大型集团公司核心流程规划与设计方案

大型集团公司核心流程规划与设计方案 流程规划与设计的基本方法 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 XX地产流程总规划及导航图 第一分册：战略及综合管理流程设计 第二分册：人力资源管理流程设计 第三分册：财务管理流程设计 第四分册：项目管理流程设计 第五分册：设计与技术管理流程设计 第六分册：招标及采购管理流程设计 第七分册：营销管理流程设计 第 3页 流程图法是描述流程的常用方法，它用一系列的特定符号别代表不同的含义，通过对这些符号先后顺序的排列和说明流程各个步骤之间的逻辑关系。 流 程 基 本 图 示 流程开端 /终止 决策点 决策点 流程步骤 流程步骤 表单、报 告 信息文档 A 流程名称 同一流程图中页和页的连续 流程名称 存档信息 流程连接符 人才信息库 流程描述常用符号及含义 开始 流程图有多种规定的符号，为便于内部统一，公司规定内部流程文件只使用上述 8种基本标志。 第 4页 流程图法 流程图法的优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息 。 送货流程图 送货 送货单 自检报告 检查准备 收货 拒收 可收货 抽样检查 开始 流程描述基本方法 结束 第 5页 跨功能流程图法 跨功能流程图主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。 人力资源部 各部门及专业厂 联系中介机构收集应聘信息 应聘者笔试，初步面试 应聘者专业面试 确定录用名单 通知录用者入职 办理入职手续 员工信息录入信息系统 根据规划，确定配置计划 提出人员需 求计划 制定人才招聘计划 临时的人员需求 主管副总 审批招聘计划 开始招聘工作 外部招聘流程图 流程描述基本方法 第 6页 部门 根据工作 需要 人力资源部（ 总部负责 /子公司执行） 各部门 /子公司 常务副总 / 总裁 初步 筛选岗位申请表 是否 合格 否 按内部竞聘管理制度主导评议 通知原部门 ,根据内部调配管理制度交接工作 回原岗位 在公司内 发布 岗位竞聘 信息 确定 人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 核准 否 是 按 内部竞聘管理制度执行内部录用 原工作 部门提供该员工的日常表现 是 根据招聘录用制度进行 核准 否 是 1 3 4 5 6 6 7 8 10 9 11 根据公司薪资架构及 岗位描述 初步拟定 职位 等 级 2 考虑内聘的经过批准的招聘 计划 或特批计划 内聘评估表 (包括 人选薪资、职 称 等 级 的建议 ) 内部竞聘管理制度 内部竞聘管理制度 内部调配管理制度 XX流程描述模板说明（案例 1：内部竞聘流程） 开始 工作调整/结束 1 第 7页 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1 根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动 内聘计划 2 人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围 3 根据 待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中层 及以上管理职位由 总裁核准； 单位主管以下由 行政的副总核准 4 搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料 职位空缺公告 5 收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核 合格应征材料 6 根据内部竞聘管理制度， 由人力资源部主导协调评议，并产生 包括 人选薪资、职 称 等 级的建议 的内聘评估表 内部竞聘管理制度 内聘评估表 7 评议结果不合格的，回到原岗位 8 如果通过内聘评估， 根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行 核准 招聘录用制度 XX流程描述模板说明（案例 1：内部竞聘流程） 第 8页 流程优化技巧 优化流程顺序 压缩影响流程实现的关键步骤 资源重新配置 信息化 结合流程调整组织结构 剔除非增值环节 流程设计与优化常见方法 第 9页 XX原有流程图表达优缺点及阅读习惯的转换 标准符号语言，阅读图纸，统一 只有程序没有方法 渐进式，提出各部门作法 流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差 