（工商管理专业论文）大德公司并购后的文化整合研究.pdf

摘要 企业文化在并购中有着特殊重要的作用 但是 大部分企业在进 行并购时并没意识到文化的重要性 而是盲目热衷于控制权的争夺 结果往往是并购后的企业内部矛盾重重 效率严重下降 最终以失败 告终 本文就是在这种背景下展开讨论的 首先对研究背景做了简要 介绍 重点强调企业文化整合对企业并购交易的重要作用 然后提出 了企业文化整合的理论基础 介绍了企业文化的概念 特征 文化整 合的概念及主要模式 整合过程的阶段划分等 为研究大德公司并购 后的文化整合问题做了理论准备 接下来对大德公司的历史 业务流 程 市场地位等做了简要的介绍 并通过问卷调查等方式搜集了关于 大德公司的最新资料 对大德公司并购后的文化现状和存在的问题有 了详细的了解 再结合大德公司的实际情况 提出大德公司的文化整 合原则和融合型整合方案设计 最后 根据以上分析 提出融合型文 化的保障措施和主要的实施步骤 关键词文化整合 并购 文化差异 a b s t r a c t c o r p o r a t ec u l t u r ep l a y sa ne s s e n t i a lr o l ei na c q u i s i t i o n h o w e v e r m o s tc o r p o r a t i o n si g n o r ei t si m p o r t a n c ea n dp r e f e rt oc o n t r o ld u r i n g a e q u i s i o n 一r e s u l t i n gi ns e r i o u sc o n t r a d i c t i o n l o w e r i n ge f f i c i e n c ya n d f a i l u r eo fa c q u i s i t i o n u n d e rs u c hc i r c u m s t a n c e w eb e g i no u rr e s e a r c h i nt h eb e g i n n i n g w eb r i e f l yi n t r o d u c et h er e s e a r c hc i r c u m s t a n c ea n d e m p h a s i z et h ee f f e c to na c q u i s i t i o nf r o mc u l t u r ei n t e g r a t i o n t h e nw ep u t f o r w a r dt h et h e o r e t i cb a s i sf o rc u l t u r ei n t e g r a t i o na n di n t r o d u c et h e c o n c e p t c h a r a c t e r i s t i c so fc o r p o r a t ec u l t u r e t h ec o n c e p t m a j o rm o d e l s a n dp h a s e so fc u l t u r ei n t e g r a t i o n n e x tw ei n t r o d u c et h eh i s t o r y b u s i n e s s p r o c e s s a n dm a r k e t p o s i t i o n o fd a d ec o m p a n y a n dc o n d u c ta q u e s t i o n n a i r er e s e a r c hi no r d e rt og a t h e rt h el a t e s ti n f o r m a t i o no fd a d e c o m p a n ya n dh a v eg o o dk n o w l e d g ea b o u ti t b a s e do nt h er e s e a r c h w e p u tf o r w a r di n t e g r a t i n gp r i n c i p l e sa n dd e s i g na ni n t e g r a t i o np l a nb a s e d o n m e r g i n g a tl a s t i n s u r i n g m e a s u r e sa n dm a j o rp r o c e s ss h o u l db e c o n s i d e r e d k e y w o r d sc u l t u r ei n t e g r a t i o n m e r g i n g c u l t u r ed i f f e r e n c e i i 原创性声明 本人声明 所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果 尽我所知 除了论文中特别加以标注 和致谢的地方外 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果 也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用 过的材料 与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文 中作了明确的说明 作者签名 醐 碑年止牛日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留 使用学位论文的规定 即 