（工商管理专业论文）房地产开发企业营销团队薪酬体系研究.pdf

i 摘摘 要要 随着我国房地产行业市场化进程的不断深入，拥有一支高素质、高效率的营销 团队，已成为房地产企业决胜市场的关键。营销团队作为房地产企业的核心职能部 门，其工作绩效水平与企业整体经营状况息息相关。合理和富有竞争性的薪酬体系 是吸引优秀营销人员的重要因素，也是充分展现其工作能力的必要条件。 本文首先介绍了我国房地产行业的发展状况及其主要特点，并阐述了营销团队 薪酬体系研究的作用和意义，同时对当前房地产行业中的人力资源状况进行了描 述。在熟悉薪酬基础理论的基础上，从营销团队的组织架构入手，系统地分析了营 销团队薪酬体系的基本构成，并对当前营销团队的薪酬体系进行了总体评价,同时 结合深圳华强公司及大综艺公司营销团队薪酬体系的详细介绍，对两家企业营销团 队薪酬体系中存在的问题进行了较为系统的分析。最后，通过对案例分析的基本认 识，对解决当前房地产营销团队薪酬体系中存在的主要问题提出了解决思路,房地 产营销团队薪酬体系需要与营销管理的实际需要结合起来,要注重薪酬设计的多指 标管理以及营销全过程管理。 房地产营销管理是一个动态管理的过程，营销团队的薪酬体系也需要随之进行 不断的调整，没有一个完全适用的标准模式。随着房地产企业对营销类人才的需求 日益增多，营销团队薪酬体系的合理性、系统性建设正成为企业快速发展中需要解 决的重大问题，因此，希望通过对营销团队薪酬体系的案例分析，寻求更加合理地 进行营销团队的薪酬体系建设，从而满足企业的发展需求。 关键词：关键词：房地产 营销团队 薪酬体系 ii abstract with the gradual developing of our real estate marketing, the key to success is to form a high quality and efficiency marketing team. as the oriental department, marketing teams achievement is far more related to the company turnover. what appeals to the excellent marketing talents is the reasonable and competitive salary, which is also the necessary condition to energy the employees. this thesis first introduces the developing conditions and main characters of our real estate, then demonstrates the use and meaning of studying the marketing teams salary system ,at the same time illustrates the present condition of the real estate. familiar with the basic salary theory ,upon the marketing teams structure , this thesis systematically make a whole evaluation of marketing teams salary. based on these, according to the information about shenzhen huaqiang company and dazhongyi company,this thesis compare the problems on the salary system in these two companies and give a reasonable analysis. finally, by studying the related cases, this thesis draw its conclusion and bring out several means on resolving the problems of the present salary system in real estate marketing team.the salary system of marketing team needs to relate with the practical needs of marketing administration , and emphasis is paid on the administration for various aims and for the whole process of marketing . the administration of real estate marketing is a dynamic process. there is no completely adaptable standard model in the salary system of real estate marketing team, so it needs continually adjusting. in order to meet the increasing requires for marketing talents in real estate, the reasonable and systematic salary system in marketing team is to be the important issue to be resolved in the company fast developing process. for the above reason, by analyzing the cases, this thesis seeks to construct the more reasonable salary system of marketing army, which meets the company development. keywords:： real estate marketing team salary system 1 前前 言言 本人从事房地产营销近八年，前后参与了深圳多个项目的销售及策划工作，在 担任开发企业的营销部经理期间，自己切身体会到了薪酬架构对营销人员的激励及 约束作用，合理和富有挑战性的营销团队薪酬体系对于项目销售会起到极大的推动 作用。