第 10页 流程规划与设计的基本方法 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 XX地产流程总规划及导航图 第一分册：战略及综合管理流程设计 第二分册：人力资源管理流程设计 第三分册：财务管理流程设计 第四分册：项目管理流程设计 第五分册：设计与技术管理流程设计 第六分册：招标及采购管理流程设计 第七分册：营销管理流程设计 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 第 11页 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 通过前期诊断， XX流程体系建设存在流程规范、优化和流程重组三个层面的任务，由于 XX阶段及基础，本次将重点关注福州 XX的业务流程规范和集团管理流程规划上。业务流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外包业务的有效管理上（参见诊断报告3.3） 缺少核心业务流程规划，业务高速发展，没有适时固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累；多项目同时开发和异地开发都对现有方法和程序提出挑战 ,需要核心业务流程随企业战略变化调整中，短期内不稳定，集团正着手完善成本控制体系，尚需完善目标、预算等管理流程 XX集团流程优化是分阶段推进、分层次推进的系统工程，是不可能一蹴而就的，因此本文档所做出的相关分析，目前阶段还只能是指导性的，而不是操作性的，其目的是辅助组织机构调整与明确发展规划的方向，要真正落实下去，必须要在此基础上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统实施工作，实现制度闭环、人员入模，文化支撑、系统固化。 一基于阶段实际，对规范 二渐进式，提出各部门流程优化方向， 三、灵活与固定 规范代价 推进方式 即是方案，亦是培训教材，经审核通过后即为各部门 使用分拆： 部门管理手册 -主管 通过流程设计解决以下问题： 解决从单一项目单一产品转向多项目多业态开发时，或者开始跨区域扩张时，又或者公司步入高速发展通道的时候，您是否面临以下挑战？ 当公司开始多项目发展时，对项目的管控， 原则： 审核及推进时间表： 第 12页 理清部门间流程接口与责任，减少跨部门工作障碍，减少流程环节 规范管理，提高流程效率 为新组织机构的运行提供指引 逐步实现管理模式由面向职能到面向流程的转变 优化企业管理 提升组织效率 本次流程规划与设计的阶段目标 部门职责越清晰，部门的壁垒越严重？通过流程设计避免设计、工程、成本与项目部门之间的责任推诿现象；保证流程的系统性、协调性和精细化 1、本文档适用于本次项目整个实施周期。 2、本文档所涉及到的业务流程部分适用于目前的业务模块，但是一些调整较大的关键目标流程，必须要在相关各部门调整方案落实后，甚至在系统实施上线后，才可以逐步推行。 3、另外，本文档还可以作为企业 ISO9000质量认证过程必要的参考文件。 第 13页 流程分析 流程规划 流程设计 流程实施 流程评估 要设计的流程进行总的规划，明确要设计的一级流程和二级。 对流程管理现状进行调查，分析存在的问题和需改善的关键点。 根据流程分析和规划的情况进行流程设计，确定流程的关键步骤和责任部门。 对新流程涉及到的相关部门和人员进行培训，推动流程实施。 对流程的实施情况和效果进行评估，以便继续分析和改进。 对流程持续优化 第 14页 项目决策 开发项目确定 方案设计 项目实施 竣工销售 客户服务 项目核心 人员任免 规划方案设计 初步设计 扩初设计 施工图设计 确定营 销方案 施工、监 理招标 项目资金 预算 洽商 变更 进度 控制 资金 控制 质量 控制 竣工验收 售房 物业服务 一级流程 二级关键流程 部分三级流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程 地产开发项目业务关键流程及层级划分 本次流程优化工作涉及的流程以 红色 标注 第 15页 项目决策 开发项目确定 方案设计 项目核心 人员任免 规划方案设计 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述 项目信息 开发项目可研建议书 董事会决策 开发项目可行性运作方案 确定营 销方案 进度要求 定价体系 营销方案 第 16页 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述（续） 项目实施 