公司员工培训专用书《与公司一起成长》

公司员工培训专用书 与公司一起成长 一家公司的成功在很大程度上取决于能否吸引人才并为他们提供良好的职业发展通路。 “与公司一起成长 ”是员工的最高追求，也是知识经济时代企业发展的必然要求。公司关注自己员工的成长与发展，就是关注公司本身的成长与发展。 第一章 公司渴望员工成长 国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。 第一章 公司渴望员工成长 认同企业价值尽快融入企业 国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。 企业文化是指一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。 任何一家成功的企业都有自己独具特色的文化，都有着明确原则和坚定信念。这些原则和信念似乎很简单 ，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念成为了它们发展的强大力量。 老托马斯沃森早在 1914年创办 IBM公司时就设立了 “行为准则 ”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都必须明白公司要求的是什么： “必须尊重个人 ”， “必须尽可能给予顾客最好的服务 ”， “必须追求优异的工作表现 ”。 这些准则一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 “沃 森哲学 ”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧以及庞大的财力所贡献的力量更大。 与企业文化格格不入，很难被企业接受 职业咨询顾问 Jessica Qian认为：不同的企业有不同的企业文化，尤其对于大型的稳定的企业来说，它们有着多年形成的企业文化。假如你与它格格不入，是很难被接受的。上班时精神不集中，在以前的公司可能不算什么，但在新的公司，却足以让你失业。因此，在初到一个新单位时，一定要事先了解它的企业文化，知道哪些事情是绝对禁止的，哪些事情是需要学会习惯的。比如，一些大的企业虽 然待遇优厚，但可能制度要求极严：每天必须着正装上班，准时打卡记考勤。如果你希望得到这份工作，就必须遵守这些规定。你选择了这份工作，就要接受它的企业文化。如果上班时间听音乐，实在是一件不可原谅的事。 许多著名企业都会考虑应聘者是否能够认可和适应本企业的价值观和企业文化，因为这决定了这个人能否更好地发挥自己的潜能，更好地为企业服务。他们并不强求员工个人能力非常出众，但必须有团队精神，能融入自己的企业文化。 “客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果 ”这是世界著名的大公司英特尔的企业文化和企业精神。 英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神、这种文化，员工必须融入企业的文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也能充分地体现出来。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招那种学习成绩虽是 3分却富有创新意识的学生，最好是在校期间就完成过颇有创意性的项目，那么这个人更会受到英特尔的青睐。 员工必须知道的公司四项要素 微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔盖茨说： “熟悉本公司是每个员工的必修课，因 为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。 ” 要想融入企业的文化，了解公司的一切是必要的，一个优秀的员工应该对自己的公司了如指掌： 第一，公司的成长历程及声望 每家公司都有其独特的理想、目标和价值观，了解这个价值观，可以在很大程度上增进员工的忠诚度和工作热情。因为这有助于让员工觉得自己是公司的一分子，自己是公司的主人，从而让员工满怀激情地投入工作。 有关公司的各种信息资料最主要的有：公司的经营理念、公司的规章制度、公司的日常行为规范、公司的财务 情况、生产情况、在同行业中的评价与声望、产品市场占有率等等。 第二，公司主要管理层人员的姓名 员工进入公司时应了解一下公司的人事，特别是公司主要领导以及姓名。因为公司的主要领导决定着公司的经营目标、经营方针，他们的变动往往会影响公司的对外政策。因此，员工绝对有必要对公司的管理层人事做个基本的了解。当然了解公司其他成员也是必不可少的。这样可以更好地沟通，有助于构建互助、团结、学习型的团队，有利于提升公司文化的深层理念，提高竞争力。 第三，公司的运行模式与程序 要真正了解公司的文化，除 了了解公司的历史变革以及它的声望之外，也必须熟知本公司现行的运行模式与程序。了解公司未来的长远目标，通晓公司的工作流程，可以增进自己对公司的认知度和认同感。 第四，公司的未来发展目标 了解公司的未来发展目标，熟悉公司的战略方向以及未来发展的蓝图，可以帮助员工更好地了解公司的企业文化，从而更好地理解公司的未来。 要靠你自己去观察 要融入一个企业的文化，首先要找出企业文化的真正内涵是什么，要亲身体会其丰富的内涵，并身体力行。企业的员工手册、企业文化手册是了解企业文化的 重要工具。更重要的是，认清公司的企业文化还需要靠员工自己去观察，看自己的同事是如何工作的，他们得到了什么样的反馈。也可以与同事交流，了解公司的情况，了解上司的好恶与禁忌，从而获得宝贵的职位。 进入企业后，只要细心观察，用不了多长时间就能获得许多关于企业文化的信息。进入一个企业，不管你位置多重要，也必须积极地去适应这套文化。改变是站稳脚跟之后的事情，需要做的就是表示出你对现存文化的尊重。 了解了企业的文化后，就要调整自己的行为以适应新的企业文化。如果发现公司员工经常加班加点，你就不能按时来按时走， 否则不但上司看不惯你，就是同事也不会对你有什么好印象。 如果员工希望在公司内有好的发展，对企业文化的了解不能仅仅限于企业文化约束什么，还要搞清楚企业倡导什么，并从更深的层次上找出企业为什么会形成这样的文化，从而为推进企业文化、完善组织成员的行为模式打好基础。只有真正融入一个企业的文化之中，才能在职场上实现突破。 不要甘于平庸 商业社会中，到处都充满了竞争，充满了挑战。一个企业，若想在波涛汹涌的商潮中获得成功，就必须有奋斗的精神。而企业的前进离不开员工的努力，只有在员 工的推动下，企业才能向前发展。因此作为一名企业的员工，不能甘于平庸，必须充分发挥自己的能力，实现自己的价值。 不甘平庸是好员工不可缺少的品质 绝大多数的企业都要求员工具有积极进取的精神，因为这一品质更能促进企业的发展，推动企业适应社会，创造更为辉煌的成就。 韦尔奇曾告诫通用的员工 :“如果通用电气不能让你改变窝囊的感觉，那你就该离开这里。 ”通用电气要求每个员工都不能甘于平庸。为了鼓励员工提升自己，通用电气把员工分成三类 :前面业绩最好的占 20%，中间业绩良好的占 70%和最后面业 绩较差的占10%。