标准工时设定与工作改善【绝版好资料，看到就别错过】

标准工时设定与工作改善 目 录 第一章 标准工时的应用方向 第二章 订定标准工时的应有基础理念 第三章 马表测时法的关键技巧 第四章 宽放的设定与赋予 第五章 预定动作时间标准法 第六章 综合数据法 第七章 工作设计改善与产销经营 第八章 运用稼动率分析技巧进行改善 第九章 运用工艺手段做好工作设计 第十章 运用程序分析与搬运减少浪费 第十一章 作业站效率化设计改善 第十二章 如何使流水线平衡提升绩效 第一章 标准工时的应用方向 一、 标准 工时在工厂管理的工具性角色 1、多项 “ 计划 ” 作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准 2、多项 “ 查核 ” 工作的基准 员工效率 人力编成 /设备配置编成 生产线 /设备绩效 损失分析 3、其他 方法比较与工作改善 二、标准工时之应用范围 1、生产管理方面 A、生产排程 各制程之 “ 制程工时 ” ，以 “ 标准工时 ” 乘 “ 排程数量 ” 与“ 制程系 数 ” 得之 最好运用 “ 有限产能法 ” 即时控制 B、产能负荷管理 排程投入应计算该 “ 工作中心 ” 该 “ 时段 ” 之 “ 负荷工时 ” 作产能比较，以复核与再调整之依据 2、绩效管理方面 作业绩效，是以 “ 实作工时 ” 与 “ 标准工时 ” 相比较而得 “ 效率 ” 依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向 依效率状况，作激励 /考核 /奖金之参考依据 3、工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与选择 4、成本管理方面 估算合理的人工成本（及制费分摊基准） 价格决策 三、生产排程的两大重点 MPS主排程 依据销售预测或直接订单 -确立生产批排出 “ 时段 ” 与“ 大制程 ” 区分的排程量覆核确定订单可交货日期 作用料购备与其他生产准备工作之基准 DPS细排程 针对 生产线 /生产组 /工作站 依据现场实况，排出近数日的制令排程量 必须考虑产能负荷与备料实况 做现场派工与 投产准备依据 做进度管理依据 1、基本架构 产品 现有库存量 月份 月份 销售预测量 生产计划量 生产计划量 销售预测量 生产计划量 生产计划量 生产计划量 =销售预测量 -现有库存量 -预估入库量 +库存已指派出货量 +最底安全存量 2、 大日程计划量与生产批设定 产品 周次 1 2 3 4 5 6 A111 计划量 300 400 400 200 500 0 生产批号 数量：700第一周 数量：600第三周 B222 计划量 生产批号 3、 简单分析 MPS基本格式 生产批号 时段 产品 21前 21后 22前 22后 23前 23后 1# A 200 200 200 200 200 200 2# B 300 300 300 300 300 300 300 300 3# C 250 250 250 250 4# D 4、多 阶式主排程计划基本格式 生产批号： _品号： _生产批量： _ 应完工日期： _ 大制程 制令No 品号 21周 22周 23周 24周 25周 主装配 1# X 分装配 2# A 3# B 零件产制 4# A1 5# A2 6# A3 7# A4 四、运用 RCCP粗略产能规则复查 MPS 计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能 确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批 /大制程 /时段 /排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施 提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考 粗略产能负荷管理基本格式 生产线： _产品群 _月份 _ 周次 一 二 三 四 五 出勤日数 日产能基准 （可用人机工时） 周产能 （产量 /工时） 排程约当产量 （总负荷工时） 负荷率 主排程的负荷展开 约当产量 =排程数量 X（产品）产量系数 符合工时 =排程数量 X标准工时 X制程系数 五、细排程适用范围 1.分批订单生产的加工程序安排 （订单生产 /程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用 2.制程组内机台（作业员）作业程序进度安排 以人员 /机台 /工作组为对象 确立（日 /时辰）排程数量，作进度稽催管制依据 3.