学 校有权保留学位论文 允许学位论文被查阅和借阅 学校可以公 布学位论文的全部或部分内容 可以采用复印 缩印或其它手段 保存学位论文 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位 论文 储签嘲翩签雌 珥年且月学 l 硕士学位论文第1 章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 并购发展现状 回顾一百多年的企业并购史 并购作为一种产权运动形式 已经成为现代 企业扩张的主要方式 与通过企业自身的积累来实现扩张的传统方法相比 并 购能迅速扩大企业规模 形成各方面的协同发展 使企业充分享有规模经济的 益处 随着经济全球化的不断发展 国际市场竞争愈演愈烈 许多企业都希望 通过并购获取竞争所需的资源 攫取更大的市场份额 提高生产和经营效率 在中国 虽然还处于并购发展的初期 但改革开放的不断深入和资本市场 的不断完善缓解了很多企业的资金不足问题 特别是在对国有企业实施战略性 改组的政策指导下 企业并购十分活跃 有资料表明 1 9 9 8 年至2 0 0 2 年我国并 购交易金额以每年7 0 的速度增长 已经成为亚洲第三大并购市场 从1 9 9 8 年至 2 0 0 1 年 国内并购案有1 7 0 0 多宗 涉及交易金额1 2 5 0 亿元 昭1 2 0 0 4 年 国内并购 案达1 5 0 4 宗 交易金额达2 3 6 0 亿元 口1 2 0 0 6 年 中国共发生并购2 0 0 0 余起 交易 金额近9 0 0 亿美元 其中国内企业之间发生的并购共1 2 7 0 起 同比增长2 5 交 易金额约5 6 8 亿美元 同比增长7 7 外资并购中国企业共7 3 5 起 同比增长1 3 交易金额3 0 2 亿美元 同比增长1 刚 但是并购的现实结果往往与经营者的美好预期事与愿违 据麦肯锡公司的 调查数据显示 1 9 9 5 2 0 0 2 年问的并购成功案例仅仅只占所有案例的2 3 荷兰 著名经济学家谢恩克指出 就生产力 获利能力 新增专利和市场占有率而言 1 9 6 0 年以来 经过合并的公司的平均表现落后独立公司1 7 据他估计 1 9 9 6 年至i l j 2 0 0 0 年欧美企业合并金额总计9 万亿美元 其中大约5 8 万亿美元无法发挥 合并效果 为此 他一针见血地指出 大部分合并案都是经济废物 一 1 1 2 并购的风险 并购的高失败率源于它是一个复杂的系统工程 不仅仅只是资本交易 还 涉及到估值问题 融资风险 法律问题 企业文化冲突等各方面的问题 1 评估和定价风险 对于并购 由于涉及到目标企业资产或负债的全部或部分转移 需要对目 标企业的资产 负债进行评估定价 但是在评估定价实践中 由于涉及到目标 企业的方方面面 很难取得客观的资产价格 旧 硕士学位论文第1 章绪论 2 融资风险 企业并购的融资风险主要指企业能否及时足额的筹集到并购资金以及筹集 的资金对并购后企业的影响 企业并购需要大量资金 但由于我国目前资本市 场发展仍不完善 银行等中介组织也未能在并购中充分发挥应有的作用 企业 并购面临较大的融资风险 具体来看 融资风险主要表现在能否及时获得并购 资金 融资的方式是否影响企业控制权 融资结构对并购企业负债结构和偿还 能力的影响 6 3 7 1 8 3 9 3 3 法律和政府行为风险 目前来看 并购法律风险主要集中在目标公司存续的合法性 并购程序的 合法性等方面 这些问题直接影响着并购过程的有效性或者说是并购交易的成 败 同时 并购不完全是一种市场行为 特别是当并购涉及到国有企业的时候 政府干预是必然的 因此 政府在并购中所扮演的角色有时会直接关系到并购 的成败 l 町 4 企业文化整合风险 发生并购的双方企业 由于在所有制 地域 规模水平 行业特点和历史 传统上存在差异 企业之间的文化差异也就很大 这种差异性表现为三个层次 即并购双方企业所在地域的差异 双方企业自身特有的文化风格的差异 以及 双方企业员工个体文化素质的差异 对于企业并购来说 文化差异是重要而又 复杂的变量 一旦企业兼并后 两种不同的文化遇到一起 必然带来经营思想 价值观念 工作方式 管理制度等各方面的冲突 它的影响是全方位 全过程 的 特别是对跨国 跨地区 跨行业和跨所有制的企业并购 文化冲突显得更 加突出 实际上 企业并购协议的达成仅仅具备了物质基础 若文化不能及时 整合 会直接影响并购的成败 以及预期价值增值等目标的实现 1 1 m 邪邬州1 5 1 1 1 3 文化整合对并购的意义 美国著名管理行为和领导科学权威约翰 科特教授与其研究小组 在哈佛 商学院经济研究所的资助下 从1 9 7 8 年8 月至1 9 9 1 年1 月用1 2 年多的时间就 企 业文化对企业经营业绩的影响 进行了调查 将重视企业文化的公司与不重视 企业文化的公司进行比较 结果表明 1 1 年的总收入增长率 前者为6 8 2 后 者为1 6 6 公司股票价格增长前者为9 0 1 后者为7 4 公司净收入前者增长 为7 5 6 后者为1 实证研究表明 企业文化对企业长期经营业绩有着重大影 响 企业文化在未来可能成为决定企业兴衰的关键因素 企业文化对企业员工 的价值取向和行为方式有非常强的支配和导向作用 在企业内部变革和外部扩 张中形成六种企业文化力 即团队精神建设的凝聚力 企业新兴的激励力 行 硕士学位论文第1 章绪论 为规范内在的约束力 企业灵魂的导向力 企业革新活动的驱动力以及企业形 象塑造的扩张力 f 1 7 1 对于并购交易 企业文化显得更为重要 并购重组是一项充满风险的事业 企业并购重组是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑 并购重组不仅 仅是一种经济行为 