在通用，最好的 20%的员工必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。最好的 20%和中间的 70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动，但是， “依照我们的经验，最后的那 10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的 10%，而且每年都要清除这些人 以不断提高业绩水平，提高员工的素质。通用的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的 20%，还要给业绩良好的 70%打气加油，让他们不断进步。不仅如此，通用的领导者还必须下定决心，永远以人 道的方式，换掉那最后 10%，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。 ” 不甘于平庸是企业对员工的一项重要的标准。不甘于平庸的人最受企业的青睐，因为这样的员工不会沮丧，永远充满朝气，工作起来劲头十足。日本的松下幸之助有一次发表讲话时说： “看到员工努力向上的情景，他感到非常欣慰。在这令人忧患的时代，本公司能很快从战争所带来的混乱中站起来，迈向复兴，就是因为我们比任何创业者都更能争取上进。我认为人人必须不甘于平庸。努力向上，才能创造出佳绩。 ” 甘于平庸是最大的失败 在不甘平庸、努力进取的过程中，总是会伴随着冒险的。有些员工因为害怕受到挫折，就甘于平庸，不求进取，却不知道甘于平庸实际上就是挫折，而且还是最可怕的挫折。 “幸运总爱光临勇敢拼搏的人 ”，不甘于平庸所表现出来的正是一种勇气和魄力。 实际上，不甘于平庸，积极挑战高目标，并不总会带来失败和挫折，相反，不甘于平庸常常是与收获结伴而行的。有想法才有行动，有行动才能够成功，要想有卓越的成就就不要甘于平庸，既有成功的欲望，又有敢于成功的行动，这才是企业最为看重的好的员工。不甘平庸与风险不仅联系在一起，它的另 一端还连着机遇，只有不甘于平庸，敢于冒风险，才能把握机遇，获得成功。 不甘于平庸的员工是企业的重要财富。要想不甘平庸就必须有坚定的毅力，有成功的信念，以及 “拼着失败也要试试看 ”的勇气和胆略。当然，不甘于平庸并不是一味蛮干，它不仅需要有冒风险的勇气和胆略，还需要理智地思考和智慧地选择，需要他人的协助。不能够单凭感觉和运气，而应尽可能在充分掌握资料的情况下，在智慧的支持下去冒险，并与胆识相结合，这才是真正的不甘于平庸。 对工作充满激情 比尔盖茨有句名言： “每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。 ” 比尔盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个优秀的员工，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念已成为微软文化的核心，像基石一样让微软王国在 IT世界傲视群雄。 对工作充满激情的人是企业最欣赏的人 任何企业都希望员工对工作抱有积极、热情、认真的态度。因为只有这样的员工才是企业进步的根本。具有激情的员工能够感染别人的 情绪，使事情向良好的方向发展。对于工作饱含激情的人，永远都是企业最为欣赏的人。 微软公司宁愿任用曾经失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。微软在对应骋人员面试中有一个名为 “挑战 ”的秘密测试武器。 “挑战 ”的最早版本出现在口头进行的斯坦福 比奈智商测试中，测试的人可能会给出无标准答案的公开试题，例如在不使用秤的情况下，怎样称出一架喷气式飞机的重量？答案显然不是惟一的。如果被测试的人不断地改变答案，那么得分为零。只有在被测试者利用逻辑为自己的答案进行辩护，并连续挫败两次 “挑战 ”时，答案才会被认为是正 确的。在整个面试过程中，考官会引导应聘者说出一些完全肯定、毫无争议的正确答案，然后说 “等一下 ”，故意和他唱反调，直到他们能够充分证明自己答案的正确性为止。没有激情的应聘者会选择放弃，这样的人绝对不会被录取。而一个有激情的应聘者会始终坚持自己的立场，这样的人才可能被录用。 让我们看看一个普通的微软员工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事 :一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见 “女朋友 ”。一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说： “就是她呀 。 ” 微软的员工都非常渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。成千上万的人聚在一起交流，每个人的脸上都洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼，甚至是眼含热泪的情况下结束的。如果这些场景能够激起你同样的感情，你就能够自然而然地融入其中。一位微软人说： “没有这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于某种内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。 ” 有了工作热情才会有工作成果 工作热情是 一种洋溢的情绪，是一种积极向上的态度，更是一种高尚珍贵的精神，是对工作的热衷、执著和喜爱。 它是一种力量，使人有能力解决最艰深的问题；它是一种推动力，推动着人们不断前进。它具有一种带动力，洋溢于表、闪亮于言、展现于行，影响和带动周围更多的人热切地投身于工作之中。工作热情并不是身外之物，也不是看不见摸不着的东西，它是一个人生存和发展的根本，是人自身潜在的财富。 根据美国经济学家罗宾斯（ Robbins.S.P.）的理论，人的价值 =人力资本工作热情工作能力。一个人如果没有工作热情，那么他的价值就是零。没 有工作热情的人，工作时一定是胡干乱干的，整天做的就是熬时间，躲检查，等吃饭，等工资，等休息 事实上，工作热情和工作能力并非处于同等位置，工作热情是工作能力的前提和基础，工作热情可以促进工作能力的提高。有了工作热情，才会丰富工作成果，才能证明工作能力。没有工作热情，成天混日子，那么只会日渐消沉。 工作激情不是凭空产生的 工作热情不是课堂上老师教的，也不是书本上写的，更不是父母天生给的。它是对于事业、对工作的高度热爱，对社会、对他人的一片赤诚，对业务、对知识的无限渴求，对人 生、对未来的美好憧憬，是用真心点燃的爱的火花，是以愉悦的心情去创造、去拼搏的动力。 工作热情来自于你对工作的态度，当你无法在工作中找到激情和动力时，请重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。任何工作都有它自身的神圣与伟大。假如你做了多年的教师，很有可能对整天和小孩子、和粉笔打交道而厌烦；假如你是医生，很可能对患者的痛苦和患者家属的愁容无动于衷。