应当说，当前大多数房地产开发企业都已经认识到营销团队薪酬体系的重要 性，但在具体运作方面还存在一些问题，营销人员普遍对薪酬体系的抱怨声较多， 整体满意度不高，这在一定程度上也造成了一些企业内部出现营销人员频繁流动的 现象，对企业长期稳定的可持续发展带来负面影响。通过自己的观察与理解，我认 识到有效的营销团队薪酬体系需要设计人员不仅要具备全面的人力资源管理知识和 丰富的实践经验，还需要非常熟悉房地产企业的自身特点以及营销工作的业务流程。 薪酬体系的设计要与房地产营销工作的实际情况充分结合起来，本着这一出发点， 此次论文的研究希望通过对一些实际案例操作的基础资料的整理与分析，为解决当 前房地产开发企业营销团队薪酬体系中存在的问题提供一些思路和意见。 本文从房地产行业的自身特点出发，在熟悉房地产开发企业营销团队的组织架 构及工作模式的基础上，结合两个案例的实际情况，对营销团队薪酬体系的内部结 构及实际运用中存在的主要问题进行了详细的说明与分析，重点关注当前较为突出 的如何充分发挥薪酬体系的激励作用、如何优化薪酬体系保持核心成员稳定等焦点 问题。同时，文章通过对营销团队中各个岗位薪酬构成的介绍，详细分析了当前薪 酬体系中存在的主要问题，并对此类问题产生的原因进行了剖析，在此基础上，全 文从营销团队薪酬体系设计的基本目的出发，为以上问题寻求一些有效的解决方法。 在本文的结构上，首先对我国房地产行业的发展状况及基本特征进行了简单介 绍，同时，对与薪酬相关的理论知识进行了阐述，重点提及了工资决定理论、激励 理论以及薪酬的基础知识。另外，对当前房地产行业中的人力资源状况进行了描述， 介绍了行业内不同规模企业在发展中出现的人员流动及薪酬变化现象。全文的重点 章节在第四章和第五章，第四章详细介绍了房地产企业营销团队薪酬体系的整体现 2 状，从营销团队的组织架构入手，对薪酬体系的基本构成进行了具体分析。同时， 还对两家深圳房地产企业营销团队薪酬体系的实际运作情况进行了详细的介绍，总 结了两家薪酬体系的得与失，分析其中存在的主要问题。第五章是全文的最后一章， 该部分在总结以往实际经验的基础上，为更好地促进企业长期稳定的可持续发展， 对当前房地产企业营销团队薪酬体系存在的若干问题提出了解决的思路及相关意 见。 因为本人一直未从事过人力资源方面的具体工作，对薪酬管理理论的研究和认 识还较为有限。本文还有许多不足之处，希望通过对房地产企业营销团队薪酬体系 的研究，能为同行做进一步的研究提供帮助。 3 1 概述概述 1.1 我国房地产行业介绍 1.1.1 我国房地产行业的发展状况我国房地产行业的发展状况 自改革开放以来，我国开始推行住房商品化，对原有计划经济体制下的住房分 配制度进行改革。1983 年，深圳、佛山等沿海城市首先开展了各种房地产业务，初 步建立了房地产市场并取得了令人瞩目的成绩。随后，全国各地陆续建立起了房地 产市场。经过近二十年的发展，我国房地产业现已逐步走向正轨。 近年来，由于全国住房制度改革均已基本到位，国家启动住房消费的各项政策 陆续出台，个人购房的积极性得到有效的调动，我国房地产市场规模也获得了空前 的发展，房地产业现已成为我国国民经济新的增长点，为全国经济的快速发展作出 重大贡献。据 2004 年政府公报显示，全年我国房地产开发投资 13158 亿元，比上年 增长 28.1%；商品房销售额 10376 亿元，增长 30.0%，其中销售给个人增长 30.4%， 所占比重为 93.3%1。 全国近十年房地产开发完成投资情况见图 1-1。 3151.5232473106 3292.4 4101.56 4901.37 6245 7736 10106 13158 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 亿元 1995199619971998199920002001200220032004 图 1-1 全国近十年房地产开发投资情况 4 随着房地产市场的不断升温，近几年全国房价的增幅也较大。2004 年全国商品 房平均售价为 2714 元/平方米,比 1998 年增加 651 元，年均增加 93 元，平均增幅为 5.26。为了抑制房地产投资开发的过快增长，稳定房价，国家在 2004 年出台了多 项严厉的宏观调控政策，房地产投资增速开始下降，2004 年投资虽然同比增长 28.2 ，但比 2003 年增幅已回落 2.2。 尽管近年来出台的宏观调控政策抑制了房地产投资开发的快速增长，但从长远 来看，居民的购房热情不减，销售量持续大幅增长表明需求依然旺盛。需求是销售 量增长的基础和支撑，而支撑需求持续增长的动力，一是国民经济增长带动城镇居 民收入的增加，超过住宅价格增长速度。1998 年以来，城镇人均收入年均增长率为 8.95，住宅价格年均增长率为 3.82，只有 2004 年住宅价格增长率超过了城镇人 均收入年增长率。随着收入增加、人民生活水平的不断提高，人们对住房需求的档 次也在提高，改善性需求增加，如小房换大房、旧房换新房等1。二是城镇化加速， 城镇人口数量增长带动商品房需求。1990 年中国城镇化水平为 26.4，2004 年已超 过 40。 城镇人口每年超过 1000 万人的增长， 是支撑商品房销售量持续增长的动力。 