为中心的企业重组。企业稗序被重新殴计 以开发信息技术的能力至极人，而不是将现有程序作为信息技术基 v e n k a t r a m a n 础架构殴计时的限制。 彻底捡修台限制细织竞争设宰及放能的企业流稃与组g 架构。 s e n n b p r 是对企业流f ￥的廷本分昕l j 重所波计以获致绩设上的重人改蕾。 h a r n m e f e r p 项目管理及实施中的议区厦对策抓l 寸第州章a 公r e r p 实施中的小足及对策研究 e r p 项目中导入b p r 的必要性 大量实践表明，企业应用e r 9 只有在b p r 的基础上才能获得最佳应用效益。 例如： 第、应用e r p 可减少库存量和资金占用，降低产品成本，提高资金利用效 果，但是如果不对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、 采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，并定期进行维护，那么 e r p 系统就不能有效的减少库存量和资金占用。 第二、应用e r p 可对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均 衡性和连续性，但是如果不对作为能力要素的设备、员工、技术等没有进行有效 的组合、维护、培训、改进和提高，那么e r p 系统就不能有效的对生产负荷与生 产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性。 第三、应用e r p 可缩短产品生产周期，优化资源配置，降低产品成本，提高 产品准时交货率，但是如果用来计算每个零部件乃至每道工序的加工时间、准备 时间、传送时间、排队时间和等待时间如果不准确，那么e r r 系统就不能有效的 缩短整个产品的生产周期，降低产品成本。 第四、应用e r p 将直接引入国外先进的标准成本制度，从而有效的加强成本 的分析和控制。但是标准成本制度与我国企业现行的成本管理制度是有区别的， 如果企业不从思想、方法、业务流程和规章制度上作根本性的调整和改进，那么 e r - p 系统中的成本管理功能就不能有效的得以应用，企业就不能有效的加强成本 的分析和控制。 上述各种问题均与企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理 基础、业务流程、组织结构和规章制度等有着密切的关系，如果这些问题在建立 e r p 系统的同时不能得以有效地实行b p r ，企业应用e r p 又怎能有效的提高整体 水平和竞争能力呢。因此，应用e r p 必须要实行b p r ，确保企业有一个科学的、 规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业臣 期处于管理粗放，以及现阶段我国e r p 应用水平普遍较低的状况而言就显得更为 必要。 需要指出的是，企业实行b p r 并不完全足应用e r p 的需要，而主要是面对市 场竞争，为丁提高企、l k 整体水平和竞争能力的需要。此外，企业在b p r 过程中还 需结合其它先进管理理沦和方法的应用才能获得更大的效益。 e r p 项目管脞驶实栖中的议区搜对策探寸第叫章a 公一ne r p 实施中的玎；足及对策研究 ( 2 ) e r p ( b b b ) 项目实施过程概述 在项目实施过程中，基本是严格按照项目计划，遵循的b b b 系统欧洲版的标 注流程和功能，但没有更多切合a 公司的实际情况，虽然在上线前看起来项目进 展较为顺利，但系统的实际应用性不足。 原计划于9 月2 9 日上线，但因财务手工帐和系统帐在9 月底存在较大帐差， 经1 0 、1 i 、1 2 三个月的校核、分析、修改，主要涉及了流程的重审和规范，对销 售、采购、仓库、制造等模块的日常操作和维护的严格监控。比如：在变更物料 信息时，将代码与实物信息严格核对：日常入出库、领发料、工单、销售和采购 订单等数据及时和准确地录入系统，杜绝单据的误输和漏输，确保手工和系统并 行期内的数据一致：各种单据的制单与审核同步进行等。 至0 5 年1 月底，各类纠正措施效果明显，财务月度报表的系统和手工帐差基 本没有，e r p 宣告正式上线。 三、a 公司e r p 项目实施中的误区及对策探讨 a 公司的e r p 项目虽最终取得了成功，但比原计划推迟了三个月，总结整个 实施过程的经验和教训，以下十个方面为其项目可能被导致失败埋下了伏笔。结 合最后三个月和其它e r p 项目的成功经验，在此做出了相应对策，以备准备上e r p 的企业参考，并使其少走弯路。同时，a 公司因有跨国公司背景，有些失误点及 对策对广大外资企业有一定的参考价值。 。 1 e r p 团队成员缺乏必要的前期培训和准备，导致项目上马太仓促 a 公司是一个由两个跨国公司合资的子公司，过多地遵循了总公司及顾问公 司的实施方针和方法，而对a 公司的实际情况考虑得不多。