公事公办式的职业道德在你眼里可能是可笑的，你可能会想，老板给我涨点薪水可能就会改变我的工作态度。其实，这时你缺少的不是薪水与职位，而是工作的激情。 培养激情还 有一个不可忽视的要素，就是树立对公司的归宿感。 “良禽择木而栖 ”，“好 ”公司，才能留住 “好 ”人才。人们在确立事业的目标时，都会扪心自问： “这是不是我最热爱的岗位？我是否愿意为这个公司全力投入 ?”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想像力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。 怎样找回工作激情 许多人在刚刚踏入职场之初，干劲十足、激情高涨，对自己的职业前途寄予 “厚望 ”。但用不了多长时间，工作的平淡就会磨平他们的工作激情，他们就会觉得自己像个机器人，每天重复着单调的动作， 处理着枯燥的事物。他们每天想的不是怎样提高工作效率，提升自己的业绩。而是盼望着能早点下班，期望着上司不要把困难的工作分配给自己。每当工作中出现不顺心的事，就会 “鼓励 ”自己换个工作环境，然而每一次跳槽的结果都不尽如人意。要想摆脱职业困境，跳出这一怪圈，他们就必须想办法找回工作激情。 培养工作激情需要做到两点 : 首先，必须明确工作的目的。知道自己在为了什么而工作是非常重要的。如果是为了理想，为了展示自己实实在在的价值，被他人和社会需要和认可，为了没有白活一生而工作，而不仅仅是为了一份薪水而工作，那么 就会感到快乐，感到工作总是有激情的。 然后需要分阶段给自己确定目标。人们往往只在爬坡的时候，才会感到干劲十足，充满激情。当爬上山顶的时候，反而觉得迷茫。所以，人们需要不断地给自己树立新的目标，这样工作起来才会有方向、有动力、有奔头，才有助于保持高涨的工作热情。 要想成为好员工，必须主动参与变革 不断进行创新，不断变革，是一个企业永葆生命力的最可靠的保证。 “要么变革，要么死亡 ”，这是流行于商界的圣经。 “掌握全世界男人的胡子 ”的吉列公司就是一个靠不断变革，不断推出 新产品而立于不败之地的典型。 IBM也正是依靠不断变革才免除了一次又一次的危机，雅虎也是因为积极顺潮流而动，最终成就了今天的伟业。忘记变革就意味着危机。 变革意识和能力的耐久性是判定一个企业生命力高低的重要标准。变革意识、变革能力及其耐久性是决定企业生命周期形态的主要原因。 企业所推崇的就是每个员工必须做到的。对于任何企业来说，企业员工的变革意识和变革能力直接决定着企业变革的成败。所以要想成为一个好的员工，就必须主动参与变革。 渴望变革，是 GE（美国通用公司）的核心价值观念之一。在 GE的 120多年的发展过程中，变革与创新从未间断过，而对员工变革理念的灌输与培训也一刻未停止过。 GE的前 CEO杰克韦尔奇就非常注重变革，大力倡导所有 GE人渴望并敢于变革。 1995年之前 GE的质量水平与大多数工业企业相当，只达到三个西格玛到四个西格玛的水平，产品合格率达 90%以上。尽管这一质量水平并不算低，但对于 GE这样产品数量在百万件甚至上亿件的大型企业来说，这一质量水平是远远不够的。因为这意味着每周手术失误 5000次，每小时遗失邮件 2万份，每年开错药方上万份这听起来很恐怖。当摩托罗拉公司成功推行了六个 西格玛品质管理，并取得了不错的成绩后， GE意识到自己必须主动变革了。六个西格玛的质量水平，意味着生产或服务程序中每 100万次的操作出现的差错小于 3.4次，合格率将达到 99.9997%。于是杰克韦尔奇决定拥抱六个西格玛。 1996年 1月，杰克韦尔奇在 GE的 500名全球高级经理人员参加的年会上宣布 “在五年内 ”用六个西格玛改造 GE， “这是 GE历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。 ”“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动 ”，按照这样的目标， GE必须将现有的质量上的失误率降低一 万倍。 1997年 1月，杰克韦尔奇宣布： GE的经理们必须行动起来，接受六个西格玛，否则只有被解雇！ 杰克韦尔奇的决心与号召成功激励了 GE的员工，他们开始纷纷主动参与到六个西格玛的学习与推广中。 对创造力要求最高的 NBC起初是对六个西格玛唱反调最响的业务部门，杰克韦尔奇任命了新的经理负责六个西格玛的实施。结果，第一季度，通过六个西格玛改进向供应商付款的手续，就为 NBC节省了 950万美元。 在 GE塑料集团，所生产的 LEXAN（历新）聚碳酸脂树脂具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索 尼公司的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求，只能眼睁睁看着业务被亚洲的供应商夺走。一个由 “黑带 ”（六个西格玛计划最核心的推动者被称为 “黑带 ”）组成的小组，解决了这个问题，通过改进生产工艺，使质量水平从 3.8个西格玛提高到了近六个西格玛，满足了索尼对颜色和静电的要求，从竞争对手那里重新赢得了索尼的业务。 GE的一个企业发现，通过应用六个西格玛，工厂的生产能力得以大大提高，以至于在 10年内无须再在生产能力方面投资。 GE医疗系统公司将六个西格玛方法应用在新产品设计上，成绩卓越。 1998年面世的运用六个 西格玛设计生产的 GE“光速 ”新型 CT扫描仪，把原来的胸部扫描时间从 3分钟降到了 17秒，全身扫描时间从超过 10分钟下降到不到 32秒 这为拯救病人赢得了更多宝贵的时间！ 通过推行六个西格玛， GE成功了， GE员工成功了。 GE的成功并不是因为处于一个朝阳的产业，而是其能够适时应变，充分把握自己的命运，这是 GE渴望变革的价值观的胜利，更是 GE勇于变革的胜利！ 主动创新，主动改变 时刻与企业价值观保持一致 企业价值观是企业全体成员所追求的固有思维方式、行为方式和 信念的综合，它是企业的生命力，对企业的现在和未来都有着巨大的影响，是企业应对挑战的力量源泉。 一个企业在成长过程中会逐步建立自己的企业价值观念，并成为所有成员共同认可和遵守的价值体系。 1.企业价值观是吸引力和向心力 企业价值观最大的作用便是强调企业目标和企业成员个人目标的一致性，强调群体成员的信念、价值观的趋同，强调企业成员之间的吸引力和企业对成员的向心力。 企业价值观是一个方向盘，企业提倡什么崇尚什么，员工就追寻什么。 一种价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，使 之向着企业有利的方向进行。此外，企业还可以直接引导员工的性格、心理和行为，通过整体的价值认同来引导员工，为企业发展而努力。 2.企业价值观是一种强力粘合剂 以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风，培养和激发人们的群体意识。在特定的信念氛围之下，员工们通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感以及对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。 