洽商 变更 进度 控制 资金 控制 质量 控制 重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程 竣工销售 客户服务 竣工验收 售房 物业服务 预售许可证 预售契约 立契 产权证 施工合同 验货证明和付款通知 第 17页 方案设计 规划方案设计 初步设计 扩初设计 施工图设计 确定营 销方案 施工、监 理招标 项目资 金预算 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述（续） 项目预算方案 节能、绿化手续 四源、电信、市政等手续 施工图方案 开工证 建设工程规划许可证 监理、施工合同 招投标手续 初步可研初步规划 规划要点规划条件 项目建议书 四源、市政、电信方案 审定方案通知书 建设用地规划许可证 规划方案 单体方案 工程预算 第 18页 XX地产战略及管理流程规划 第 19页 流程名称 董事会 总裁 执行总裁 综合管理部 财务管理部 供储部 生产管理部 生产车间 设备动力部 技术研发部 质量管理部 市场营销部 战略及综合管理类流程 1、战略规划流程 2、战略实施与调整流程 3、综合计划管理流程 4、总裁办公会议管理流程 5、制度 /流程管理流程 6、办公用品管理流程 7、信息系统管理流程 人力资源管理类流程 1、人力资源规划流程 2、招聘计划管理流程 3、内部招聘流程 4、外部招聘流程 5、工作分析流程 6、员工异动管理流程 7、干部任期管理流程 8、培训计划制定流程 9、入职培训流程 XX地产一级流程归口及相关部门识别 第 20页 XX地产一级流程归口及相关部门识别 流程名称 董事会 总裁 执行总裁 综合管理部 财务管理部 供储部 生产管理部 生产车间 设备动力部 技术研发部 质量管理部 市场营销部 10、在职培训流程 11、绩效指标词典编写流程 12、部门绩效考评流程 13、普通员工绩效考评流程 14、部门经理绩效考评流程 15、薪酬预算管理流程 16、薪酬核算流程 17、薪酬层级异动流程 财务管理类流程 1、年度财务预算管理流程 2、预算执行与调整流程 3、产品成本核算流程 4、财务分析管理流程 5、固定资产管理流程 6、财务费用管理流程 7、财务投资管理流程 第 21页 XX地产一级流程归口及相关部门识别 流程名称 董事会 总裁 执行总裁 综合管理部 财务管理部 供储部 生产管理部 生产车间 设备动力部 技术研发部 质量管理部 市场营销部 生产管理类流程 1、生产计划管理流程 2、成品 /半成品检验流程 3、质量异常处理流程 4、生产安全管理流程 5、生产设备日常维护流程 6、生产设备大 /中修流程 7、设备选型 /更新 /报废流程 8、制造成本控制流程 技术研发类流程 1、新产品研发规划流程 2、新产品立项 /研发 /评审流程 3、新产品试制流程 4、产品包装设计流程 5、产品工艺管理流程 6、技术改造管理流程 第 22页 XX地产一级流程归口及相关部门识别 流程名称 董事会 总裁 执行总裁 综合管理部 财务管理部 供储部 生产管理部 生产车间 设备动力部 技术研发部 质量管理部 市场营销部 采购类流程 1、采购计划管理流程 2、采购 /入库管理流程 3、原辅料检验流程 4、采购价格管理流程 5、货款支付流程 6、原辅料领用流程 7、库存盘点流程 8、供应商管理流程 市场营销类流程 1、品牌管理流程 2、市场调研流程 3、营销渠道管理流程 4、销售合同管理流程 5、产品定价流程 6、销售计划管理流程 7、订单处理流程 8、顾客信用管理流程 第 23页 XX地产一级流程归口及相关部门识别 流程名称 董事会 总裁 执行总裁 综合管理部 财务管理部 供储部 生产管理部 生产车间 设备动力部 技术研发部 质量管理部 市场营销部 9、顾客满意度管理流程 10、顾客投诉管理流程 备注：“ ”表示流程归口部门；“ ”表示流程强相关部门。 流程规划与设计的基本方法 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 XX地产流程总规划及导航图 第一分册：战略及综合管理流程设计 第二分册：人力资源管理流程设计 第三分册：财务管理流程设计 第四分册：项目管理流程设计 第五分册：设计与技术管理流程设计 第六分册：招标及采购管理流程设计 第七分册：营销管理流程设计 第一分册：战略及综合管理流程设计 第 25页 流程名称 战略规划流程 流程编号 JH-ZH-01 归口部门 董事会 流程版本 第一版 综 合 管 理 部 执 行 总 裁 总 裁公 司 各 部 门开 始提 出 战 略 研究 任 务提 出 工 作 目标制 定 工 作 计划战 略 研 究 和分 析提 出 战 略 规划 备 选 方 案提 出 修 改 意见提 出 战 略 规划 报 告审 核 审 批发 布 战 略 规划执 行 战 略 规划结 束公 司 高 层 战略 意 图是是否123456789第 26页 流程名称 战略规划流程 流程编号 JH-ZH-01 归口部门 董事会 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 由总裁提出战略规划任务 2 执行总裁提出战略规划的具体目标和完成时间。 