包括生产前各项准备工程的作业安排 1.甘特图基本格式 生产线： _月份： _周次 _ 生产批号 产制件号 一 二 三 四 五 #90018 A111 #90023 B232 #90024 C334 #90029 D224 #90031 E443 #90033 E234 制程 2.另一种形式的甘特图 排程对象 制令 No. 制程 一 二 三 四 五 甲 #900028 A 100 100 #900034 A 200 200 #900034 B 300 200 200 乙 #900056 C 100 #900065 C 100 100 100 3.排程工时展开 制程期间（小时） =标准准备工时 + 排程数量 X单件标准工时 X（ 1+制程系数） 途程表基本格式 产品件号： _品名规格： _ 序 制程 工作中心 标准工时 单件工时 良率 夹工具道具 作业标准 生产组细排程计划表 No： 生产线（组）： _月份 _周次 _ （机台： _） （从 _月 _日到 _月 _日） 制令单 No 产品型号料号 工序 制程名称 制令数量 排程日 /排程量 4、有限产能排程法之运用 架购 建立生产线 /机台 /作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突 实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量 注意站 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心： B5立式钻床 日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时 3/18 一 44 4*（ 8+3） 30 14 3/19 二 32 4*8 20 12 3/20 三 33 3*（ 8+3） 15 18 3/21 四 24 3*8 12 12 3/22 五 33 3*（ 8+3） 10 23 3/23 六 32 4*8 0 32 3/24 日 0 （例假日不出勤） 以有限产能排程法去展开排程，结果如下： 日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14 （ 14*60-20） 1.2=684 684 3/19 二 12 （ 12*60-20） 1.2=584 1268 3/20 三 18 （ 18*60-20） 1.2=884 2152 六、产能负荷分析之用途 .计量化确定订单（生产批）之交期可能性 .确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据 .提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考 .作部门间人力调度及作业工时调整之依据 .作自制 /让工外发指令之依据 七、产能负荷管理之程序范围 .生产线（大制程）产能预估 /修订 .依 MPS（ DPS）展开生产线负荷 /异状提出 .产能负荷异状之提示 /建议 .MPS（ DPS）再调整 .作自制 /让工外发指令之依据 1.产能负荷管理基本格式 工作中心： 时段 产能工时 负荷工时 负荷率 产能闲余 过负荷 备注 2.产能负荷管制卡 工作中心： _月份： _周次： _机台（ M） /人力（ L）： _ 星期 日期 可动数 正班工时 加班工时 共计产能 本周产能合计： _ 负荷明细 生产批号 品号 制令NO 制程 排程量 标准工时 负荷工时 累计负荷 生产批号： #0302019 产品号： MG0314 制令批量： 60 工序： #3 制程： 精钻齿 排程应开始日： 4/2 工作中心： M06 机台数： 8 准备工时： 1.8小时 单件工时： 65分 预定 预定 排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时 4/2 2 2*（ 8+3） =22 20 1.8+（ 65/60*18） =22.2 4/3 1 2*8=16 15 1.8+（ 65/60*12） =14.8 4/4 2 2*（ 8+3） =22 20 1.8+（ 65/60*12） =22.2 4/5 1 1*8=8 5 1.8+（ 65/60*5） =7.2 3.计量化的产能负荷管理 1.产能 可动人机数 /班次数 正班工时 /加班工时 产能工时 2.负荷 （ 排程数量 X标准工时） +准备工时 负荷工时 3.