3.企业价值是无声的号 令、无形的管制 人们都生活在某一信念之中，接受价值指令而不能脱离价值规范。如果有人强行与自己的价值群体背道而行，那就会成为 “价值异类 ”而被企业所抛弃。 诸如世界 500强这些目光远大的公司几乎都像维护宗教信仰一样维护自己的核心价值观 为之打造坚实的基础，不随时代趋势和时尚的变化而变化，有些公司的核心价值观甚至已原封不动地保持了 100多年。目光远大的公司的基本目标 存在的目的可以连续几个世纪作为公司的指路明灯。这些公司在严格维护自己的核心价值观的同时，还表现出一种推动进步的强大动力，这种动力 使它们能够适应不断变化的时代。 4.认同公司价值观是创造卓越业绩的前提 只有把自己和企业的价值融为一体，从企业的角度来考虑问题的员工，才能创造出卓越的业绩。因此，培养自己对企业价值观的认同感是相当重要和必要的。一名优秀的员工应从以下几方面和企业的价值观保持一致： 首先，增强对企业的认同感 心理学研究认为，人对自己所认同的东西会产生极大的热情。管理学则进一步强调，人只有在为自己所认同的目标工作时，才能全身心地投入其间，并充分发挥其创造力。 其次，增强对企业的信任感 在社会化 大生产的今天，没有一个人能够孤立的生存，他必须依托一定的组织，归属于一定的集体，这样才能满足其精神、物质、心理和社会的需求。而对组织团体的选择，取决于人们对它的信任度。企业是员工的工作场所，这就为它成为员工所依托的归属的组织提供了可能。 第三，培养自己对于企业的自豪感 每个人都希望自己有值得自豪的地方，并以此为荣。当一个人乐于在他人面前眉飞色舞地介绍自己的公司如何不同凡响时，可以说员工的价值观已经和公司的价值观密切地融为一体了。这种 “值得骄傲 ”的企业形象，一方面可以有力地促进员工在企业中的工作热 情，另一方面能够使员工成为企业正面宣传的重要媒介，同时可以证明员工作为“人 ”的价值。 总之，只有当一个员工和企业的价值观保持一致并完全融为一体的时候，员工的潜能才会发挥到最大值，才能创造出奇迹。 没有一个公司需要墨守成规、不思进取、不敢改变的员工。改进自己的工作方法、创新自己的工作思路是每个员工必须努力去做的事。要想成为最能为公司创造效益的员工，首先必须具有主动改变、主动创新、主动进取、主动改善的意识和能力。惟有改变和创新才能实现工作效率和工作质量的质的飞跃。 在这个以变革为主基调 的时代，拒绝变革就意味着被淘汰，每一个员工必须把自己变成变革的提倡者而不是抗拒者，成为变革的推动者而不是阻挠者，才能成为一名合格的员工，获得终极的胜利。 要想成为一名好的员工，必须从以下几个方面努力，提高自己的变革精神： 1.把变革和变化视为生活和工作的一部分。 在工作中支持和推动公司新制度和新措施在公司的有效执行，并能与其他员工沟通以支持推动变革。 2.开放、不分彼此地接纳新建议并寻求有效的办法实现建议。 3.能够进行创新的思维，打破思维的常规，挑战现状，追求卓越。 4.认同企业所描绘的共同愿景。 共同愿景是将纷繁的个人愿景整合为企业的共同愿景，激发自身的积极性、主动性、创造性和追求卓越的本性，从而主动进行变革，跟上企业变革的步伐。 5.积极参加团队学习。 团队学习对企业与个人来说都是双赢的选择，也是双赢性的结果。企业通过整合其个体的学习，形成蓬勃发展的前进动力。未来成功的企业必将是企业与员工共同学习、共同发展的学习型企业，只有这样企业才能让员工了解变革的必要性，同时员工也才能从思想上和行动上促使自己进行变革。 每天都有所改变 改变和创新可以帮助所有的人成就辉煌、晋升卓越。只要保持对创新的热衷，很快就能成为最受老板青睐的人，好的机会也就会随之而来。值得注意的是，创新应该随时随地进行。很多人认为创新是一种 “极端 ”的手段，只有在 “极端 ”的情况出现时才有必要使用。事实上，正是这种对创新的误解，才使他们被贴上了因循守旧的标签，并注定了平庸的命运。创新不是什么 “极端 ”的手段，也不用非要等到情况不可收拾时再进行。创新就是寻找新的方法，改进现有工作方式的不足和缺陷，所以应该是随时随地进行的。 每天早晨，我们下定决心，力求自己把工作做得更 好些，较昨天有所进步。当下班离开办公室、离开工厂或其他工作场所时，一切都应安排得比昨天更好。这样做的人，在业务上一定会有惊人的成就。 “今天我们应该在哪里改进我们的工作？ ” 如果你能在工作中把这句话当做自己的格言，它就会产生巨大的作用，当你随时随地地要求自己不断改变，不断进步，你的工作能力就会达到一般人难以企及的高度。 人的身体之所以保持健康活泼，是因为人体的血液时刻在更新。同样，作为公司的一名员工，只有不断地从学习中吸收新思想，不断地提升自己的思考能力，才能够在工作中获得不断改进的方法。 不断改进如果成为一种习惯，将会受益无穷。一名不断改进的员工，他的魄力、能力、工作态度、负责精神都将会为他带来巨大的收益。 一桶新鲜的水，如果放着不用，不久就会变臭 ；一个经营良好的公司，如果不能持续改进就会逐渐地衰退。每个员工在每天的工作之中都要有所改变。这种自我超越式的创新精神，是每个人成就卓越的必要修炼。 只有善于自我改变，自我超越的人，才会警觉到自己的无知及能力的不足，才能不断地发展完善自我，向成功的目标迈进。 总之，员工要努力改变自己。现在的时代是一个变革的时代，在整个世界都 在变革的大环境下，主动应变胜于被迫改变，这样才能在竞争激烈的职场中立于不败之地。 善于管理时间 对于企业来说，时间是一种相当宝贵的资本。在某些情况下，时间资源所获得的收益比资本和劳动力两项资源所能获得的收益要大得多、重要得多。很多企业正是由于对时间不够重视，行动迟缓，从而与商机失之交臂，失去了发展的机会。 许多优秀的企业非常看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，绝不开无用的会。很多人认为时间是没有成本的，但他们不这样认为，在每次开会之前，他们就会仔细地 计算会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，促使他们开短会，开高效率的会，不说废话。 不会管理时间的人永远不会成为一名优秀的员工 对于员工来说，一个不会管理时间的人，永远不可能成为一个优秀的员工。 一名员工要很好地完成工作就必须善于利用自己的时间。对时间的有效管理直接关系到员工工作效率的高低。工作是很多的，时间却是有限的，时间是最宝贵的财富。不会合理地使用时间，计划再好，目标再高，能力再强，也不会产生好的 结果。不懂得利用时间的员工就是最无能的员工，浪费时间就等于浪费企业的财富。要想成为一名优秀的员工，就必须养成严格遵守时间的习惯，必须按时完成任务，改变对时间的漠视态度。员工不应被动地被时间牵着鼻子走，而应主动地把握时间、规划时间、管理时间，让有限的时间发挥更大的效用。 不会有效利用时间的员工是最令人讨厌的。一家 500强之一公司的老总就曾说过：“我不喜欢看见报纸、杂志和闲书在办公时间出现在员工的办公桌上。我认为这样做表明他并不把公司的事情当回事，他只是在混日子。如果你暂时没事可做，为什么不去帮助那些需要 帮助的同事呢 ?” 