三是投资和投机性购房需求。建设部的数据显示，2004 年上半年上海投机性购房所 占比例达到 16.6%。 1.1.2 我国房地产行业的主要特点我国房地产行业的主要特点 资金密集型行业，投资大、风险较高 房地产属于资金密集型行业，企业需要投入的资金少则上千万，多则几亿甚至 上百亿元,而且连续巨额的资金投入在未来几年才能开始得到回报，资金的整体流动 性较差，在较长的回报期内,企业可能面临较大的市场风险2。 不同区域市场差异较大，行业内标准化程度不高 房地产产品的不可移动性使其具有独特的区域特征，不同区域市场的产品往往 差异较大，行业内没有统一的标准产品。 产品开发周期较长，市场的不确定因素较多 5 房地产产品从土地征用到完成销售一般需要23年的时间， 整体开发周期较长， 市场的不确定性因素比较多。 强调企业内外资源的优化整合 房地产企业在项目开发中会涉及多方面的专业技术，任何一家开发企业都无法 单独完成整个开发过程,企业需要对自身的内外资源进行充分的优化整合,发挥整体 资源优势是实现项目顺利开发的关键2。 1.2 房地产开发企业营销团队薪酬体系研究的作用和意义 房地产行业作为资金密集型行业，具有开发周期长，投资额大，资金流动性差 等特点。在开发过程中，一旦项目销售受制，投入的巨额资金会因此沉淀，影响整 个公司的资金周转，对企业的发展带来极大的压力。因此，房地产企业营销管理水 平的高低与企业整体经营状况息息相关，而营销团队的工作态度和工作能力又直接 影响了营销管理水平的发挥，正因为如此，如何有效地提升营销人员的绩效水平正 成为企业重点关注的问题。 随着房地产市场竞争的加剧，企业之间的竞争已经不仅仅限于土地和资金两个 方面，人才竞争的程度也愈演愈烈，一些企业的营销部主要成员甚至整建制的给竞 争对手挖走。无可否认，某些企业拥有先进科学的经营管理机制是吸引人才的重要 原因，但是，对于大多数营销人员来说，合理和富有竞争力的薪酬及福利待遇仍是 他们选择企业的重要因素，至少也是最重要的因素之一。 当前，国内某些大型的房地产开发企业已经提出了精细化、制度化、系统化的 企业发展方向，如何有效地降低管理成本，如何有效地激励员工，都对企业高效、 稳定、持续地发展至关重要。考虑到营销职能在企业中的重要地位，营销团队的薪 酬体系研究已经引起了许多房地产企业决策层的关注，如何建立一套有效的面向企 业营销人员的薪酬激励与约束机制，是大多数房地产企业苦苦探索的课题。本文希 望通过对现代企业制度下的薪酬体系的研究，结合国内房地产企业的实际情况，在 对企业营销团队薪酬体系实际案例的研究和分析基础上，努力为提升房地产企业营 6 销团队薪酬管理水平提供有价值的参考意见。 1.3 论文研究的主要问题 房地产企业营销团队薪酬体系建设是一个系统工程，它应当在符合企业整体薪 酬设计原则的基础上，结合房地产营销的工作特点，通过客观的岗位分析及薪资调 查等诸多环节来进行。当前，许多房地产企业已对原有的薪酬体系进行了改进和完 善，强化了营销团队的薪酬体系与项目销售业绩的相互联系，对改善企业的销售能 力起到了一定的促进作用。但近几年随着房地产市场的迅速发展，市场更加复杂化, 以往的薪酬模式已越来越难以适应当前多变的市场环境,营销团队薪酬体系的激励 作用在下降,因此,加强营销团队薪酬体系的合理化、系统化建设已经刻不容缓。同 时,企业营销团队的薪酬体系往往只对员工起到短期的激励作用，缺乏长期的团队稳 定性，企业不断在营销人员的交替中耗费大量的时间与财力，项目的营销工作缺乏 连续的系统性管理。如何建立一套有效的面向企业营销人员的长期薪酬激励机制， 依然是房地产企业进行营销团队薪酬体系建设的难点和迫切需要解决的问题。本文 结合房地产企业营销团队的薪酬体系现状，在剖析深圳两家房地产企业营销团队现 有薪酬体系的基础上，对当前房地产企业营销团队薪酬体系中存在的主要问题进行 了研究，例如对现阶段营销团队薪酬体系建设的相关意见、营销团队薪酬体系要适 应营销管理工作的需要、营销团队薪酬体系要适应多变的市场环境等问题，希望为 有效改善营销团队薪酬体系提供一些的可供借鉴的思路及参考意见。 7 2 我国房地产企业的人力资源现状我国房地产企业的人力资源现状 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的 作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前， 在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业 都进行了有益的实践但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深 层次问题。 近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状 调查研究报告” 。这是他们经过四个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、 天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营民营、股份制、中外合资、中 外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告 从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效 益状况四个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。依据 房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查 的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。