差异之调整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整 八、 APC现场绩效管理的机能 1.分析作业员，工作组 /部门的绩效，凭 作考核奖惩依据 2.紧密分析作业员 /机台 /生产批的 “ 效率 ” 状况 /及早了解差异原因，迅速及时找出对策 3.定期分析 “ 损失工时 ” 的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策 1、 PAC的运作方向 1、作业员效率 2、部门及现场主管之责任绩效 3、损失工时之部门责任追究 （包括管理幕僚部门） 2、 PAC效率计算公式 1、 （合格完工数量） （制程标准工时） 毛效率 部门（个人）总投入工时 2、 （合格完工数量） （制程标准工时） 净效率 总投入工时责任外损失工时 3、 总出勤工时责任外损失工时 损失工时率 总出勤工时 3、有效产出工时 依据 “ 标准工时 ” 为准 有效产出工时 、完成良品量（制程别） 、标准工时（制程别） 、标准准备时间（ Set-up Time） 有效产出工时准备工时（完成良品量 标准工时） 九、生产线平衡基本锥形 途程 1 途程 2 途程 4 途程 3 途程 5 途程 6 1、生产线平衡以标准工时为依据 途程 1 途程 2 途程 3 途程 5 途程 6 途程 4 单件 工时（分） 0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5 基本 配置数 1 2 1 4 3 1 2、工作站不平衡的结果 A、作业时间短的工作站 停业等待 作业时间长的工作站 忙碌不停 B、整体产出效率低 瓶劲制程的影响 C、不平衡损失工时 浪费 3、生产线平衡改善的方向 重新配置各制程的工作站数 使更为平衡 细分各制程作业单元，再重组工作站 有些单元移前 /移后工作站，使更为平衡 瓶颈制程的直接工作改善 运用夹具 /道具 /工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈 十、工作方法设计改善之应用 1、生产线设计 在确立工作方法 /作业标准之下 计算出 Tact Time 依生产线 Pitch Time算出生产线（条）数 各生产线依各作业站与 Pitch Time比率 算出各工作站站数 依之配置机台 /模具 /夹道具 2、工作站工作方法设计 设计工作方法锥形（包括夹具 /道具） 预估该工作方法之标准工时 与 Tact Time比较，检核可行度 进一步改善工作方法之设计 使符合 Tact Time需求 十一、标准成本之运用 1、标准成本之需求背景 新产品订单承接之决策 （产品订价）订单售价变化之决策 经营计划之复核 成本差异管理之基准 利润中心制度（部门计价）之参考基准 2、标准成本范围与标准工时之关连 A、直接材料 /间接材料成本 （与标准工时无关） B、直接人工成本 （以制程标准工时 /工资费率为基准） C、间接人工成本及管销费用 （采取分摊法） D、制造费用 （以制程标准工时及制程各制造费率计算） 制程标准直接人工成本之计算 1、公式 准备作业工时 单件标准工时 该制程工时工资率 （ 1 基本（经营）批量 调整率） 2、注意点 准备作业仍需建立标准工时 工时工资率由工资直接换算 调整率要深入研订 第二章 订定标准工时的应有基础理念 一、标准工时的意义 （在一定的 “ 科学化 ” 条件下订定）： 、一定的作业环境条件 例如：气温 /湿度 /人体工学状况 应在合理合宜条件下 （否则要改用 “ 宽放 ” 调整之） 、一定的作业方法 至少是现今仍属 “ 较合理 ” 的操作标准 例如：加工机台速度 /温度 /压力 /刀具工具 、胜任而熟习的作业者 至少是 “ 会做 ” ，而不是 “ 摸索 ” 中的新进人员 身体善的 “ 胜任 ” 水准 （例如：四肢健全度、重量负荷能力 ） 、标准的速度 现下可接受（公认）的可行标准 最好可以用 “ 科学方法 ” 测定比较 二、科学化的原则 细分化 以 “ 制程工序 ” 为中心 细分到 “ 作业单元 ” 细分到 “ 细微动作 ” 系统化 一定的观测分析程序 确定的观测分析表格 世界性的基准资料 留有分析过程纪录 Work Sheet 整理过程透明化 配合统计原理 合理的观测过程数 数据整理 三、工艺面的基础 充分了解制程 产品结算 自制件工序途程（ Routing） 作业机台（工作站）作业标准 深入作业细节 观察了解实际作业内容 最好自己会做 掌握工作方法 作业程序 使用模具治具 动作 四、工作设计合理化的原则 拒绝不正确的工作方法建立标准工时 明显的不良工作方法必需提示 包