选用何种e r p 软件由 欧洲总公司决定，甚至连顾问公司的选择也最终由总公司代为决定。整个前期准 备过程中，a 公司的中方人员基本没有参与，中方项目经理、各业务模块组长等 核心成员没有参与到项目前期准备工作中来，这些必要的准备工作主要包括：企 业调研、项目组织结构的发置和人员配置、各类必要的业务培训等。另外，广大 业务管理人员更是被排斥在前期准备工作之外，他们只是听浇公司要上e r p ，而 对要上什么样的e r p 、将达到什么样的效果、对他们会造成什么样的影响等问题 一无所知。 a 公司的e r p 项r i 发起人兼前期准备工作主要负责人是一位对a 公司i 3 - i 咒了 解爿i 多的欧洲人，芷j 顾问公司签订协议前并未对a 公司作深入州研，在项目范 3 0 e r p 项目管理及实臆中的洪区发对策探讨 第叫章a 公司e r p 实施中的小足及对策研究 围的确定、组织结构和人员配置等方面只是基本听从了总公司和顾问公司的安排。 a 公司是一个o e m 企业，客户和项目数量很多，项目管理是一项极其重要的内容， 但其选择的模块中除了必不可少的财务、制造、分销( 含采购、销售和仓库) 三 大模块外，并未包括项目管理模块。 另外，时任公司的主要领导为求绩效，一定要求项目在半年内完成，为今后 e r p 项目的仓促实施埋下了隐患。b p r 末被实施，也导致日后流程变更的艰难。 当e r p 项目正式宣布启动时，a 公司的项目小组的绝大部分成员发现他们对企业 情况、专业知识、项目情况等仍知之甚少。 对此，笔者建议的对策是：e r p 团队成员至少一般需要3 个月以上的前期培 训和准备，培训工作主要是针对企业业务流程、操作规范和专业技术知识等方面 的，其主要目的是让团队成员加深对企业情况的了解。前期准备工作主要应包括 以下内容： ( 1 ) 明确项目目标。不能仅仅笼统地把e r p 项目的目标说成优化企业流程、 提高工作效率、节约企业成本等。 ( 2 ) 对项目小组的人员配置进行反复斟酌。一定要抽调各部门的精英人员充实 到项目小组中去。 ( 3 ) 进行企业需求隋况调查。包括对个主要业务部门，如销售和客户服务、采 购、仓库、生产、财务、研发等进行业务调研，了解其业务流程和需求情况，写 出业务现状报告。 ( 4 ) 在考虑周全后，再与顾问公司签订协议，且协议内容一定要详尽。协议除 了对项目计划、项目范围、人员配罱和责任等作必要的规定外，一定要明确顾问 方和客户方的对应职责，并对可能发生的风险和对策及双方( 尤其是顾问方) 的 责任、惩罚原则作详细描述：以尽量减少日后项目进展中出现问题而导致的纠纷。 2 缺少高级管理人员的支持，且项目实施环境不稳定 a 公司e r p 项目在实施过程中，在形式上得到了欧洲总公司的支持，总公司 还新聘了c i o 兼管此项目。但a 公司与c i o 之间因地理相隔等原因，平时较少沟 通，c i o 和总公司其他领导的支持也多是形式上的，他们对项目的实际进展和困 难等过闯较少，而更多的只是按照以往经验的欧洲管理层的意愿发号施令。此外t a 公司的e r p 服务措由欧洲总公司指定的另一个i t 服务公叫负责r 常维护，且远 在欧洲，虽然这是很多跨国集团的子公斤j 的特j 但客观上出给双方的沟通和数 据采集、交换造成了人为的困难。 e r p 项h 管脞及实臆中的跌区及对策探讨第p q 章a 公州e r p 实施中的不足及对策研究 当然，欧洲总公司的支持对a 公司的e r p 项目并非举足轻重，最重要的支持应该 来自于a 公司的高层领导。本来a 公司总经理也想借上e r p 之机对原有业务规范、 流程、职能等进行一次重组，以达到资源和效率最优化的目的，但公司高层实际 上并未对项目组给予足够的实质性支持，主要表现在： ( 1 ) 项目启动之前和实施过程中，对企业高级管理人员的教育不够 在e r p 应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他 们的领导对e r p 应用的成功是绝对关键的。推行e r p 系统会不可避免冲击现行管 理中的一些不符合管理规律但又沿袭己久的观念和思想、作风和习惯，甚至责权 关系和体系结构，所以在实施过程中会遇到各种困难和阻力，这时如果没有领导 的支持以及参与，系统就会无法推行。 事实上，公司高层领导除了参加了项目启动大会外，其他的项目活动参加和 过问较少，而更多地专注于其他日常业务活动中。 ( 2 ) 项目经理和项目组其他成员得到的授权不够 除去顾问公司的成员外，a 公司的项目组的领导主要有两位：项目发起人( 兼 职) 和项目经理( 全职) ，项目发起人实际上是介于总经理和项目经理之间的高级 管理人员，除了负责项目前期准备工作外，在项目实施过程中主要负责听取项目 经理和项目骨干人员的工作汇报，协助处理和协调项目实施中的具体问题。但发 起人并未很好地发挥其应有的职能，对a 公司项目组提出的诸多困难和要求，尤 其是对顾问公司的些不足较少理会，使得a 公司其他高层领导得到的项目进展 情况的一手资料很少。 