调查发现，有 70 的房地产公司有财务预算，80的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业 的人事政策，90以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要3。而较 小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所 以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度 不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。 2.1 房地产从业人员在企业中的分布特点 随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会 从小型公司过渡到大型公司。调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不 大，基本以 26 到 55 岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重 视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公 司由于战略的短期性， 对员工的实际经营成果和经验较为看重， 因此这类公司26岁 8 35 岁年龄层次人员比重较高。通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行 业的大部分员工年龄在 26 岁45 岁间， 学历高的人员希望去大型房地产公司发展 在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历 低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定 成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房 地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。 2.2 房地产从业人员薪酬差异化的原因分析 小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如 何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域 经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆 略高。不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例， 战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为 7.7 万元，战略多元型房地产 公司的薪酬水平居中，平均年薪为 6.5 万元，专业项目型房地产公司平均年薪为 5.6 万元3。在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多 元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点 决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。 专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人 员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要 有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司 锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司 而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。 2.3 企业发展战略不同导致薪酬结构不同 多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保 守的“软封顶” ；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构 方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的 6.3，其中战略 9 多元型薪酬总额占销售额的 5，战略专业型为 6.1，小型房地产公司为 6.7。 一般来说，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三类 公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的 策略 （80采用软封顶型奖金模式） ， 专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、 直线型奖金、中等福利的政策（74采用直线型奖金模式） ，小型房地产公司普遍采 用低基本工资、加速型奖金、低福利佣金的政策（95采用加速型奖金模式） 。