区域收展的经营管理与发展战略.ppt

平安寿险展业高级主管研讨班专题报告 报告人 寿险总公司区域拓展部总经理董秉琨2003 04 18 区域收展制的经营管理与发展战略 报告题纲 1前言2区域制的业务状况3区域制的经营管理4区域制的竞争优势 报告题纲 1前言2区域制的业务状况3区域制的经营管理4区域制的竞争优势 2001 20062007 2011 1 1区域收展制的十年目标 脱离营销模式管理干部建设基本组织建设标准管理运作落实区域服务提高各项指标 完成区域布局提高管理效率大型组织运作全面效率经营积极占领市场建立区域品牌 关键任务经营绩效 发展战备 发展阶段 区域服务 区域占领 系统各项运作机制标准化与效率化展业管理干部综合素质全国第一所有经营管理指标全国第一所有客户满意指标全国第一收展员业务指标全国第一新契约年增长率30 以上保费市场占率5 以上二 三级机构达到展业区部和展业处经营规模 1 2区域收展制第一个五年规划 2001 2006年 区域制第一个五年规划 区域制经营理念的实现高素质展业队伍的建设业务指标长期稳定增长 1 3区域收展制的核心竞争力 素质整齐的经营团队发挥核心的竞争优势自发不断的内部变革 区域收展制经过2001 2002年的运作 展现其独特的经营管理优势和强大的竞争机制 能较其他营销系统更稳步发展 1 4区域收展制的系统变革 区域收展制2001年区域收展制由区域收费制转型变革2002年区域收展制脱离营销模式转型变革2003年区域收展制向区域服务转型变革 报告题纲 1前言2区域制的业务状况3区域制的经营管理4区域制的竞争优势 2 1区域制的基本经营理念 区域制在管理上应不断追求合理化与效率化 首重过程 再重结果 管理干部应了解业务数据所代表意义应了解业务数据是怎么形成应了解业务数据的背后盲点应了解业务数据的发展趋势应了解业务数据的经营原则应了解须持续改善业务数据 2 22002年人力发展 2002年年底人力12 169人 较2001年同比9 750人增长31 2002年六月17 941人在区域制发展过程所代表的意义 2 32002年人力结构 具备哪些条件的人是最适合做收展员和展业主管 2 42002年新契约保费 2002年全年达成标准保费37 323万元 较2001年17 900万元 同比增长高达109 2 52002年新契约保费走势 2 62002年人均保费 2 72002年人均件数 人均件数代表收展员的活动量 客户量 促成技巧和展业主管的辅导热情与能力 2 82002年二次续收达成率 收费达成率代表展业单位的基本管理 2 92002年举绩率与实动率 举绩率与实动率代表收展员的收入水平 2 102002年三 六个月转正率 转正率代表收展员综合素质的选择 以及展业主管的育成辅导能力 2 112002年持证率 2 122002年工作总结 透过区域制的运作 我们将寿险营销的运作模式和历程在区域制下做了清楚的检视 两年的过程中 从发展状况 组织增员 人力结构 人均绩效 业务品质等方面来看 在部分机构和地区区域制只能算是变相的营销系统 其中存在的问题不在于外在的因素 更多来自于公司内部和系统本身的制约 现阶段区域收展制面临最大的问题 不是市场的问题 不是制度的问题 不是管理的问题 也不是增员的问题 根本是在于人的问题 尤其是内外勤主管层面出了问题 也最为明显 官僚主义 观念偏差 想法太多 手段恶劣 作法紊乱 推卸责任等等 我们的干部和员工都静不下心来把事情做干好 整天穷忙 区域收展制要长期稳步发展就必须先解决 人 的问题 2 13什么样的人玩什么样的鸟 2 14数字后的醒思 不要只会要求数字 要看数字后看不到的 1 忠诚度2 开创性3 积极性4 贯彻执行能力5 专业技术6 协调性7 人员异动8 动员力9 成熟度10 对公司期望值11 对组织认同度12 对领导认同度 这些看不到的因素 往往是颠覆组织或影响经营效率的最大原因 2 15大处着眼 小处着手 搭建支持组织与业务稳定发展的平台 人力 准保户 业绩纯增 报告题纲 1前言2区域制的业务状况3区域制的经营管理4区域制的竞争优势 提高工作效率提高管理效率提高人均绩效提高区域品牌 3 1寿险营销经营的三个基本原则 管理 标准化组织 大型化经营 效率化服务 区域化 1 新契约的拓展2 有效契约的确保3 有效率的组织与管理 3 2展业服务体系的使命 1 坚实的组织体制2 