往往还包含着许多非经济因素 特别是企业文化的重组 从目前来看 国内外许多企业重组比较注重资产因素的重组 而往往忽视了 企业文化的有效融合 根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查 在以往的合 并中 约有7 0 的公司没有达到预期目标 约有5 0 的公司合并后利润甚至下降 麦肯锡公司所作的一项统计调查表明 只有3 3 的企业并购案是成功的 波特 在1 9 8 7 年的 哈佛商业评论 上对3 3 家大型公司的研究发现 通过并购进入新 的工业部门的一半以上的公司 进入全新经营领域的6 0 的公司和进入完全无 关经营领域的7 4 的公司的并购案最终以失败告终 n 耵n 蚍制 美国贝恩公司的调查也显示 1 0 0 家进行并购谈判和实现并购的企业中 有 2 0 的企业因为谈判失败而流产 有5 6 的公司虽然成功的达成了并购协议 但是在之后的经营中不仅没有创造新价值 而且破坏了原有价值 只有2 4 的 公司通过并购创造了新价值 口日 美国默瑟管理咨询公司对3 0 0 多次企业并购进行了调查 结论是大约2 3 的公 司并购以失败而告终 1 9 9 2 年 库珀斯一莱布兰会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司的收购活动 进行调查 这些调查活动都是发生在8 0 年代末至9 0 年代初期经济衰退时期 调 查对象是最低并购额为l 亿英镑的大型并购案 被调查的高级管理人员认为大约 有5 4 的收购是失败的 并就收购成功和失败的原因作了回答 有关统计资料如 表2 1 表2 1 并购成功与失败的原因m 1 失败原因 成功原因 目标公司管理层的素质与文化差异 8 5 详细的收购前计划与尽快地实施 7 6 没有收购后的整合计划 8 0 收购目的明确 7 6 缺乏对行业或目标公司的了解 4 5 文化上的优化组合 5 9 目标公司管理层业绩很差 4 5 目标公司管理层的高度合作 4 7 没有以前的收购经验 3 0 了解目标公司及其经营的行业4 1 注 栏目下的数字表示引证这种原因的调查者的百分比 硕士学位论文第1 章绪论 从表中我们可以清晰看出 并购失败的重要原因在于并购后没有进行有效 的整合管理工作 尤其是文化的整合工作 文化整合的失败也是导致并购失败 的重要因素 合并双方能否接受对方的文化 能否接受对方的管理方式 这将 直接影响员工的合作态度 并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大 的差异 企业并购以后 被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风 并购 后的企业便很难管理 这将严重影响并购后企业的有效运作和企业的经济效益 企业在完成并购后 原来的各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会 发生冲突 能否将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的 企业文化 以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本 对于并购完成后企业最 终运行效果的好坏起着重要的作用 文化融合的成功与否 不仅要看企业领导 的决心 更要看员工思想的转变 因为企业文化是生动活泼的 只有让绝大多 数员工都认可 并在他们身上得以体现 才能成为一个有机统一的系统 才算 完成了文化的重组 因此 如果两个企业的文化不能有效地融合 即使经济上 算得再清 资产再明白 往往也还是貌合神离 重组后的企业自然也无法正常 运作 用钱可以收购成百上千个企业 可是却买不到融合后优秀的企业文化 从上述分析及相关的调查来看 并购双方企业文化的整合对于并购有着特 殊重要的意义 1 文化整合直接影响并购的成败 当企业并购在形式上完成后 并不意 味着新的企业就会顺利发展了 并购成功的重要标志是企业并购后能重新焕发 出活力 能在市场上具有强大的竞争力 而要做到这点 仅仅是 硬件 的整 合是不够的 文化整合的成败往往直接影响着并购的成败 2 文化整合影响规模效应 有些企业并购后 虽然进行了多方面的调整 和改革 但发展仍不顺利 没有发挥出1 i 2 的效果 这引起了很多人的思考 通过调查研究后发现 企业文化融合的好坏 往往是影响企业发展的关键性因 素 有些企业非常重视并购后的文化整合 很快地将并购企业与被并购企业的 文化融合起来 最大限度地激活人力资源 很快产生i 1 2 的并购效果 使企业 进入良性发展的轨道 而有些企业在并购过程中忽视了企业文化的作用 致使 并购企业的文化与被并购企业的文化始终没有融合在一起 貌合神离 导致企 业内部冲突不断 1 2 选题目的及意义 4 硕士学位论文第1 章绪论 1 2 1 选题目的 本文写作的目的是希望为大德公司的并购探索一条文化整合之道 根据近年来国内外的并购案例研究 企业文化在并购中有着特殊重要的作 用 但可惜的是 很多企业在进行并购时并没意识到文化的重要性 而是盲目 热衷于控制权的取得 并购协议签订并不意味着新的企业就会顺利发展了 并 购成功的重要标志是企业并购后能焕发出活力 具有更强的竞争力 而要做到 这点 仅仅整合财务 人员等 硬件 是不够的 文化整合 才是关键的环节 据统计 在全球范围内 企业重组的成功率只有4 3 在那些失败的重组案例中 8 0 以上直接或间接起因于企业文化整合的失败 乜羽 当并购完成后 实施并购的企业一般会把目标企业的高管们赶下台 在其 内部实施自己的规章制度 推行自己的企业文化 被接管的企业员工往往会有 被掠夺的感觉 从而抵制 不合作 中层管理人员 技术骨干和核心销售人员 会有强烈的失落感 