会不会利用时间不是单纯地看某个人在工作时间内是不是忙个不停。有很多员工，从早忙到晚，不但在工作时间忙个不停，而且经常加班加点。表面上看，他好像很努力，很会利用时间，但事实上并非如此。很多从早到晚忙个不停的人的工作绩效并不突出，有些还相当低。这是为什么呢？就是因为他们每天都在 “瞎忙 ”。有效地利用时间绝对不是 “瞎忙 ”，而是高效率地利用时间，使每一分、每一秒都产生最大的效益。 企业最欢迎这样的员工：他们永远准时，从不忘记要办的事情；总是能够按事先计划的步骤，如期甚至提前完成工作；事事 都办得很完美，总是轻松无比。他们并没有超出常人的能力，他们只是懂得时间管理的技巧与方法。 美国一大公司的董事长赖福林就是一个有效利用时间的能手。他每天清晨点之前准时来到办公室，先是默读 15分钟经营管理哲学的书籍，然后便全神贯注地思考本年度内必须完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。接着开始考虑一周的工作，这是一项十分重要的工作。他把本周内所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐厅与秘书一起喝咖啡时，把这些考虑好的事情 小至职工的孩子入托，大到公司的大政方针和计划 几乎他认为重要的事情都 一起商量一番，然后做出决定，由秘书具体操办。赖福林的时间管理法，极大地提高了自己的工作效率，推动了企业整体绩效的提高。 善于管理时间就是有计划地利用时间 能不能管理时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。简单地说，工作计划就是为自己制定一个工作时间表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做 ,哪段时间内以哪些事为重点；安排哪些时间做什么事等等。真正会利用时间的员工，不是把大量时间花于忙乱的工作中，而是用在拟订计划中。能干的员工，用很多时间去周密地考虑工作计划 确定 完成工作目标的手段和方法，预定出完成目标的进程及步骤。不但在年初这样做，在动手做每件事时也要思考一番。大的目标有大的计划，中等程度的工作有中等程度的计划，小的工作则有小的计划。总之，大事小事，都要事先周密考虑。一旦考虑出完整的计划，执行起来就很顺利。表面看来，做计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，从总耗用时间量来计算，却节省了许多宝贵的时间，充分利用了每个单位的时间。 一名善于管理自己时间的员工，总是使用估计、分配与控制等方法，用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，根据事务的重要性， 按先后顺序排列事务清单。凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情，不应该与重要性最低的事情混为一谈，应该优先处理。大多数重大目标无法达成的主因，就是因为人们把大多数时间都花在次要的事情上。所以，必须建立起优先顺序，然后坚守这个原则。 著名的 80/20定律告诉我们：应该用 80的时间做能带来最高回报的事情，而用 20的时间做其他事情。把这个定律融入到工作当中，对最具价值的工作投入充分的时间，就可使自己避免陷入 “瞎忙 ”的陷阱。 “分清轻重缓急，设计优先顺序 ”，这是管理时间的精髓。 有计划地利用时间并不是要求 员工额外地增加工作时间。有计划地利用工作时间，关键是合理地安排最主要的工作和处理最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。 美国的管理学家唐纳德伯纳姆在他的名著提高生产效率中，提出了提高效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。 要想有效管理自己的时间，可以按照下面几点去做： (1)分清主次，有计 划地做事。对一天的工作，要先进行整理，看看哪些是既重要的又紧急的 ,哪些是重要而不紧急的，哪些不重要而紧急的，哪些既不重要也不紧急的，分清事情的主次，该先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，从容不迫。 (2)正确处理突如其来的杂事。对待突然插过来的无关紧要的电话、突然出现在桌上的文件等杂事小事，要敢于说 “NO”，或者暂时放到一边，别打乱了自己的工作思路和计划。 (3)用合并同类项的方法做事。在同一时间段里，把几件事情的发生地点都圈在同一区域内，尽可能搭顺风车，也可以利用别人提供的顺便机会，搭客户 A的车去见客户 B，少走弯路 ,减少无谓的时间消耗。 (4)专事专办。在做一些重要而棘手的事时，专门设立一个时间段，在这个时间段内，要避免打扰，更不能改变初衷去做别的事。 (5)事情总要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，这样才能保持头脑清醒。 (6)充分利用时间，使每一分钟都有所收益，还要学会与浪费时间的人划清界限，有些人总是整天无所事事，参与他们的无聊对谈，就休想成为一名有效利用时间的高手。如果有人找来，希望和你聊上一阵，可以直截了当地拒绝他，让他明白现在不是闲聊的时间。 消除浪费时间的因素 美国两家著名的管理顾问机构 管理工程师联合顾问所与史玫特顾问公司经过调查发现，企业员工之所以感觉到时间紧张，主要就是浪费太多时间在下列三方面：打电话；开会；处理信件。很多时候，这些事情并不能提高我们的工作效率，对目标的完成也没有多大的助益。因此，我们必须尽可能地减少在这些事情上投入的时间，把时间用到解决更重要的问题上去。 在处理电话时应简短扼要，不要在电话中扯上与主题无关的事情，养成能在 3分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。 在参加会议方面： 在参加会议前要有充分的准备，发言必须简短，内容必须充实。会议必须做出 “结论 ”，不能无果而终。参与会议的每一位成员，必须一方面缩减会议发言的时间，一方面要有实际的工作汇报，不能使会议流于形式。 在回复信件时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。关于简短扼要，邱吉尔给出了一个标准： “不能在一张纸的范围内把想表达的意思完全表达出来的，就不能算精简扼要。 ”这个标准，可以作为处理信件时的参考。 此外，善于管理时间的员工总是能够给自己留下处理意外的时间。尽管火车、飞机、公共汽车、轮船等都依时间表运行，但依然会有 意外发生。同样的，意外也可能发生在自己身上，所以，为意外事件留时间是很明智的。聪明的员工有三个预防意外事件发生的方法：第一，每件计划都留有多余的预备时间。第二，努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。第三，另准备一套应变计划。 第二章 第三章 第四章 第二章 成长才能实现自身 价 第五章 值 有两杯香浓的咖啡，第一杯只有 190 毫升，装在 200 毫升的杯子里，醇香浓郁的咖啡一不小心就会溢出来；第二杯有 200 毫升，装在 250 毫升的杯子里，只有杯子的 4/5。