按正常的项目组织特点，a 公司的项目经理应对公司的人、财、物等资源具 有足够的调动权，但实际上他基本未享受到这方面的权力，甚至不用编制项目预 算，就连项目发起人也是权力极其有限。此外，直至项目结束，项目经理也未得 到公司的正式任命和相应的待遇调整，而仍然隶属于原所在部门的原职位，这在 其他企业的e r p 实施中也很罕见。 ( 3 1 公司高级管理层更迭，导致项目实施环境不稳定 e r p 项目从2 0 0 4 年3 月底f 式启动到9 月度计划上线，却适逢公司高级管理 层的更迭。从4 月份丌始酝酿变更，到7 、8 月份的另一家亚洲合股公司的f 式入 驻，期恻a 公t 司人心浮动人员大量流失，电使得公司高层无暇顾及e r p 的项目 进展，8 月份后，原财务、分销、制造= 三大模块的主要部门领导部已易主，致使项 l _ 1 小组降6 月份完成的针对公- 1 l 原体制f 的流程文件及改置等形i 刊虚改。此外， e r p 项日管理发实施中的谠区及对策株讨 第四市a 公t 叫e r p 实施中的不足及对策研宄 项目发起人于1 0 月份离任，原任总经理也在1 2 月份卸任，如此大规模的领导层 变更对项目造成的影响可想而知。 对此，笔者建议的对策是： ( 1 ) 公司高级管理层要定期过问项目实施情况，协助解决过程中产生的问题。 在项目启动前和过程中，应加强对管理层的培训，降低其抵触情绪，加强其对e r p 的认知度。 f 2 ) 项目经理和项目组成员应得到充分授权，并委以一定的职位，以利于工作 推动。 ( 3 ) e r p 实施过程一般都很长，期间人员流失在所难免，但如果公司环境、管 理层和人员在项目实施过程中发生较大变动，应立即暂停项目。对于象a 公司的 情况，e r p 项目必须在7 、8 月份暂停，而延至2 0 0 5 年1 月份后重新上马。 3 项目小组缺乏顶尖业务人员和技术人员 e r p 的项目小组或称核心应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是 企业的精英。核心团队不但包括客户方的业务和技术人员，还包括实施方的顾问 人员和项目经理，任何方如果存在人员配备或能力不足，都会对项目的成功造 成重大影响。对于顾问方人员配置不足造成的影响，将在第l o 点中再作描述。 根据a 公司的项目组织结构，其人员配置存在以下不足： f 1 1a 公司项目经理人选不当。最合适的人选应该是具有丰富的业务、i t 、行 政、项目管理经验的专业经理人，但a 公司实际选用的是一位具有采购专长的业 务人员，他在财务、制造、仓库、i t 、项目管理等专业知识方面相对缺乏，也没 有较为资深的管理背景。 ( 2 ) 分销模块组长人选不当。在其进入项目组以前，只是一个普通的计划员， 对销售、采购和仓库的专业知识较为缺乏。 f 3 1 制造模块组长虽然能力很强，但他同时兼任制造部下属的一个部门经理， 日常事务烦杂，难以专心投入到e r p 的项目管理和实施中去。 f 4 1i t 专业人员缺乏，【t 部门基本被排除在e r p 项目组外，i t 经理不被要求 涉入e r p 项目管理和具体业务。项目组内唯一的一名从i t 部门抽调的人员也只被 委以数据搜集和整理的职责，而被排斥在三大模块的、泣务之外。 对此，笔者的建议对策是： ( 1 1 必须抽调顶尖业务人员和技术人员充实到饮心团队中。实战证l i j ；| ，：睁吾部 门领导抓在一起或随便从备部门找些闲人束作为核心绀成员的做法都是不 取 墅! 塑日管理及实施中的谈区及对策探讨第口u 章a 公t 刈e r p 实施中的小足，丝对策研究 的。 ( 2 ) 在指定项目核，c 蛆人选时，必须考虑这到些人员的综合业务的能力及对企 业的忠诚。有两方面原因：1 ) 核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何 部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己 部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用e r p 在处理管理 上的扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能 在e r p 项目上投太多的时间，没能吃透e r p 的内容。此外要求核心成员有较强的 业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2 ) 必须选择对企业忠诚的核心成员是 基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实旅中途离开，重新培养必然会牺 牲项目进度。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着e r p 应用的深入，企业的数 据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所阻要求核 心成员必须是对企业忠诚的员工。 ( 3 ) i t 部门必须自始至终全程介入e r p 项目实施。按照惯例，e r p 成功上线 并经过并行期后，项目组会解散，转由i t 部门全权负责，因此i t 部门的在项目实 施阶段的全程介入可为今后e r p 系统的日常运行打下良好的基础。 4 缺乏详细的项目进度计划 顾问公司自始至终只提供了一份项目主计划，而没有更为详细阶段、周、日 计划，某种程度上这样的项目管理模式虽然是由b b b 项目的“t a r g e t 实施方法论” 导致的，但如果仅有一份主计划，而没有详细分计划，是很难控制好项目实施进 程的。计划太粗，也使得项目过程控制的控制力度不足，这将在第5 点中再作论 述。 对此，笔眷的对策是：必需要有详细的阶段、周甚至日计划。比如在进行数 据搜集时，须作成数据搜集和确认的分计划表：在进行模块功能模拟测试时，须 作成各模块测试的详细日计划，同时针对测试中发现的问题，及时调整和修改计 划。各类计划在服从主计划规定的进度要求的同时，可结合问题点的记录、跟踪、 处理和日报、周报等形式作好过程控制。 5 缺乏良好的过程控制和相应的进度报告 过程控制和进度报告，主要体现在e r p 实施中的文档生成和管理。e r p 和一 般项目管理一样，如果在项目实施各阶段没有相应的文档产出，很难为项目的评 估找到窖观标准。 e r p 的实施过程少则j l 个月，多则一两年。在这个时闻跨度中，i 贞日组的人 e r p 项目管理及实旌中的谈区及对策探讨第删章a 公t de r p 实施中的不足及对燕究 员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。 因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。 e r p 实旄中的文档大致分为以下几类： 分阶段实施计划文档：分阶段目标设置文档：标准业务流程文档；标准编码、 标准数据文档；标准参数设置文档：功能操作指南文档。 这些文档伴随着e r p 实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记 载了整个实施的过程和成果。 在项目实施初期，个意外的文档缺失情况使得a 公司的e r p 项目几乎陷于 停顿：由欧洲总公司和其指定i t 服务公司承诺的各模块的基本培训资料，未能从 b b b 软件公司取得，主要涉及上面所指的后四项b b b 软件标准文档：标准业务流 程文档、标准编码和标准数据文档、标准参数设置文档、功能操作指南文档。经5 月1 3 日的项目领导小组会议决定，项目在顾问公司所能提供的和a 公司所能搜集 的现有文档的基础上继续照常进行。这使得对a 公司各模块组长和主要用户的培 训缺少了理论依据，更多地只能凭顾问的经验和对b b b 系统的主观认知进行培训。 在分阶段实施计划文档和分阶段目标设置文档方面，顾问公司做得较差。如 上一节中所述，顾问公司仅提供了主计划，而没有分阶段计划，配套文档更是缺 乏。有简单的分阶段目标，但缺乏配套文档。有两个项目经理发出的项目实施状 况周报和三大模块状况周报，有项目会议纪要，但文档仅在公用盘上简单归类存 放，而未结合项目进度作整体归类的编制。另外，项目会议多为项目经理召集的 会议，而基本没有各模块组的会议纪要和过程跟踪。 此外，对项目进展中发生的问题的记录也不完善，各模块组所提的问题大多 是b b b 软件方面的功能性问题，而缺少流程性和业务性的问题及跟踪记录。 对此，笔者建议的对策是： ( 1 ) 规范书面化的文档资料 书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握 实施的节奏； 标准业务流程文档有助于双方规范业务流程，有效配合业务流程的重组和优 化： 标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是e r p 实施比不可少的基础 资料，可有效减少重复l ：作，并可减少对f 常工作的影响。如：j 一企业人员山 于曝操作，导致初始设罱的王失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度l 兰些芏! l 旦笪些丝蒌堕! 堕噻竖壁_ 笪蒸丛! ：! 墨竖主垒垒型曼墅塞堕主盟至星壁墅堕盟塑 减少对企业正常工作的影响。 功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。 ( 2 ) 要有详细的进度报告和问题点追踪、解决记录，专项问题都要有专项记录。 6 与数据有关的各项工作启动太晚 很多企业在i z r p 的实施初期都是很顺利的，a 公司也不例外，虽然遭遇了培 训资料不足的问题，但还能克服。 但到了数据初始化阶段，情况就会大不相同。初始化数据包括系统参数、静 态数据、期初数据等，对于普通业务人员来说这些数据的收集会让他们的工作量 成倍增加，而业务人员的重点仍是