往往另谋出路 著名企业咨询公司科尔尼公司的调查表明 在以往的案例中 约有7 0 的并 购没有达到预期目标 约有5 0 的企业并购后利润甚至下降 2 0 0 4 年 阿尔卡特 手机被t c l 收购之后 原阿尔卡特的部分员工就陆续离职 到了2 0 0 4 年底和2 0 0 5 年初 离职人员达到高潮 至i l j 2 0 0 5 年中旬苏州公司销售部门的老员工已经所剩 无几 出现这种情况的主要原因是t c l 忽视了文化整合的作用 所谓的整合却是 多 整 少 合 仅仅是把自己的企业文化整进来 把目标企业的文化给整出 去 从而陷入被动的局面 本文就是希望为大德公司文化整合提供理论指导 减少类似事件的发生率 1 2 2 选题意义 相比国外企业 中国本土的企业有着自己独特的发展历程 大致经历了绝 对公有化 简单的放权让利 利改税 增强企业活力 全面推行承包 经营责任制 建立现代企业制度 全面民营化六个阶段 每一个阶段的跨 越都是从公有制到私有制 从计划经济到市场经济的飞跃 思想不断解放 生 产力不断提高 企业活力不断增强 企业文化方面 建国以来几乎所有企业一直把政治思想教育放在首位 把 企业文化等同于政治思想 全国企业几乎千篇一律 缺乏创新 改革开放以后 在与外国企业的交流中 西方企业文化的思想在我国渐渐传播开来 但政治思 想学习仍是绝大部分企业的主流文化 中国加入w t o 后 我国企业与外国企业交 流日益密切 西方管理思想迅猛传播开来 企业文化学习与建设成为潮流 船钔嘲 文化交流对丰富我国的企业文化内容和完善文化体系无疑起到了巨大的推 5 硕士学位论文第1 章绪论 动作用 但 洋为中用 还需结合中国实际 才能为中国的公司治理服务 因 此 本文在西方企业文化的理论基础上 结合中国企业的并购浪潮展开讨论 文章以一家正在进行行业整合的国有大型企业作为案例 在对其进行深入调研 的基础上提出了符合其利益的文化整合模式和整合程序 希望能探索出有中国 特色的文化整合方法 这是中国企业并购过程中最为迫切需要的 乜叼 1 3 研究方法 论文主要采取的研究方法有 问卷调查研究法 问卷 是指研究者将其所要研究的事项 制成问题或表 式 以邮寄的方式寄给有关的人员 请其照式填答寄回的一种形式 运用问卷 调查作为搜集资料的研究方法 是研究者用来收集资料的一种技术 它重在对 个人意见 态度和兴趣的调查 问卷的目的 主要是在经由填答者填写问卷后 从而得知有关被测者对某项问题的态度 意见 然后比较 分析大多数人对该 项问题的看法 以供研究者参考 在心理与教育方面 很多问题无法直接测量 只能通过问卷的方法进行间接测量 因此在文化调查方面使用问卷调查研究法 是合适的选择 文献研究法 对现己存在的关于企业文化整合的论述进行创造性的总结 提出业已解决的和尚待探究的命题 案例分析法 论文重在解决实际中的问题 因此 本文对一个真实的企业 文化整合案例进行分析 针对该企业目前存在的问题 提出一个有效的企业文 化整合方案 希望为其扫清企业文化在企业并购中的障碍 充分发挥企业的整 合优势 规范研究法 规范分析方法是以一定的价值判断作为出发点和基础 提出 行为标准 并以此作为处理经济问题和制定经济政策的依据 探讨如何才能符 合这些标准的分析和研究方法 规范经济学研究和回答的经济问题是 1 经 济活动 应该是什么 或社会面临的经济问题应该怎样解决 2 什么方案是 好的 什么方案是不好的 3 采用某种方案是否应该 是否合理 为什么要 做出这样的选择 规范经济学涉及到对经济行为和经济政策对人们福利的影响 和评价问题 涉及到是非善恶 合理与否问题 与伦理学 道德学相似 具有 根据某种原则规范人们行为的性质 由于人们的立场 观点 伦理和道德观念 不同 对同一经济事物 经济政策 同一经济问题会有迥然不同的意见和价值 判断 对于应该做什么 应该怎么办的问题 不同的经济学家可能会有完全不 6 硕士学位论文第1 章绪论 同的结论 类似的 对同一企业 文化也有适应的或不适应的 积极的或消极 的 应该选择什么样的企业文化来帮助企业完成并购 是文章要回答的问题 1 4 论文研究框架 解决大德公司并购的企业文化整合问题是本文的主要目的 全文围绕这一 主题展开论述 第1 章是绪论部分 介绍了本文的研究背景 选题的目的和意义 及全文的 主要研究方法 整体框架 第2 章是理论部分 对企业文化的概念 文化整合类型 文化整合三阶段 作了介绍 第3 章介绍了大德公司的概况和文化建设情况 第4 章对大德公司进行了问卷调查 分析了其文化整合过程中存在的问题 针对问题进行分析 提出了文化整合原则和选择融合型整合模式的理由 并说 明了融合型文化整合的步骤 第5 章是结束语 绪论 理论基础h 企业概况l 方案设计 结束语 整合原则 研究背景企她蝌龇 大蝴简介l i 融合型模式 l 选题意义 文化整合概念与文化建设现状 融合型鑫雠广 主要理论 i 一 1文化诊断 l 机构与制 饼艽刀纭i 文化整合类型 度保障 i l 谪鳓 论文架构 整合阶段 冲突原因 i 融合型的考核 围 图i i 框架结构图 7 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 第2 章文化整合的理论基础 2 1 企业文化的概念 2 1 1 狭义与广义概念 企业文化 一词自2 0 世纪8 0 年代从日本 美国引入我国以来 已经历了 二十多年的吸收 消化和发展阶段 到目前为止 可以毫不夸张的说 不论是 国有企业 还是民营企业 不论煤炭 化工行业 还是旅游 咨询行业 都 在大张旗鼓的建设企业文化 美国哈佛大学教授泰伦斯 狄尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦 肯尼迪合著 的 企业文化 一书开始了正式的企业文化研究 