三 类公司薪酬策略的不同是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种 业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用 相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采 用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确 在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且 给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳 定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍 重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很 明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制 度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定 性导致了平均年薪水平较低。 2.4 房地产公司状况与人员流失分析 房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优 秀员工的能力有关。基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明 了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是 实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是 薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。 根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应 增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体 10 效益的下滑。房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺 乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素 可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加 薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待 遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。调查发现，大 型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的3。这 类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能 力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视 极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发 展空间使得这类人才的流动率非常低。但是对于低层次的一般员工和专业员工，利 益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的 薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此 类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为 其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并 完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均 主义倾向。 战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的 统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动 率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。 中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房 地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意 考核方式与激励手段， 针对不同的职位应该确定工资、 奖励等不同要素的不同比重， 使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方 面考核与激励。 专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短 期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工 11 在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制 没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型 房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企 业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员 工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。 12 3 房地产企业营销团队的薪酬体系分析房地产企业营销团队的薪酬体系分析 3.1 相关理论知识介绍 3.1.1 薪酬设计的基础理论薪酬设计的基础理论 薪酬历来都是一个倍受关注的问题，不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组 织、整个社会乃至整个国家的社会经济发展。所以，薪酬也历来是国内外经济学和 管理学学者研究的重点。考虑到本文强调的实际运用性，这里主要介绍两种基本薪 酬理论，即工资决定理论和激励理论。 工资决定理论 亚当斯密的工资理论认为，工资是财产所有者与劳动者相分隔的情况下， 作为非财产所有者的报酬，其高低取决于财产所有者与劳动者的力量的对比。对于 影响工资增长的因素，他认为主要是由于每年增加的就业机会，即对劳动者需求大 于劳动者供给，导致雇主们竞相出高价雇佣劳动者4。 西奥多舒尔茨的人力资本理论认为，人力资本是通过人力资本投资形成的， 这些投资包括教育培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出,以及获取 相关信息的支出等。人力资本投资的目的是为了获取收益，只有当预期收益的现值 不低于投资支出的现值时，政府、企业或个人才愿意投资。一般而言，人力资本的 投资直接影响了人力资本的存量。雇员人力资本存量越高，劳动生产率也就越高， 因而在劳动力市场上获得的报酬也越高。从这个意义上看，该理论可以很容易解释 现实中雇员工资之间的差异和变动，比如，学历与个人薪酬收入成正比的现象。 马丁魏茨曼的分享经济理论认为，传统的固定工资制度应改为分享工资制度， 该制度应将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工人工资的来 源，它与利润挂钩，工人与雇主在劳动力市场上不再是拿固定工资，而是就双方在 利润中的分享比例达成协议。利润增加，分享基金增加；反之，则减少。这一理论 13 改变了传统的工资分配制度，认为工资不再具有刚性，而是随利润的增减而变动。 目前，国内外许多企业广泛实行的利润分红制和利润提成制等薪酬分配形式，被认 为是一种比较成功的方式，充分说明该理论的现实意义。 激励理论 激励理论是薪酬管理理论的基础,激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一,如 何通过薪酬杠杆激励员工的工作热情和工作效率，是薪酬研究、设计和管理的核心 内容,合理、公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要的因素之一。从 实际运用的角度出发,这里主要介绍四种与薪酬相关的激励理论。 马斯洛的需求层次理论认为,人的行为是受其内在需要所激励的,人的需求主要 分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求五个层次,它是 多样和逐层上升的，但在某个时段，总有一种需求占主导地位,在主导需求被主要满 足之后，人的需求就会向更高的层次发展。 赫兹伯格的双因素理论认为，有两种因素将会对人的行为产生影响,即保健因素 与激励因素,保健因素与人的基本生活需要、 安全等相关， 主要对人的没有 “不满意” 产生影响，如果缺乏则不满意，从而发生阻碍行为，但保健因素再充足也不会产生 激励；充足的激励因素则能够使人感到“满意” ，从而产生激励作用，它主要与成就、 认可、晋升等相关5。 维多克 弗洛姆的期望理论认为,一种行为倾向的强度取决于个人对这种行为可 能带来的结果的期望程度及这种结果对行为者的吸引力，员工的绩效是期望、关联 信心和效价三方面的结果，其中期望是员工对自身完成工作能力的判断，体现努力 与绩效的关系；关联信心是指员工对达到绩效后组织会给予奖励的信任程度，体现 绩效与奖励的关系；效价指员工对组织所给予的奖励报酬对于个人的价值判断，体 现奖励与个人目标的关系。 亚当斯的公平理论认为,每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬， 而且更关 心自己的相对报酬；当员工感觉到自己的产出和投入是对等时，他们会受到激励； 14 反之，他们会觉得不满而失去工作的积极性，产生消极行为。 3.1.2 有关薪酬的基本知识有关薪酬的基本知识 薪酬的本质与构成 薪酬的本质是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或 答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使 用权后获得的报偿。它具有以下特性，劳动关系存在为前提的，只有当企业与员工 之间存在劳动关系时才可那产生这种等价关系；企业以法定货币和法定形式定期或 不定期支付给员工的劳动报酬；劳动力市场上劳动供求关系变化的具体反映。 薪酬的构成包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以 工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬 包括转为住房、 医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入6。 为了统一概念， 本文中所出现的工资、报酬、收入、待遇等名词，应大都从直接经济报酬这个概念 的意义上来理解。 薪酬的功能 首先, 薪酬具有激励功能,它可以使企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员 工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等情况。合理的薪酬可以促进员工产 生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不 仅可以使员工的经济条件得到不断的改善，获得更多的社交机会，而且也是对员工 工作能力的一种肯定，显示了员工在企业中或社会上相对价值和地位以及作用的提 升7。 其次,薪酬还具有保障功能,它能使员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住 行等基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产。