商业模式与博弈论.doc

商业模式与博弈论 只要存在交易，就存在商业模式。例如农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动，在哲学中，商业模式也算是生产力的一部分。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。创办一家企业，要在竞争中立于不败之地，商业模式起着决定性作用。既然商业模式是随着人类的交易的出现而出现，那么商业模式的应用就存在于个人之间、个人与单位之间、单位与单位之间，为方便分析，本文把商业模式分为四种应用类型：顾客与个体商贩、顾客与企业、员工与企业、供应商与渠道商，如图1-5所示： 个体A企业甲个体B企业乙ABA乙B甲甲乙 图1-5 商业模式的应用类型一、顾客与个体商贩顾客更亲近熟悉的商贩，由于你经常碰见他，与他进行的是重复博弈重复博弈是指同样结构的博弈重复多次，其中的每次博弈称为“阶段博弈”。重复博弈是动态博弈中的重要内容，它可以是完全信息的重复博弈，也可以是不完全信息的重复博弈。，这样商贩欺骗你的可能性就低了，因为上当受骗的人能够来进行“一报还一报”的报复行动，报复来报复去的长期结果是，理性的人们会认识到，这样大家谁也没有好处，于是就把相互的欺骗行为减少了，诚信就产生了。所以进行重复博弈可以减少欺骗，增加相互的信任，我们买贵重商品一般喜欢到比较大的商场，万一商品有什么问题，大商场是“跑得了和尚跑不了庙”，还可以把损失找回来。而那些在傍晚时分出现在街头的卖水果的小商贩，往往是“一锤子买卖”，卖了谎秤给你，你只好自认倒霉，回头就再也找不到他了。因为大商场与顾客是重复博弈，那些临时商贩与顾客只是一次性博弈。二、顾客与企业现在的很多企业很重视CRM（即客户关系管理），认为CRM将成为企业竞争战略的核心。CRM是将企业经营视为一种以客户为中心的整体活动，并以追求客户高度满意为中心，将有利于提高产品服务品质和增加客户满意程度的做法视为客户服务工作的一部分。CRM在本质上是企业与客户的一种博弈，用来权衡信息化企业的利润与个性化客户的需求的一种管理理念和方法。企业追求的是长期利益，它必须建立在对客户诚信的基础上才能走得更远。负责任的企业应该尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自主的购物选择。在这方面宜家称典范。对于组装比较复杂的家具，宜家在商店中反复放映录像和使用挂图解释如何组装该家具。为了让顾客了解相关的商品知识，宜家每件物品上的标签都详细而明了，宜家总是提醒顾客“多看一眼标签”，标签上都注明了价格、尺寸、材料、颜色、功能、购买程序、使用规则及保养指南。宜家家居的老总曾说过，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套为100棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。” 三、员工与企业企业要发展,离不开人的创造力和积极性。因此,企业一定要重视对员工的激励。建立合理、公平、综合性的激励制度是激发员工工作积极性的可靠保障。薪酬激励是激励机制中主要的方式,在员工激励和企业发展中,员工和企业作为两个博弈方,都希望自己的利益达到最大。好的博弈策略能带来互利：员工努力工作，企业根据员工的努力程度合理分配利润和重视其职业发展。企业对员工的激励方式仍是正激励和负激励两种方式,而员工的战略包括留任和离任两种7。根据分析得到如下矩阵表1-2所示:员工企业留任离职正激励10，5-3，2负激励5，1-2，3表1-2 员工与企业的博弈注：表中数据是为了便于说明、理解。用画线法可以得出,此博弈存在两个纳什均衡纳什均衡：又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰纳什命名。在这一均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略以回应对手的战略。”也就是说，所有人的战略都是最优的。：对于员工来说(正激励,留任)和(负激励,离任) ,如果被正激励的话,则最优战略是留任；如果没有得到正激励的话,则最优战略是离任。显然,企业必须先发制人，采取合理的薪酬政策，这样员工选择的最优战略也是企业所期望的。因而，从博弈的角度来分析产生合作的必要条件是：a)关系要持续，一次性的或有限次的博弈中，对策者是没有合作动机的。一般企业与员工签长期合同，由于考核的次数较多，双方因为知道要与对方进行重复博弈，所以会增强互信。b)对员工的行为要做出回应。实际上只要人力资源管理部门能保证绩效考评制度的公正、透明，并且及时、完整的收集员工与主管的绩效信息，使得员工选择不合作将会带来惩罚，这样不合作的效用值才会降到最低。四、供应商与渠道商在传统的企业之间关系中, 往往只强调自身局部利润的提高, 而忽略了由于双方的真诚的合作可能产生更大的利润并实现“双赢”。早期, 在我国, 核心企业与供应商之间通常都是建立短期竞争性的对立关系。在这样一种对立模式下, 核心企业与供应商之间毫无合作意识可言, 各自追求自身利益的最大化, 最终导致两败俱伤。因此, 核心企业与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式, 核心企业应积极寻求具有较大优势的供应商, 并与之建立长期的战略合作伙伴关系, 以求双方的共同发展。核心企业与供应商合作的主要问题是：1.信息不对称造成供应链中上下游企业之间的脱节；2.供应商产品质量问题；3.大批量的订单与分批送货之间的冲突。4.核心企业与供应商合作的激励机制问题。综上，我们可以看出，在个人之间、个人与单位之间、企业与企业之间等有关交易的关