请问你会要哪一杯？ 员工也是决策者 有两杯香浓 的咖啡，第一杯只有 190毫升，装在 200毫升的杯子里，醇香浓郁的咖啡一不小心就会溢出来；第二杯有 200毫升，装在 250毫升的杯子里，只有杯子的 4/5。请问你会要哪一杯？ 统计表明，人们更愿意要第一杯。这是为什么？原来，人们在评价一个事物的时候，往往会被那些易评价但不是特别重要的因素所影响，忽视真正应该考虑的东西。比如上例中，人们往往会根据咖啡在杯中所占的比例而做出选择第一种的决策，但实际上杯子是可有可无的，我们更应重视咖啡的实际体积而非是否占满了整个杯子。被无关紧要的因素影响而偏离了思考的重点，很可能 会做出错误的决策。企业是十分重视员工决策能力的，不具备决策能力的人等待他们的只有辞退。 优秀企业无一例外地都把决策能力作为考察员工的标准之一。在西门子，公司经营过程中的每一个决策，公司都希望员工能够参与进来，而不仅仅是一个执行者、实施者。 正如一位大公司的总经理所说： “我之所以会在一分钟之内就决定提升某个人，完全是因为他有决断力。 ”他所说的决断力就是决策能力，指的是从两个以上备选方案中选择一个或者为实现某一目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式进行选择和调整的能力。 著名的英特尔公 司就特别重视员工的决策能力，并在公司内部推行了一种员工参与式的决策方法。当需要作出一个决策时，英特尔会先清楚地定义问题并拟定解决问题的时间表，然后确定决策者，接着就为决策小组寻找领导人。领导人要汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案等，并做出建议案。然后，正式的决策会议开始了，决策者为其决定制作简报，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。很多时候，决策会议上被提出来的替代方案有时会完全替代讨论好的决策，只要是优秀的、合适的方案。 英特尔的这种参与式决策方式能够 广泛吸收每位员工的建议，不仅提高了决策的准确性，也使员工在决策过程中得到了锻炼。为了推动参与式决策的实施，英特尔专门针对如何处理参与式决策设置了培训课程，成为英特尔最受欢迎的培训课程之一。 在实际工作中，许多决策最开始都基于假设，往往在事情不明朗的情况下就需要决策人员进行分析、判断。麦肯锡咨询公司前顾问埃森拉塞尔（ Ethan M. Rasie）在讲述 “麦肯锡方法 ”时就开宗明义地提到： “像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础、严格地结构化、以假设为导向。 ” 其实不只是麦肯锡咨询公司，几乎所有的咨询顾问机构都是用这样的方法来帮助客户解决问题的。他们在初步了解客户的咨询需求后，往往会迅速提出一个解决问题的框架思路，这个框架思路通常就是一种结构化的假设。这个假设是提出解决方案的第一步，接下来的工作便是用事实来证实或证伪这个假设。 证实或证伪这个假设，需要有清醒的头脑。哲学家卡尔波普曾有一个十分经典的例子：不管观察到多少数目的白天鹅都不允许做出 “所有天鹅都是白的 ”的推论，因为只要观察到一只黑天 鹅就足以驳倒 “所有天鹅都是白的 ”的结论。在决策时既要鼓励提出各种假设和看法，又要敢于对这些假设和看法进行证实和证伪，并对证实或证伪情况及时进行反馈，并进一步修正假设。 在瞬息万变的现代社会，无论员工是必须独立做决策还是与别人讨论后再作出决策，都要求具备优秀的决策能力，这是优秀员工必须具备的基本能力。 以下一些问题是测试你的决策能力的： (1)在作出一个决定之前，你会搜集资料并且加以评价吗？ (2)对于需要你负全部责任的事情，还愿意作出决定吗？ (3)对于需要决定的问题，你会先定 出轻重缓急的次序吗？ (4)当你在作决策前与人讨论时，会参考别人提供的信息吗？ (5)在你制定一套行动计划时，是否会准备替代方案以备不时之需？ (6)你是否会事先对决策执行过程中有可能发生的事情作出补救方法？ (7)在你请示上级领导时，会事先拟出建议给上司吗？ (8)当新的情况出现时，你在更改决策时是否会考虑其他人的抵触情绪？ 以上问题，回答 “是 ”得 1分，回答 “否 ”不得分，得分在 6分以上，说明决策能力比较好，得分在 1 3分时，则说明决策能力不太好，需要好好培养。 决策能力是可以培养的 IBM发展了一套最佳决策方法，对于培养员工的决策能力有很好的帮助。 在作出任何决策之前，都要先想想决策的最终目标和促成决策的需要究竟是什么。 在做了决策之后，可以得到的最好的结果是什么？只有找出促成决策的最真实的需求，才能找到清楚的决策方向。 决策的制定可以由自己独自完成，也可请其他人帮忙，从脑力激荡中得到其他人员的更多的选择及想法。如果人们对一项决策没有异议，这并不代表这项决策是完美的。斯隆曾在通用汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家： “先生 们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？ ”在场的人都点头表示同意。出乎意料的是，斯隆接着说： “那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。 ”结果，下次会议的时候，大家都否认了这项决策。 事实证明，越是统一的意见，越危险。当人们出于各种想法未能提出不同意见时，需要依照以下几项标准来判断决策的准确性： (1)是否有充足的信息来制定决策？ (2)其他人是否有足够的能力和知识背景来参与决策？ (3)其他人是否 愿意参与决策过程？ (4)决策的时间是否过于紧迫？ 在许多情况下，人们很容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，应该回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而制定最佳的决策。 那么，什么是基本的需求呢？如何创造更多的想法，以制定最佳的决策呢？举例来说，当你半夜醒来感觉自己很饥饿时，想起冰箱里还有回家时买的巧克力蛋糕。但是，当打开冰箱时，却发现蛋糕不见了，只有几个干瘪瘪的馒头，这时候你会怎么办？ 如果从基本需求的角度来说，你的需求是解决饥饿，而不是享用 美妙的巧克力蛋糕。因此，能够满足你的需求 即填饱肚子的，不单单只有蛋糕，馒头也是可以的。因此，把馒头热一下吃也不失为一个好的决策。 随时准备应对负面情境 当然，就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在问上级主管汇报提案时，主管通常会询问： “如果过程不能按预期的进行，该如何应变？ ”“决策执行过程会有哪些不利的影响因素？ ”“是否有其他的可行备案？ ”因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对的措施。 负面情境可能会是怎样的？你应该较全面地考虑以下几个问题： (1)你所拥有的信息是正确的吗？