3 综合管理部根据目标要求制定战略规划工作计划，落实负责人和工作进度安排。 战略规划工作计划 4 战略研究和分析应包括：行业分析、竞争对手分析、内部资源和能力分析、原有战略回顾和分析、企业SWOT分析等 战略分析报告 5 战略分析后应提出二至三个备选方案，为高层进行战略决策提供依据。 战略备选方案 6 各部门针对本系统工作提出对战略方案的修改意见。 7 综合管理部结合各部门意见和高层战略意图制定战略规划方案。 战略规划方案 8 在公司内发布宣贯战略规划方案。 9 各部门根据战略规划，制定具体计划并实施，以保证战略规划目标的实现。 第 27页 流程名称 战略实施与调整流程 流程编号 JH-ZH-02 归口部门 董事会 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 各 部 门公 司 战 略 规划制 定 子 战 略计 划 及 部 门工 作 计 划审 核 审 批战 略 计 划 实施战 略 执 行 情况 分 析是 否 违 反 既定 战 略提 出 处 理 意见 和 建 议审 批是 否 进 行 战略 调 整审 批进 行 战 略 研究 和 分 析提 出 战 略 调整 方 案审 核 审 批发 布 战 略 调整 方 案开 始是否是是否是结 束按 处 理 意 见进 行 调 整 和改 进是否12345678否第 28页 流程名称 战略实施与调整流程 流程编号 JH-ZH-02 归口部门 董事会 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 各部门根据公司战略规划制定部门工作计划。 部门工作计划 2 各部门根据所承担的战略职责对计划进行实施，保证战略规划的完成。 3 综合管理部定期对战略执行情况进行检查和分析。 4 对与既定战略相违背的工作提出处理意见和建议。 5 为保持部门工作与战略规划的一致性，根据综合部处理意见对工作进行调整和改进。 6 战略研究和分析应包括：行业分析、竞争对手分析、内部资源和能力分析、原有战略回顾和分析、企业SWOT分析等 战略分析报告 7 根据战略研究与分析结果提出战略调整方案。 战略调整方案 8 发布并宣贯战略调整方案。 第 29页 流程名称 综合计划管理流程 流程编号 JH-ZH-03 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 战 略 目标分 解 公 司 年度 经 营 目 标上 年 综 合 计划 完 成 情 况分 析公 司 年 度 经营 目 标根 据 分 解 的目 标 制 定 综合 管 理 计 划落 实 实 施 综合 计 划审 批综 合 计 划 实施 情 况 跟 踪与 反 馈综 合 计 划 调整 与 改 进否是开 始计 划 完 成123456第 30页 流程名称 综合计划管理流程 流程编号 JH-ZH-03 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 对上一年综合计划完成情况进行分析，总结计划执行过程中的经验和不足。 2 根据公司年度经营目标分解落实部门目标。 3 根据部门工作目标制定综合管理计划，包括：企业管理、人力资源管理、行政管理几个方面。 综合管理计划 4 将计划落实具体负责人进行实施。 5 定期对综合管理计划实施情况进行跟踪分析和反馈。 6 对实施执行与计划差异较大的工作进行适当调整和改进，以更好的完成工作目标。 第 31页 流程名称 总裁办公会议管理流程 流程编号 JH-ZH-04 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 各 部 门拟 定 会 议 通知提 议 召 开 会议提 议 召 开 会议通 知 各 部 门参 加 会 议准 备 会 议 所需 文 件准 备 会 议 所需 文 件组 织 召 开 会议进 行 会 议 记录 ， 编 写 会议 纪 要会 议 决 定 传达 和 偳 办会 议 决 定 执行结 束会 议 纪 要存 档开 始 开 始1123445678第 32页 流程名称 总裁办公会议管理流程 流程编号 JH-ZH-04 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 执行总裁或总裁根据工作需要，提议召开总裁办公会议。 