同时，员工还必须利用这些薪酬 来维持家庭的生活支出和进行自身的进修学习，以实现劳动力的再生产和人力资本 的增值。因此，薪酬是保证企业人力资源生产和再生产的基本因素。 15 另外,薪酬是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”,它还具 有调节功能。一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者 意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引 导内部员工合理流动，实现企业内部各项资源的高效配置。另一方面，企业通过制 定有效的薪酬差距水平，可以吸引更多企业急需的人力资源7。 最后,对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，实际上是 对劳动要素的数量和质量的一种投资，与其它资本投资一样，它是为了带来预期的 大于成本的收益，因此,薪酬还具有增值功能。 影响薪酬体系设计的三个层次因素 对于企业而言，一个理想的薪酬体系应该具有如下一些特点：符合企业目前状 况和发展需要；对内具有公平性，对外具有竞争性；满足员工的实际需求；在企业 的承受能力范围内；符合国家及地方相关的法律法规；有弹性，可以灵活安排及调 整；简便易行，易于解释和管理。 影响薪酬体系设计的因素大致可分为企业外部环境因素、企业内部环境因素及 薪酬策略因素等三个方面7。其中企业外部环境因素包括社会生活水平、国家经济走 势、劳动力市场供需状况、外部市场薪酬调查结果等；企业内部环境因素包括企业 类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业规模、企业支付能力等；薪 酬策略因素包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准、岗位价值体系、技术 水平体系、能力水平体系、绩效水平体系、员工的实际需求、如何按表现付酬等。 薪酬体系设计的考虑因素见图 3-18。 16 图 31 影响薪酬体系设计的三个层次因素 薪酬体系设计的决定因素和调整因素 在上述三个层次的考虑因素中，企业内部环境因素和薪酬策略因素属于薪酬设 计的决定因素，而企业外部环境因素则属于薪酬设计的调整因素。具体因素的影响 程度可参见图 3-28。 指引员工发展方向 企业内部环境 薪酬体系 满足员工需求 按表现付酬 企业外部环境 17 决定因素 薪酬体系 调整因素 企业类型 薪酬调查结果 企业的人力资源策略 生活水平 企业规模 经济走势 企业的支付能力 人才供需 员工的需求 企业的人力资源策略 薪酬调查结果 企业所处发展阶段 图 32 薪酬体系设计的决定因素和调整因素 薪酬制度设计的基本原则 表 3-1 薪酬制度设计的基本原则 基本 原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 战略原则 主要 内容 公平不是绝 对、单一的 公平，即结 果公平，而 是与绩效挂 钩的公平， 即过程（机 会）公平。 指企业的薪 酬标准在市 场上具有吸 引力，可以 战胜竞争对 手，招聘到 人才并留住 他们。 根据员工的 能力、贡献 大小和职务 的不同，薪 酬制度要适 当拉开距 离，防止绝 对平均化。 既要考虑薪 酬的对外积 极性和对内 激励性，又 要考虑企业 财力大小， 找到其间最 佳平衡点。 要关注企业 战略需求； 把企业战略 转化为员工 的期望，并 进一步转化 为对员工的 薪酬激励。 模式 水平 结构 18 企业薪酬制度的基本构成 从目前来看，企业的薪酬制度主要分为四个类型： 1） 基于人的薪酬制度。它是以劳动者这个自然人为单位，根据劳动者的潜在 劳动或劳动者本身所具有的能力来决定每个劳动者的工资标准， 工资跟着 人走9。具体形式有年功序列制、技术等级工资制等。 2） 基于工作的薪酬制度。它是根据某一工作岗位（职位）的重要程度来确定 处于这个工作岗位（职位）的员工的工资，工资跟着工作岗位（职位）走。 具体形式有岗位薪酬制和职务薪酬制。 3） 基于绩效的薪酬制度。它是以劳动者最终完成的工作结果（量）来决定劳 动者工资的多少，工资跟着绩效走。具体形式有计件薪酬制、佣金制（提 成制）等。 4） 基于能力的薪酬制度。它提出了能力的概念，以劳动者所拥有的能力大小 来决定劳动者工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能和绩效等共 同表现出来的。具体形式有技能薪酬制、职能薪酬制和能力薪酬制。 另外，还包括一种组合薪酬制度，是对前三种类型的薪酬制度的组合，它兼有 三种薪酬制度的特征。具体形式有岗位技能薪酬制、多元的组合薪酬制等。 3.2 房地产企业营销团队薪酬体系的整体现状 3.2.1 房地产企业营销团队薪酬体系的主要功能房地产企业营销团队薪酬体系的主要功能 当前，我国大多数房地产开发企业主要从业于新建商品房的销售，即行业内所 说的二级市场，新建商品房的物业类型以住宅为主，办公类、商业类物业为辅。本 文研究的参考对象主要考虑为以经营商品住宅为主的房地产企业，企业营销团队的 工作主要是围绕新建商品住宅的销售而进行。 近几年随着国内房地产市场的快速发展，许多房地产开发企业的自身规模也得 19 到不断扩大，企业可能同时运作几个、甚至几十个项目的开发运作。由于当前国家 加大了对房地产市场的风险管理，银行贷款难度增加，商品房预售的门槛提高，开 发商的资金周转能力需要大幅度提升，这无疑对营销团队的工作能力提出了更高的 要求，在保证合理的利润的前提下快速销售已经成为每个营销团队的头等大事。基 于此，房地产企业营销团队薪酬体系的首要功能是要有效地激励营销团队的每个成 员，保质保量地完成公司下达的销售指标。 另外，随着房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转化，市场的竞争程度加剧， 行业内部对优秀营销人才的需求十分旺盛。