他们认为企业文化是由五个 因素组成的系统 其中价值观 习俗仪式 文化网络和英雄人物是必要因素 而另一个因素 企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最重要的影响因 素 2 7 1 在 z 理论 书中 威廉 大内说 一个企业的文化由其传统和风气所 构成 同时他还认为 企业文化包含企业的价值观 如进取性 守势和灵活性 等 即确定企业活动以及行动模式的价值观 瞄 在 日本企业管理艺术 中 日本的专家认为 企业管理不仅是一门学科 还应是一种文化 即企业文化是一种包括自己价值观 信仰和语言的特定文化 持有 同心圆 学说的学者们认为 企业文化包含三个同心圆 外层圆为企业 的物质文化 它包括企业内部的机器设备 厂房等经营生产用品 中间圆为企 业的制度文化 这包括企业内部的规章制度和人际关系等 内圆是企业的精神 文化 包括企业内的价值观念 行为规范等 物质层 制度层 精神层三者相 结合便形成了企业的文化 1 2 9 但企业文化究竟是什么 大致存在两种看法 第一种是狭义的理解 认为企业文化是意识形态范畴 仅仅包括组织的思 想 意识 习惯 感情领域 总之 企业文化建设的主题强调以人为本 是从传统的权威管理到道德管 理 现代管理学认为 管理的学问就在于 既要管又要理 要在 理 字上多 做文章 要运用政策 制度 道理 感情 精神综合地进行人的管理 在制度 管理和权威管理的基础上 追求道德管理是现代管理中更高层次的管理 从这 个意义上讲 在企业发展到一定阶段后 企业文化是企业生命的基础 行动的 8 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 准则 成功的核心 3 0 第二种是广义的理解 认为企业文化是指企业在创业和发展过程中 所形 成的物质文明和精神文明的总和 包括企业管理中的硬件与软件 外显文化与 内隐文化 或表层文化与深层文化 两部分 这种观点认为企业文化既包括非 物质文化又包括物质文化 例如 企业中人员构成状况 生产资料状况 物质 生产过程和物质成果特色 工厂的厂容厂貌等都是企业文化的重要内容 3 1 2 1 2 企业文化结构 正像美国麻省理工学院著名教授彼得 圣吉所主张的那样 我们应该用系 统的观点来看待事物和分析问题 3 2 l 世界是一个系统 不仅如此 即便是其中 的一个要素本身也是一个微观的系统 同样 企业文化是社会这个大系统的构 成要素 而它本身又是这样一个微观的子系统 这个系统中包含精神层 行为 层 制度层和物质层 图2 1 企业文化结构图 1 企业精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景 意识 形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果 一个企业的精神文化最能体 现一个企业的文化精华 这不仅仅因为精神文化是企业最深层次的文化 更关 键的是它深深地植根于企业员工的心理之中 并且通过一定的文化网络在惯常 的习俗或文化仪式中呈现出来 得到传承和发展 企业精神文化包括以下几个 方面 核心价值观 企业价值观包括两个方面 一是核心价值观 二是附属价值 观 核心价值观是长期稳定 不能轻易改变的 而附属价值观 如企业的经营 理念 管理理念等 则要不断调整以适应环境的变迁 作为企业最核心的意识 形态 核心价值观为企业提供了经营 管理的根本准则和价值标准 企业哲学 企业哲学即企业的经营哲学 是对企业经营行为的 种根本指 9 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 导 企业哲学的根本问题是企业中人与物 人与经济规律的关系问题 为了确 保在2 1 世纪能够在生活中尊重声誉和激发活力 企业必须确立一种哲学 才能 在 人 文化 和 经济规律 之间寻求和谐 形成一种处理人和经济规律 的根本关系的认识 企业的管理需要企业哲学的指导 企业管理哲学包括企业 的时间哲学 系统哲学 权威哲学等 它们是企业围绕管理而产生的系列哲学 理论 企业管理哲学必须体现企业哲学的根本思想 自觉的把企业哲学所揭示 的企业中人与物 主体与客体根本关系的认识贯彻到管理的实践中 现代企业 管理哲学是以人为中心的哲学 它突出把人当作 人 来管理 而不是把人当 作物来管理 要做到这一点 就必须对企业中人与物的关系有深刻的理解 这 样 在贯彻管理 人性化 原则时 就不会脱离企业物质发展要求而空谈对人 的管理 也不会把对人的管理仅仅从属于物的发展之下 企业精神 它是企业有意识的培养的员工群体精神风貌 是对企业现有的 观念意识 传统习惯 行为方式中的积极因素进行总结 提炼及倡导的结果 是全体员工实践中体现出来的气质 因此 企业精神是企业文化的重要组成部 分 是企业文化发展到一定阶段的产物 现代的企业管理尤其强调人的因素和 人本管理并不是没有道理的 企业精神正是这样一种共同的理想 它将全体员 工凝集在一面大旗下 最大限度地发挥人的主观能动性 既给人以理想 信念 鼓励 也给人以约束 企业精神一旦形成 便形成一种群体心理定势 既可以 通过明确的意识支配人的行为 也可以通过那种潜移默化的作用使人产生行为 这会大大提高员工主动承担责任 修正个人行为的自觉性 从而使员工主动地 关注企业的前途 维护企业的声誉 为企业贡献自己全部的力量 2 企业行为文化是企业人在生产经营 人际关系中产生的活动文化 是 以人的行为为形态的企业文化 从上层的企业家到中层的管理者 从企业的模 范人物到普通员工 他们的行为都是企业行为文化的最好例证 这与我们通过 某人的言行来判断该人的文化涵养是同一道理 从人员结构上划分 企业行为 中包括企业家的行为 企业模范人物的行为和企业员工的行为等等 企业家的行为 