2 综合管理部拟定会议通知，通知应包含以下内容：会议时间、地点、参加人员、会议议题、所需文件及资料等。 会议管理制度 会议通知 3 综合管理部以书面或电子邮件形式通知与会人员。 4 会议参加人员根据会议通知准备相关文件资料。 5 综合管理部负责安排会场，维持会议纪律，与会人员需进行签名登记。 会议登记表 6 综合管理部指定专人进行会议记录，编写会议纪要。 会议纪要 7 传达会议决定，并对会议决定的相关事项进行偳办，保证会议决定的顺利实施和完成。 8 执行会议决定中涉及本部门的工作。 第 33页 流程名称 制度 /流程管理流程 流程编号 JH-ZH-05 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 各 部 门 执 行 总 裁是否是是否否6制 度 / 流 程 试行5审 核结 束制 度 / 流 程 发布 、 归 档4审 批向 各 部 门 征求 意 见 ， 汇总 修 改审 批提 出 制 度 和流 程 建 设 建议是 否 内 部制 度 流 程2编 写 制 度 和流 程 建 设 初稿31提 出 本 部 门制 度 和 流 程修 订 建 议开 始对 现 有 制 度和 流 程 进 行梳 理1开 始第 34页 流程名称 制度 /流程管理流程 流程编号 JH-ZH-05 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 由各部门根据本部门制度 /流程执行情况分析，并提出修改建议；或由综合管理部对公司制度 /流程进行统一梳理。 制度建设规范 2 综合管理部在对制度 /流程进行梳理后，对各部门提出制度 /流程建设建议。 3 部门组织专人进行制度 /流程编写和完善，形成初稿。 制度 /流程初稿 4 对涉及到各个部门工作的制度或流程，由综合管理部向各个部门征求意见，并汇总修改。 5 发布新的制度 /流程，并进行统一登记和编号。 6 各部门试行新的制度 /流程。 第 35页 流程名称 办公用品管理流程 流程编号 JH-ZH-06 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 财 务 部 执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 各 部 门提 出 办 公 用品 需 求汇 总 办 公 用品 需 求 ， 编制 采 购 计 划审 核执 行 采 购 、入 库 登 记审 批发 放 办 公 用品 并 进 行 登记汇 总 统 计 各部 门 费 用核 算 各 部 门费 用结 束开 始是否123456第 36页 流程名称 办公用品管理流程 流程编号 JH-ZH-06 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 各部门根据工作需要提出办公用品需求。 办公用品需求表 2 汇总办公用品需求，编制办公用品采购计划。 办公用品采购计划 3 执行采购，对购买产品进行入库登记。 4 根据各部门需求发放办公用品，并进行发放登记。 办公用品发放登记表 5 定期汇总统计各部门办公用品费用。 6 核算各部门费用。 第 37页 流程名称 信息系统管理流程 流程编号 JH-ZH-07 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 各 部 门提 出 信 息 系统 服 务 需 求对 需 求 进 行分 析 判 断是 否 需 购 置软 硬 件审 批进 行 初 步 解答提 出 解 决 方案 ， 服 务 解决是 否 解 决购 置 所 需 软硬 件对 所 需 软 硬件 提 出 购 买申 请开 始否是是否签 字 认 可 填写 改 进 建 议信 息 服 务 记录结 束是否123 4567 8第 38页 流程名称 信息系统管理流程 流程编号 JH-ZH-07 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 各部门根据工作需要提出对信息的服务需求。 信息系统服务需求表 2 对信息服务需求进行分析判断。 3 对不需要软件或硬件支持的问题进行初步解答。 4 对需要软件或硬件支持的问题提出购买申请。 软硬件购买申请 5 提出解决方案，为需求提出部门解决信息服务需求。 6 信息服务需求解决后签字认可，并对问题解决过程提出建议。 信息服务确认表 7 对信息服务内容和解决方案进行登记记录。 