信息来源是什么？ (2)无论从短期还是从长期来看，你都会做出这样的决策吗？ (3)这个决策对于其他正在进行的事项有什么影响？ (4)这个决策对于公司其他部门是否会有不良的影响？ (5)哪些因素可能改变？这些因素的改变会有什么影响？ (6)目前或未来组织高层、管理或技术的改变对决策会有什么影响？ 当你清楚地掌握了需求、目标、必须要做的事以及想要做的事，并确定评估负面情境后， 就可作出最佳决策了。但是，仍然需要小心，千万不要落入 “分析的瘫痪 ”的陷阱在多个方案中犹豫不决，认为所有方案都不是理想中的最佳方案，结果到最后，一个决策也没做出。 正如 IBM前任董事长托马斯沃森（ Thomas J. Watson, Jr.）所说，无论决策是正确的或是错误的，你都要尽快作出，倘若你的决策错误，问题会再度出现，强迫你继续面对，直到做出正确的决策为止；但若犹豫不决，迟迟不肯做出决策，那么机会就会彻底丧失。因此，与其什么都不做，还不如勇往前行 深刻了解自己所在行业 要想成为好员工，对行业进行深刻的了解是非常有必要的。通常，对行业了解比较深刻的专业人士，在分析问题和解决问题时，往往更容易理清思路，找准问题的症结所在，更容易快速地解决问题。而如果你对行业的了解程度较浅，那么不管是解决问题，还是作出决策，甚至完成本职工作，都是有难度的。 经营之神松下幸之助缔造的松下电器王国，得益于其对于电器行业的深刻了解；比尔盖茨之所以缔造了微软帝国，也得益于其所拥有的其他对手无法超越的行业技术。对行业的深刻了解是从事某一行业的基础。不管是谁，要想在某一行业创造出卓 越的业绩，必须对这个行业有深刻的了解。试想如果让松下幸之助去从事保险行业，或者让比尔盖茨去从事服装行业，其结果会怎样呢？显而易见，即使有成果也不可能像他们现在所取得的成绩那样辉煌。 每一个企业都对员工对行业的了解程度相当重视，而且这种重视在招聘时就已经显现出来了。 微软在招聘员工时非常注重这一方面的考察。对微软来说，只有对本行业有深刻了解的人才是他们需要的。在微软，没有一个人对于行业是一知半解的，即使是刚刚招聘进来的人也是如此。有一次，应商业周刊高级记者约翰逊的要求，微软的一个刚刚上任的副 总裁与约翰逊就一个软件项目中的主要问题进行了讨论。每当约翰逊谈到一个问题时，微软的副总裁都能马上详细阐述。事后，约翰逊坦言那位总裁对项目的了解程度远远出乎自己的意料。 作为咨询企业，麦肯锡在这一方面对员工提出了更高的要求。能够进入麦肯锡工作的人，不但要深刻体察咨询行业的运作方式和发展趋势，还要对其他行业有所了解并有所洞悉。由于咨询是一种个性化的服务，每个企业所处的行业不同，委托的项目也不同，麦肯锡的员工接到一个项目时，首先要深入了解该企业、了解客户的真实情况，对客户进行分析，然后就需要了解与该企业密切 相关的宏观形势，接着就是调查该企业所在行业的状况和竞争对手的情况。在深刻了解该企业所在行业的基础之上，才能为该企业制定有效的战略和策略。 对行业的深刻了解是一个人无可比拟的资本。良好的从业经验可以帮助一个人在该行业中获得更长远的发展。因此，要想成为一名好员工，就必须加深自己对行业的认识深度，提高自己对行业发展趋势的认识。 从细节着手，认识本行业 对行业的了解必须深刻，一知半解是远远不够的。具体来说就是要从以下几个方面加深对行业的了解： 第一，本行业的基本情况，包括本行 业的行业规范和主要特点 不管你要进入的是怎样一个企业，深入了解其所在的行业都是必不可少的。一位世界级企业的招聘官说： “我们之所以决定录用一名员工，正是因为他对行业有着深刻的了解，这一点使我觉得，他就是我们需要的人才。 ”如果一个人连最基本的行业规范和运作方式都不知道，那么他是很难在这个行业做出好的成绩来的。正如另一位招聘官所说： “事实上，有许多应聘者的素质都非常好，但遗憾的是，他们对我们的行业缺乏了解，甚至最基本的了解都没有，这让我无法相信他能够在这个行业中获得长足的发展。 ” 第二，本行业的主要企 业及其产品 本行业有哪些知名的企业，它们的情况怎样？它们生产的产品在市场上的反映如何，消费者如何评价这些公司及其产品？这些情况也是需要掌握的。对企业的主要竞争对手进行必要的分析和客观的评价，无疑有利于你日后的工作，而且还可以在面试官提出相关问题时给出更好的回答，提升你的形象。 第三，本行业最新动态 你能描述一下本行业的最新动态吗？这是主考官在考察应聘者对本行业的了解程度时经常提及的问题。一位真正深刻了解本行业的人，会对本行业动态和走向保持高度的敏感，只要有一点最新的消息，他都能本能地知晓。 如果你在这方面比较欠缺，那么就很难在未来为公司创造客观的效益。 第四，本行业的发展趋势和前景 基于内外部的原因，本行业的发展趋势怎样？其前景对你所在的企业来说有怎样的优势？很多被辞退的员工之所以被辞退， 80不是因为他们现在或者过去的工作没有达到企业所要求的标准，而是因为他们不能对本行业未来的发展趋势进行科学合理的预测。很多员工很少花时间预测行业的发展趋势，他们认为那是主管们的事，但事实上，这关系到每一个人。因为只有对行业未来的发展趋势作出科学合理的预测，才能预测出企业未来的战略变化，才能及早转 变自己的工作思路和工作重点，才能更快更好地推动企业的发展。 寻找了解行业的突破口 深入了解企业所在的行业，是任何人进入企业的敲门砖。只有对行业有着深刻了解的人，才会得到企业的青睐。那么怎样加深对行业的了解呢？ 第一，寻求资深人士的帮助 与该公司的资深人士进行深入交谈是一种最直接最有效的方法。这些人不但深入了解行业的近况，并且对行业的发展趋势以及所存在的问题都有非常深入的理解和认识。 第二，分析行业冠军的战略变化和转移 行业冠军之所以能够成为行业霸主就是因为 对本行业有更加深入和透彻的了解。他们或者在行业中已经发展多年，或者拥有更多本行业的优秀人才，所以，他们往往更能敏锐的把握住行业的动态，能够更准确地预测出行业的发展趋势。因而，对行业冠军的战略变化和转移进行详细的分析和客观的判断，往往有助于本公司的战略制定，加深对行业的了解程度。 第三，查阅资料 当然，通过文献资料来搜集更多行业的发展近况也是一种很好的方法。不管是来自互联网、图书、报纸、杂志，还是视频媒体上的行业分析，都可以帮助我们更深入地了解本行业。另外，由于资料上的分析和论断都出自于专家或资深 人士之手，所以，往往更加科学准确，也更加全面和多样化。所以，经常翻阅与行业相关的资料可以在短时间内促进我们对行业的了解程度。 在工作中做好自我管理 现代企业不再需要被动型员工，不再需要毫不主动的应声虫，他们竭力寻找的是在工作上拥有主动性，能够积极做好自我管理，而不是等待命令的员工。因为只有具有主动性、能够进行自我管理的员工，才能实现业绩的最优化。 员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织 “引导方式 ”的认同程度，对文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及 自我激励能力，工作中的主动性和能动性，对所承担的工作和达到组织所设定的目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中的协作精神等等。 