企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家 企业家 是企业经营的主角 他们应该是具有卓越才能的人 他们强调长期行为 不断 把利润继续再投资 以发展企业 他们有丰富的想象力 判断力和坚韧的意志 有丰富的业务知识 善于把握时机 做出具有战略意义的重大决策和创新 注 重整个企业发展的全局性设想 企业家在决策时 必须体现宏观性 预见性 联想性和韧性的统一 模范人物的行为 在企业中 模范人物是另一些举足轻重的人物 他们是 1 0 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 企业的中坚力量 不仅是企业员工学习的榜样 更是企业价值观的人格化 这 些模范人物大多是从实践中涌现出来的 被职工推选出来的普通人 他们因在 自己的岗位上做出了突出的成绩和贡献而被评为企业的模范 也倍受企业的尊 重 一个企业中 所有模范人物的集合体便构成了企业模范团队 卓越的模范 团队必须是完整的企业精神的化身 是企业价值观的综合体现 企业模范团队 的行为是企业模范个体行为的升华 具有全面性 因而 模范团队在各方面都 是企业员工的行为规范 相比之下 模范个体行为则具有一定程度的个性特点 在模范个体身上 总是能找出一些这样或那样的缺点 不能企盼从某一模范个 体身上学到所有的东西 模范个体知识在某一方面特别突出或有特别的贡献 当然 模范个体的行为也强烈的体现着企业的价值观和企业的精神 他们的理 想和追求与企业的理想和追求是一致的 企业员工的行为 企业员工是企业的主体 企业员工的群体行为决定企业 整体的精神风貌和企业文明的程度 因此 企业员工群体行为的塑造是企业文 化建设的重要组成部分 企业员工群体行为的塑造包括以下三方面 第一 激励全体员工的智力 向心力和勇往直前的精神 为企业发展做出 实际的贡献 在工作中 每位员工都要不断的激发个人的潜能 主动地为自己 创造学习氛围和机会 即便是一些日常性的工作 员工们也应认真对待 把它 看作是通向成功的基石 第二 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来 唤起企业员工的工 作热情和团队精神 达到企业的既定目标 人只有在希望实现自身价值时工作 才更有主动性和积极性 这是一切创造力的源泉 在一种强烈实现自我价值的 动力驱使下 个人会自觉的协同起来 以便形成一个共同作战的团队 发挥各 自的特点和优势 通常 团队的追求和目标总是和企业宗旨 目标相一致 这 会使得每个人感到 自己不仅是团队中的一员 自身的工作不仅是自己愿意追 求的 也是企业所需要的 第三 企业的经营发展必须有一种精神力量和内在动力去推动 每个员工 必须认识到 企业文化是自己最宝贵的财产 它是个人和企业成长必不可少的 精神财富 企业可以激励员工用积极处世的人生态度去从事企业工作 以勤勉 敬业 惜时的行为准则来指导自己的行为 正像从事其他任何工作一样 从事 企业工作也必须有一种内在动力或精神力量来支撑 3 企业文化的制度层又叫企业的制度文化 既是人的意识与观念形态的 反映 又是由一定的物的形式所构成 是塑造精神文化的主要机制和载体 它 是任何一个组织团体正常运转必不可少的因素之一 是组织为了达到特定目的 硕七学位论文第2 章文化整合的理论基础 所制定的行为规范 也是一种人为制定的程序化 标准化的行为模式和运行方 式 它规定哪些行为应该受到肯定和赞扬 哪些行为应被禁止和批评 从而带 有鲜明的强制性 同样企业文化也是这样一种为实现自身目标而对企业员工的 行为给予一定限制的文化 这种共性的文化对企业员工的行为规范提出了强制 性的要求 企业领导体制是企业领导方式 领导结构 领导制度的总称 不同历史时 期的企业领导体制反映着不同的企业文化 企业领导体制是企业制度文化的核 心内容 卓越的企业家就应当建立统一协调 畅通的企业领导机制 企业组织结构是企业文化的载体 不同的企业文化有着不同的组织机构 组织结构形式的选择 必须有利于企业目标的实现 组织结构是否适应生产经 营与管理的需要 不仅反映出不同企业文化的特点 还直接影响着企业管理的 成效 企业管理制度是企业为求得最大效益 在生产管理实践活动中制定的各种带 有强制性的义务 并能保障一定权利的各项规定和条例 包括企业的人事制度 生产管理制度 民主管理制度等一切规章制度 它是实现企业目标的有利措施 和手段 作为员工行为规范的模式 企业管理制度能使员工个人的活动得以合 理的进行 同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段 企业管理制度建设是当代企业的一项重大课题 企业管理制度作为企业中一 种能看得见 摸得着的具体的行为规范 对于形成本企业的企业文化 激励广 大员工为企业做出积极的贡献 具有十分重要的意义 企业管理制度建设必须 符合企业的状况 只有适合本企业状况的管理制度 才能从企业的各个方面来 强化管理 否则 不切实际 笼统空洞的管理制度很难提高企业的管理水平 更不可能形成企业特有的文化 4 企业文化最外面的一层是物质层 企业的物质文化是由企业员工创造 的产品和各种物质设施等构成的器物文化 包括两个方面的内容 其一是企业 生产经营的成果 即企业生产的产品和提供的服务 其二是企业的厂房 设备 等工作环境和生产环境 产品 传统的产品以及对它的解释 常常局限在产品特定的物质形态和 具体用途上 而现代市场营销中 产品的概念被扩大了 是指人们向市场提供 能满足消费者或用户的某种需求的任何有形产品和无形服务 企业环境 企业环境是企业物质文化的重要组成部分 企业环境主要指与 企业生产相关的各种物质设施 厂房建筑以及职工的生活娱乐设施 企业生产 环境的优劣 直接影响员工的工作效率和情绪 改善企业的生产环境 