有些专业项目型企业由于缺乏有效的薪 酬管理体系，营销人员往往在项目销售后期就开始大量流失，造成企业可持续发展 能力大幅度下降。因此，合理的营销团队薪酬体系对整个团队的长期稳定至关重要， 尤其是团队中的核心成员，他们是企业长期可持续发展的人力资源基础。 3.2.2 房地产企业营销团队薪酬体系的基本构成房地产企业营销团队薪酬体系的基本构成 我国房地产企业营销团队的组织架构 根据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，房 地产公司可分为战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型企业的业 务种类多样化，呈现多元化经营的特征，其经营范围会涉及到房地产行业内的多个 细分市场，如商业租赁与住宅销售等；战略专业型企业呈现跨区域专业化发展的经 营特征，一般专注于行业内的某个细分市场，整体区域分布较广，经营规模较大； 专业项目型企业往往专注于同区域内同一业务种类几个地产项目的开发运作，经营 规模一般较小3。 在战略多元型和战略专业型企业总部，一般都设有营销策划中心等职能部门， 该部门负责公司所有开发项目的总体宏观管理，不参与项目的具体操作开发，此类 企业的项目具体操作由下属的地区公司负责。 根据现阶段的市场调查， 国内房地产项目的销售模式基本分为三类,第一类为开 发商自行组织销售队伍进行销售, 此销售模式在比较成熟的品牌开发商中较多采用; 第二类为开发商委托代理商进行销售, 比较适用于开发规模较小的专业项目型企业; 20 第三类为开发商自行组织销售队伍与代理商联合进行销售, 主要适用于一些需要境 外销售的项目。 在第一类销售模式中， 营销团队的组织架构基本分为四个层次,最上层为高层管 理人员,主要为营销主管副总,其次为中层管理人员,主要为营销总监或营销部经理, 再往下为基层管理人员,主要有策划经理、销售经理、客服主管等,最基层为业务人 员,主要有销售人员、策划人员、客服人员等职位。 其组织架构如图 3-3。 图 33 营销团队的组织架构(第一类销售模式) 结合以上图示,现对组织架构中各职位的工作职责进行简单描述。首先,营销主 管副总主要负责公司营销职能方面的重大决策工作，确定公司总体销售指标，确定 项目整体营销推广及销售计划。营销部经理负责根据公司总体经营指标制定项目总 体销售计划，制定项目的整体营销推广计划并监督其具体实施，监督外部合作单位 （广告公司、制作公司等）的工作情况，处理客户集中反应的投诉问题等,在某些规 模较大的企业中，由于分别成立销售部、策划部及客户服务部，这个中层职位也被 称作营销总监，他与营销部经理的工作职责基本是一致的。另外,策划经理主要负责 项目策划文案的编制工作，配合部门经理制定项目的营销推广计划，跟进广告公司 的工作情况等,策划人员配合策划经理进行项目策划文案的编制工作，负责项目营销 推广计划的实施工作，负责项目销售物料的制作工作等。销售经理主要负责具体安 排项目的销售工作，负责项目销售现场的管理工作，配合客户服务完成客户的签约 营销主管副总 营销部经理 策划经理 销售经理 客服主管 策划人员 销售人员 客服人员 21 和银行贷款等工作,销售人员负责完成项目推售单位的销售工作，配合客户服务完成 客户的签约和银行按揭等工作,一般销售人员根据工作表现及工作资历又分为销售 组长、高级销售员和普通销售员。客服主管主要负责客户售后服务的管理工作，如 客户签署买卖合同、银行贷款、办理房产证等，负责收集客户的投诉意见并上报部 门经理等,客服人员负责客户的售后服务工作，负责客户投诉的接待工作并进行书面 整理。 在第二类销售模式中，第一、二层次的组织架构与第一类相同，由于项目的销 售工作外包，第三、四层次的销售类成员由委托销售的代理公司担任，开发商内部 组织架构中各职位的工作职责与第一类销售模式基本一致,其组织架构如图 3-4。 图 34 营销团队的组织架构(第二类销售模式) 房地产企业营销团队薪酬体系的基本构成 针对营销团队的组织架构，根据不同层次职位的工作特点及重要程度，当前房 地产企业营销团队薪酬体系的基本构成为： 1) 高层管理人员 营销主管副总作为房地产开发公司核心部门的高层决策人员，决定公司开发项 目营销工作的大政方针，该职位的责任重大。 该职位的薪酬设计主要基于岗位来进行，根据其重要程度来确定薪酬标准，薪 营销主管副总 营销部经理 策划经理 客服主管 项目经理 （代理） 销售人员 销售主管 策划专员 策划人员 客服人员 22 酬的主要构成为基本工资绩效奖金福利津贴。基本工资根据公司的支付能力及 薪酬调查情况来确定，是数额固定的薪酬收入，每月按时领取；绩效奖金主要指目 标计划奖金和年度分配奖金，目标计划奖金是与该职位的绩效考核指标挂钩，一般 按年度支付，年度分配奖金是参与公司的年度分红、分享计划；福利津贴指相对比 较固定的津贴收入。另外，某些规模较大的房地产企业为该职位设立了年薪制，年 薪制主要由基础工资和效益工资构成。 2) 中层管理人员 营销部经理作为负责核心部门的中层干部，承上启下，是项目营销运作的关键 人物。该职位的薪酬设计主要基于岗位和绩效来进行，从岗位考虑的权重较大，薪 酬的构成主要有以下三种形式： 基本工资绩效奖金福利津贴 基本工资佣金提成福利津贴 基本工资绩效奖金佣金提成福利津贴 基本工资根据公司的支付能力及薪酬调查情况来确定， 是数额固定的薪酬收入， 每月按时领取；佣金提成一般以项目的销售总额为计算基数，取固定比例或者级差 比例来确定，比例的大小要结合其基本工资数量和行业内平均收入水平来综合确定； 绩效奖金主要指目标计划奖金，一般按半年度支付,它与该职位的绩效考核指标挂 钩，该指标的确定要与项目的销售完成情况相联系；福利津贴指相对比较固定的津 贴收入。 3)基层管理人员 策划经理作为项目营销策划工作的直接管理者，负责协助部门经理安排项目整 体的营销推广工作，其工作业绩会直接