科学化的经营管理3 提升销售服务的效率与质量4 增进区域的公关与信誉5 掌控市场讯息6 有效拓展业务 3 3区域制基本法的制度精神 区域制基本法的基本精神是为实现区域制经营理念 树立区域制经营特色 追求1 服务品质与业务开拓并重2 个人与团队的全面发展3 工作与报酬的合理化4 人力与人均绩效的均衡发展促进展业队伍与业务绩效的稳定发展与增长 3 4展业单位的经营核心 增员活动标准化新人育成标准化辅导训练标准化活动管理标准化区域服务标准化运作机制标准化 展业内外勤所有的工作均应围绕着经营管理标准化 效率化努力去做 不能以其他手段来解决问题 3 5展业单位的基本管理 早会运作是活动管理的根本周单元经营是业务推动的根本教育训练是提高产能的根本团队士气是单位稳定的根本有效增员是单位经营的根本 3 6展业主管的基本管理 基本管理工作重点管理工作组织发展 干部 培养主管 人力发展 增员 人力纯增 活动管理 拜访量 准保户纯增 教育训练 改变气质 提高技能 团队士气 不懂的 不要装懂不该管的 不要管不该做的 不要做不该给的 不要给不该碰的 不要碰不该拿的 不要拿 3 7展业主管的基本观念 展业主管在为人上至少要做到公公道道 处事上则要要婆婆妈妈 事事关心 目标 目的要明确 方法和方式不要太复杂不要高估效果 要多考虑负面影响以第三者立场来考虑事情在做好事前的铺垫与准备工作从最底层向上推演接受度与可行性将有限资源合理分配 不要只奖励业绩维护多数人利益 兼顾少数人权益要承担责任 关键在于不重复犯错懂得将荣誉和成果归功下属 3 8展业主管的系统思考 没有任何短期方法和手段可取得绝对的效果 在制定和推动方案时 1 任务与工作流程2 组织结构与制度3 人力资源4 组织文化 3 9展业团队运营的四个基本元素 展业主管在建构组织的基本建材 硬性元素 软性元素 组织人文管理是最不受重视的工具 但对组织的变革最具杠杆作用 也是成败的关键 展业主管每天忙于业务 还是忙于与人沟通 3 10重视变动 革 对绩效表现的影响 不稳定的队伍是最浪费的投资 焦虑量 个人绩效 极度紧张 认知偏见 专心度低 结解决问题能力减退 顺从压力 最佳的紧张状态 专注 机动强 工作 最 不紧张 无活力 冷漠 经营管理不等于控制与管控 management controlorhandle 行政干预和个人手段是目前区域制最大致命伤经营管理应侧重于领导 辅导 组织 企划 教育 管理等不断的合理化与效率化 而非行政 人为 的干预与个人意识的表达 3 11经营与管理的分野 报告题纲 1前言2区域制的业务状况3区域制的经营管理4区域制的竞争优势 4 1理念为先 人才为本 区域制系统建设是以实现平安价值最大化为蓝图 必须从上而下 由小而大 贯彻落实区域制的精神和理念 逐步实现个人的梦想和追求 我们的抱负是要实现区域制的经营理念 成为全国最大最好的寿险销售系统 每位收展员都能根植区域 与平安一起成长 为民众提供最好的保险服务 4 2制度管理 规范经营 展业主管受外在环境和个人固有思维和经验的影响和束缚 改善和自省能力不够 魄力和毅力不足 无法承担应有责任 过多专注于业务追求 以及和自身利益有关的事物 常不按照规定操作 业务绩效低落 4 3组织增员 发展队伍 经营指标中 区主任的素质是经营的根本 展业区的人力则是发展的基础 展业处经理和展业课长的储备和培养将成为影响明年展业单位稳步发展的关键因素 业务指标中 人均件数和人均业绩是最重要 也是永远追求的关键指标 展业单位应落实周单元经营和活动量管理 4 4稳健经营 均衡发展 部分机构发展受限 进度落后 影响全系统战略布局 以及人力与业务成长的速度与规模 三级机构多数未能达到展业处的经营规模 各项管理工作难以落实 4 5区域服务 基本管理 落实收展员区域服务标准化 提高收展员活动量提供生日贺卡 递送客户服务报 保单权益说明等服务项目加大收费达成率的考核 给予服务津贴 促进服务积极性加大服务品质的监督 惩罚力度 确保服务品质 4 6后援平台 系统规划 收展系统需强大的IT平台支持 实现客户管理和活动管理的有机结合 提高各级展业同仁的工作效率与绩效 1 区域划分 区域编码与客户代码2 活动管理3 客户管理与分类预计七月完成 4 7媒体教学 提高效果 提高展业主管工作效率缓解三级机构或独立展业课或展业区在培训上的压力转换展业主管工作职能将工作重点逐步转移放在陪