为企业 1 2 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 员工提供良好的劳动氛围 是企业重视人的需要 激励人的积极性的重要手段 企业标志 企业标志 即企业的名称 象征物等 是企业文化的可视象征 之一 体现了企业文化的个性 在企业识别要素中 最重要的就是企业的名称 好的企业名称与企业过硬的产品相得益彰 它能在顾客的心中深深地植根 以 至于顾客有相关的需求时 就会直奔认定的品牌而去 2 2 文化整合的概念与主要理论 2 2 1 文化整合的概念 企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适 应 认同后形成一种和谐 协调的文化体系 整合不是联合 更不是混合 而 是摒弃自己文化的弱点 吸取其他文化的优点 企业文化是企业在长期的实践 中逐步形成的具有企业特色的共同价值体系 它具有个性化 一贯性和隐含的 控制性等特征 因此企业文化整合相对企业其他方面的整合更加软性 同时也 是一个更复杂的过程 它不仅体现于企业的发展战略 经营思想 管理哲学等 方面 也深深渗透在企业职工的精神风貌 行为准则 对企业认同感等方面 文化整合不是将原有两个企业的文化简单叠加和拼凑 而是对其优秀部分的 融合和升华 是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化 是对两种不同文化进行整合创新的过程 但由于巨大的文化差异 原本不同质 的企业文化共处于同一环境中 经过冲突与选择的互动过程 形成新的文化体 系时并不能保证保留下的文化特质就是先进的 有利于企业未来发展的 这就 需要对文化整合进行科学有效的管理 2 2 2 国外研究概况 d a v i s 教授早在1 9 6 9 年就提出了管理风格是取得并购成功的主要障碍的观 点 他认为 应该在并购前详细地分析双方在经营风格上的差异 b o e d i t c h 和l e w i s 1 9 8 5 指出 如果文化差异很大 就有可能导致 文化模糊 它的特点是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位 通常并购企业 最终会将自己的风格和文化强加于对方 这样会引起更大的焦虑 不信任 冲 突 从而使整合陷入停顿状态 因此企业文化的差异很有可能是并购不能实现 预期目标的主要原因 c a l l a t a n 1 9 8 6 l i p t o n 1 9 8 2 等在进行深入而详细的分析后也指出 管理思 路和价值观的差异造成了很多整合问题 c o o p e r 和l y b r a n d 1 9 9 2 研究了1 0 0 家并购失败的公司 发现有8 5 的c e o 认 硕士学位论文第2 章文化整合的理论基础 为 管理风格和文化差异是导致并购失败的主要原因 3 3 c h a t t e r j e e 1 9 9 4 认为当并购双方对异质文化比较宽容 或者被并购企业对外 来文化比较宽容的时候 都会减轻企业文化差异对并购绩效的负面影响 蚓 d a i d 和s i n g h 1 9 9 4 考察并购双方的文化差异 并用文化差异来评判和衡 量收购的文化风险 他们认为 文化上的差异妨碍了两公司的有效整合 一般 而言 两个公司之间在文化上的差异 通常表现为组织文化和专业文化上的差 异 并购文化整合的风险还受以下偶然性因素的影响 是否发生整合 部门内 部存在的亚文化和收购方采取的整合模式 2 2 3 国内研究概况 我国企业并购实践开始于2 0 世纪8 0 年代 对企业文化的认识和研究几乎是 与之同步 目前国内理论研究还比较落后 对并购企业的文化整合问题的研究 尚处在不断的探索和发展的过程之中 远未形成成熟的理论和可供借鉴的经验 模式 李建华 1 9 9 9 在 企业重组中非实物性资产重组 一文中对文化整合概 念作了解释 即将若干种不同的文化质 经过合并 分拆 增强 减弱等方式 形成一种新的文化质 3 5 1 徐彬 2 0 0 0 在 企业并购后的整合与协同 一文中认为 文化冲突是企 业冲突的集中体现 企业文化整合就是企业生态系统的再造 企业生态系统包 括企业最高价值观 战略 结构 组织 制度 技能 人员和作风 其中战略 结构 制度 作风的整合事关全局 1 3 6 j 谢作渺 2 0 0 2 在 企业如何防范风险 一书中 对企业文化整合概念作 了较为系统的阐述 认为企业文化整合是指企业主动整合其内外部资源 实现 对多元化环境与多元化员工的同化 建立起具有独特性 主动性 发展性 层 次性等特征的企业文化管理的结构和体系 形成良好的文化氛围 促使企业取 得良好的经济效益和社会效益 齐艳秋等认为企业文化整合既是一个文化变迁 的过程 也是文化再造和文化创新的过程 3 7 j 国内外学者对文化整合的研究方向有所差异 但得出的结论比较一致 即 大都认为企业文化从多个方面影响着并购的进程 文化整合的成败关系到整个 并购交易的成败 企业文化整合始终贯穿企业并购整合的整个过程 以企业文 化的交流 了解为起点 最终 企业文化的顺利融合标志着整合的顺利完成 那么能否建立一个可以供企业领导层并购整合参考的模型 将企业物质的有形 整合与企业文化等无形整合有效的联系起来进行系统的整合是我们需要重点研 究的 1 4 硕士学位论文 第2 章文化整合的理论基础 2 3 文化整合的主要模式 不同的企业文化差异需要通过不同的整合模式来融合 企业跨文化整合的模 式必须根据并购双方的历史背景 地方文化 发展历程 并购后的战略和双方 文化差异的程度等具体情况进行选择 目前主要有四种跨文化整合模式可供并 购企业选择 覆盖型 并存型 融合型 新设型 2 3 1 覆盖型模式 