流程规划与设计的基本方法 关于福州 XX地产流程规划设计的说明 XX地产流程总规划及导航图 第一分册：战略及综合管理流程设计 第二分册：人力资源管理流程设计 第三分册：财务管理流程设计 第四分册：项目管理流程设计 第五分册：设计与技术管理流程设计 第六分册：招标及采购管理流程设计 第七分册：营销管理流程设计 第二分册：人力资源管理流程设计 第 40页 流程名称 人力资源规划流程 流程编号 JH-RL-01 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部其 他 部 门部 门 人 力 资 源状 况 分 析编 制 部 门 人 员配 置 方 案目 前 组 织 结 构目 前 岗 位 设 置目 前 岗 位 描 述目 前 岗 位 要 求未 来 组 织 结 构未 来 岗 位 设 置未 来 岗 位 描 述未 来 岗 位 要 求开 始企 业 发 展 战 略制 定 公 司 阶 段 性 人 员 配 置 及 人 力 资源 开 发 初 步 方 案常 规 启动 ， 每2 - 3 年审 核不 批 准与 各 部 门 共 同 制 定 人 力 资 源 需 求 预 测 及 人 力 资 源 供 给分 析 、 培 训 计 划批 准编 制 人 力 资 源 规 划 报 告审 核 审 批不 批 准制 定 人 力 资 源 管 理 政 策 调 整 计 划政 策 调 整 风 险 评 估 及 对 策政 策 调 整 预 算 评 估分 阶 段 实 施 人 力 资 源 规 划结 束批 准187659432第 41页 流程名称 人力资源规划流程 流程编号 JH-RL-01 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 公司各相关职能部门需要定期（每年 11月）对本部门人力资源状况进行分析，包括部门人员与岗位任职要求的匹配程度、部门定编、部门内部培养与培训等。 定岗定编表 2 各相关职能部门每年 11月根据部门定编提出员工配置建议方案。 3 综合管理部根据公司发展战略所要求的组织及任职要求与目前人力资源状况的差距，结合各部门的员工建议配置方案，编制公司阶段性人员配置及人力资源开发初步方案。 组织设计报告 岗位说明书 能力素质模型 4 根据经批准的人员配置及人力资源开发初步方案，综合管理部需要与各部门进行进一步确认不同岗位、不同职族员工的配置及培养、培养计划。 5 编制 中长期人力资源规划报告 。 人力资源规划 6 根据批准的人力资源规划，综合管理部重新审定公司相关人力资源政策，并提出调整及改进措施。 薪酬管理制度 绩效管理制度 培训管理制度 招聘管理制度 异动管理制度 7 综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策。 8 综合管理部进行政策调整预算评估。 9 人力资源规划的实施过程就是综合管理部制定、执行年度员工招聘、培训、异动、考核及激励的过程。 第 42页 流程名称 招聘计划管理流程 流程编号 JH-RL-02 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 综 合 管 理 部 执 行 总 裁 总 裁其 他 部 门开 始常 规 启动 ， 每年 1 1 月中 长 期 人 力 资 源 规 划人 力 资 源 需 求 调 查填 写 人 力 资 源 需 求调 查 表 编 制 年 度 人 力 资 源 规 划年 度 / 月 度 员 工 招 聘 计 划填 写 计 划 外 招 聘 申请 表 开 始非 常 规启 动 ，不 定 期审 核不 批 准批 准审 核 审 批不 批 准实 施 年 度 / 月 度 招 聘 计 划批 准评 估 招 聘 计 划 实 施 情 况 ， 调 整 招聘 计 划1654327内 部 招 聘 流 程 外 部 招 聘 流 程结 束第 43页 流程名称 招聘计划管理流程 流程编号 JH-RL-02 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 每年 11月，综合管理部组织各职能部门进行人力资源需求调查。 招聘管理制度 2 根据综合管理部要求对本部门人员的技能状况、业务增长情况，提出本部门人力资源需求。 人力资源需求调查表 3 综合管理部根据公司中长期人力资源规划和各部门提出的年度人力资源需求，编制公司年度人力资源规划。 中长期人力资源规划 年度人力资源规划 4 根据日常工作开展及非常规事件，相关部门提出临时性员工招聘需求。 计划外招聘申请表 5 综合管理部根据年度 /临时性员工招聘需求，编制年度员工招聘计划。 年度 /月度员工招聘计划 6 综合管理部组织实施年度 /月度员工招聘计划。 7 对招聘管理体系及年度招聘工作开展情况进行总结，必要时对招聘计划进行调整。 