覆盖型是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式 全盘接受并购 方的企业文化 并购方获得完全的企业控制权 在覆盖型模式下 被收购企业 将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分 企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西 很难轻 易舍弃 但是 当被并购方的企业文化很弱 企业管理人员和雇员感到他们的 文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时 同时 并购方的企业文化 非常强大且极其优秀 那么 该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企 业文化 这种情况下 采取覆盖式整合 整个文化整合过程中就有一个强力型 的核心文化起主导和推动作用 整合速度较快 效果明显 而且 这种模式产 生的冲突就会比较少 对于并购企业来说 这是最容易的一种文化整合模式 如果被并购企业并不接受并购方的企业文化 则这种整合模式具有很高风 险 因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性 必然会遭到被并 购方企业员工的抵制 这种情况下 覆盖型文化整合是并购方企业强制执行的 并不是被并购企业所愿意的方式 就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高 图2 2 覆盖型整合模式 2 3 2 并存型模式 在这种模式中 被并购方的原有文化基本无改动 在文化上保持独立 运 用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化 企业员工都不愿文 硕士学位论文 第2 章文化整合的理论基础 化有所改变 同时 并购后双方接触机会不多 不会因文化差异而产生大的矛 盾冲突 两个公司在并购后仍可以比较独立的运作 其目的是维持已有的子公 司的自治与独立 这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型 成功的并存型并购企业的实现 需限制来自母公司的干预 保护子公司的 边 界 这种文化整合主要适应于背景差异大的公司之间的并购 因为双方文化背 景和企业文化风格迥然不同 甚至互相排斥对立 在文化整合的难度和代价较 大的情况下 如果能够保持彼此的文化独立 避免文化冲突 反而更有利于企 业的发展 因此 并存型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式 图2 3 并存型整合模式 2 3 3 融合型模式 融合型模式是指企业并购后两种文化双向渗透 相互融合并发展创新 形 成一种包容双方优秀文化特质 且得到双方认可的新文化的文化整合模式 这 种模式适合于并购双方企业文化都很优秀 其文化优势势均力敌 且有共同之 处的情况 也就是说 虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大 在一些关键性文化纬度上可以形成共识 融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分 但 也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性 以保持后者的文化个性 这种 模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享 也就是并购双方都将改变自己的部分文化 同时又从对方吸取一定的文化要素 在这种模式下 双方必须在共同可以接受的文化基础上 充分理解和让步 并 为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力 在文化创新的过程中 不是一 种文化支配另一种文化 而是双方融合各自的文化 并且发展创新 共同创造 新文化 不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础 融合型模 式也是以文化差异的存在为前提的 因此具有的另一种优势就是把企业面临的 多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用 从而文化冲突的解决能为企业 的竞争带来优势 联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得 多 1 6 硕士学位论文 第2 章文化整合的理论基础 图2 4 融合型整合模式 2 3 4 新设型模式 新设型模式指 并购后的企业引入其它优秀企业文化 形成的一种全新的 企业文化 使双方原有企业文化完全消失的一种文化整合模式 这种模式适合 于 并购双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷 同时双方都想放弃原有 企业文化 但又不愿接受对方文化的情况 选择新设型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和 劣质文化 由于双方都不愿接受对方的文化 在进行文化融合时必然面临较大 的文化冲突 及时选择引入优秀的企业文化极为迫切 但是新文化能否被员工 接受 是否适应企业的发展 仍需要对企业文化进行评估和预测 当被并购企 业的文化刚性较弱时 这种模式的文化整合风险相对较小 但是当被并购企业 的文化刚性较强时 整合风险就大了 勰 啪 删 图2 5 新设型整合模式 2 4 文化整合的阶段划分 2 4 1 并购前阶段 文化整合应从并购前开始 这样才