第 44页 流程名称 内部招聘流程 流程编号 JH-RL-03 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部其 他 部 门不 批 准非 常 规 启 动 ，不 定 期 进 行所 在 部 门 经理 审 批发 布 招 聘 信息审 批员 工 填 写 应 聘申 请 表开 始年 度 / 月 度 招聘 计 划审 核面 试 / 笔 试 题库批 准综 合 管 理 部 组 织 面 试 、 笔 试审 核 测 试 结 果批 准初 步 确 定 合 格 人 员审 批公 布 内 部 招 聘 结 果 ， 通 知 合 格 人员结 束员 工 异 动 管 理 流 程更 新 员 工档 案不 批 准批 准123456978第 45页 流程名称 内部招聘流程 流程编号 JH-RL-03 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 综合管理部根据已经批准的招聘计划发布内部招聘信息，同时附招聘岗位说明书及任职资格。 招聘管理制度 岗位说明书 内部招聘通知 2 员工自愿填写 应聘申请表 。 应聘申请表 3 C、 D层级员工应聘需要部门经理批准； B层级员工应聘需经执行总裁批准。 4 根据需要，由综合管理部组织应聘人员进行面试，必要时组织考试。 面试评价表 5 综合管理部审核面试、笔试成绩。 6 根据综合成绩初步确定合格人选，并报总裁 /执行总裁审核。 7 C、 D层级员工（除财务人员）由执行总裁审批；财务一般人员、 B层级员工（除财务经理）由总裁审批；财务经理、 A层级员工由公司董事会审批。 8 根据审批结果，公布内部招聘合格人员名单，并督促员工所在部门办理移交手续。 9 对员工档案进行更新。 第 46页 流程名称 外部招聘流程 流程编号 JH-RL-04 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部其 他 部 门审 核合 格不 合 格合 格不 合 格不 合 格不 合 格合 格合 格非 常 规 启 动 ，不 定 期 进 行是 否 合 格年 度 / 月 度 招 聘计 划员 工 体 检面 试 / 笔 试题 库人 才 库淘 汰用 人 部 门 与 综合 管 理 部 共 同面 试 / 笔 试发 出 录 用 通知存 档选 择 招 聘 渠 道试 用 期 考 核是 否 合 格填 写 评 价 表审 核 面 试 / 笔 试 结 果筛 选 简 历签 订 劳 动 合同结 束办 理 入 职 手 续是 否 合 格转 正 手 续发 布 招 聘 信 息开 始是 否 合 格审 批不 批 准批 准员 工 入 职 培 训 流 程123456791 11 01 21 38第 47页 流程名称 外部招聘流程 流程编号 JH-RL-04 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 流程步骤 工作内容的简要描述 相关制度 相关表单 1 综合管理部负责收集招聘渠道信息，并建立招聘渠道信息库。 招聘管理制度 月度 /年度招聘计划 2 根据不同招聘对象，综合管理部选择合适的招聘渠道，并进行招聘信息的发布。 3 综合管理部在收到应聘者相关资料后，先进行基本要求（学历、工作经历、知识、技能等）的审核，对审核合格者与用人部门共同组织笔试、面试。 岗位说明书 4 用人部门协助综合管理部组织面试、笔试。 面试 /笔试题库 5 填写 面试评价表 和对考试结果进行审核。 面试评价表 6 综合管理部负责建立人才信息库。 人才信息库 7 综合管理部根据应聘人员面试、笔试结果，初步确定合格人选，并报总裁 /执行总裁审核。 8 C、 D层级员工（除财务人员）由执行总裁审批；财务一般人员、 B层级员工（除财务经理）由总裁审批；财务经理、 A层级员工由公司董事会审批。 9 公布招聘结果，发出录用通知书。 录用通知书 10 综合管理部通知合格人员体检。 11 体检合格者办理入职手续。 12 经入职培训合格后，员工在用人部门进行试用，并定期进行考核。 试用期考核表 13 为试用合格的员工办理转正手续。 第 48页 流程名称 培训计划制定流程 流程编号 JH-RL-08 归口部门 综合管理部 流程版本 第一版 总 裁执 行 总 裁综 合 管 理 部公 司 其 他 部 门不 批 准批 准常 规 启 动 ， 每年 1 1 月 份 进 行审 核结 束年 度 绩 效 考 评 结果调 整 培 训 计 划实 施 培 训 计 划年 度 人 力 资 源 规划编 制 培 训 计 划 、 实施 方 案 及 预 算培 训 工 作 评 估和 分 析培 训 需 求 分 析培 训 需 求 调 查开 始填 写