实现员工自我管理的公司，其效率是非常高的。西门子公司有个口号叫做 “自己培养自己 ”，这反映了西门子公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并非仅止于此 他们把相当的注意力放在激发员工的学习欲望、让员工承担责任并使之在创造性的工作中体会到成就感，同 时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。 自我管理是每一位员工应该掌握的能力，自我管理不是主管级员工的专利，而是每一位员工应该掌握的能力。管理大师彼得杜拉克在二十一世纪的管理挑战一书中写道： “有伟大成就的人，向来善于自我管理。然而，这些人毕竟是凤毛麟角。 ”在当今社会，优秀的企业都要求员工学会自我管理。 第一，自律最重要 自我管理就要自律。美国可口可乐公司前董事长兼执行长罗伯特古兹维塔掌管可口可乐 16年，使可口可乐从原来的规模扩大了 3倍。他年轻的时候可以一连 5个小时把自己锁 在房间里读书，不理会外面的喧闹，也不会踏出房间的门。 如果一个人无法自律，他就无法在工作中做好自我管理工作，也就无法做好工作。 第二，为自己设定目标 目标是自我管理的动力。在工作中，要为自己设定目标。一位高级行政职员说： “行政工作很繁琐，但是对我来说却游刃有余，我的秘诀就是给自己设定目标。每天，我都会把一天要做的工作列出来，然后把它们视为自己的目标，接下来的工作就是一个一个实现这些目标。 ” 其实，大多数人不是没有目标，而是目标过于遥远而无法适应。基于这种情况，在设定目标的时候 ，就需要考虑到分割目标，把目标分割成许多小目标，专心地一次完成一个小目标，最终完成大目标。 第三，把精力用在自己最擅长的事物上 把精力用在自己擅长的事物上能有效地促进自我管理。彼得杜拉克曾经指出，一个人的精力必须用在自己擅长的事物上。对于无能为力的领域，就不必徒耗心力。毕竟，从毫无能力到马马虎虎所需耗费的精力，远比从一流表现到卓越境界所需的功夫更多。可见，工作中要不断地问自己： “什么事情是必须做的？ ”这样有利于认真思考该把精力放在什么事物上。 第四，寻找适合自己的工作方法 有效的自 我管理还有赖于合适的方法。把同一件事处理好可以使用很多种方法。而且，每个人的处事方式不尽相同。事实上，只有极少数人知道他们应该怎样完成一件工作，大多数人常以不适合他们的方式工作。彼得杜拉克认为，如果不能依据自己最擅长的方式工作，注定业绩平庸。找出最适合自己的工作方法是非常重要的。可以花一段时间观察自己的工作方式，来评估一下哪种方式是最好的，然后形成自己独特的工作风格。当同事创造了一套更加快捷高效的方法时，不能照搬照抄，而应该合理地吸收，使之融入自己的方法。 第五，管理好自己的时间资源 时间管理 能够提高自我管理的能力。首先，要知道自己的时间都用到哪里去了。专家建议，可先尝试每十五分钟记录时间流水账，事后再将每件事的预计时间与实际消耗时间作比较，以检验时间利用率。同时，要保留一段不受打扰的时间。美国前总统尼克松在其著作中曾经提及他从法国前总统戴高乐那里学到的 “封锁时间 ”的重要性。尼克松写道： “有时间独自思考是何等重要，由于他的坚持，他的手下每天要让他空出几小时进行不受干扰的思考。 ” 第六，向疲劳、压力说 “不 ” 在感受到疲劳、压力的情况下，要学会说 “不 ”，要学会减压。智威汤逊执行创意总监狄 连昌在这方面做得尤其不错。他总是通过固定的阅读、听演讲及宗教信仰来面对压力。他说： “将每个瓶颈视为健康的，只是你必须调整心情，寻找心情的出口。 ”确实如此，一个人不可能一直处于精力旺盛的状态，当感觉自己身体、心情无法负重时，要及时让身心得到休息，通过适当的调节来补充自己的能量，重新焕发生机。 当被问及为何在繁忙中还能有规律地学习生活时，狄连昌说： “做什么事，都用力去做就对了。 ”确实，自我管理，不就是用力去做吗？ 做一名优秀的沟通者 安利在面试求职人员时，往往会问 求职者最开心的事情是什么，如果求职者回答最开心的事就是和朋友聚在一起，做好吃的与朋友一起分享，那么这个人的求职过程就会变得简单和容易。安利公司认为做出这一回答的人，一定具备良好的团队精神和沟通能力，而且喜欢自己做事情。 能够有效沟通，意味着能够清楚而有说服力地传递信息、想法以及观点。钢铁大王施瓦布说，他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬。在人们面前清楚地说明一个构想，并说服对方接受或赞成这一构想，是一种杰出的能力。这一能力是做好工作的基础，更是提高自己绩效的保证。因此企业十分注重员工的沟通能力。 现代企业高效率的工作机制要求员工不仅具有基本的表达能力和写作技能，而且还要在沟通方面做得更加出色。如果你具有高超的沟通技能，而且能通过书面和口头语言有效地影响别人，那么就可以很容易地获得主管的青睐。 优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。 好的员工都具有好的沟通能力。他们不论在语言沟通还是书面报告中，总能清楚的表达自己的想法和观点，总能清楚地向下属传达公司的决策，没有任何异议，也没有任何模棱两可的地方。良好的沟通 能力保证了他所在的团队拥有明确的行动目标，具备快捷的反应能力和灵活性，从而保证了高绩效。 如果你欠缺这一能力，那么尽快弥补这一弱点就能成为受公司青睐的好员工。值得注意的是，在评价自己的协调沟通能力时，一定要从整体的角度来考虑。有的人可能不善于在大众面前演讲，却擅长与人谈话；有的人可能不善于写文章，却擅长分析评价别人的文章。这样的人只要补齐相应欠缺的部分就可以了。至于那些不论口头或书面沟通都不擅长的人，加入一个高质量的学习班，全面学习沟通协调能力，往往可以尽快获得提高。 另外，很多人往往把协调沟通 能力等同于人缘好，等同于人际关系能力，这是不对的。壳牌是这样来阐述人际关系能力的 :人际关系能力是指尊重他人，理解他人。在与人沟通时，能有效地倾听，并把自己的意见说出来；意见不一致时，能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面能够成为领导者，能跨越自己影响他人等等，这与沟通协调能力是不同的。人际关系能力更倾向与强调人的品质和魅力，而沟通协调能力则倾向于人的沟通技巧；衡量前者的标准是他的朋友有多少，而衡量后者则在于他能否清楚明确的表达自己的观点和意志。所以，有 很多朋友、人际关系能力强的人，沟通能力不一定强，如果在此方面有所欠缺，也应该有针对性的进行加强和提高。 很多企业都相当重视对员工的协调沟通能力的培养。例如，通用电气公司要求经理人参加一种称为 “有效的表达能力 ”的课程，克莱斯勒公司也有类似的课程，特别是提供给销售人员。如果公司有此方面的专门培训，对于在此方面有所欠缺的员工来说最好不过了，如果没有，那也应该积极寻找机会进行此方面的学习和培训，以使自己的能力得以提高。 一般来说，培养自己的沟通能力应从两个方面努力：一是提高理解别人的能力；二是提高表达能 力。具体来说，就是要做到以下几点： 第一，要仔细想想自己最有可能会在什么场合，与哪些人沟通 不同的场合对于沟通的要求是不一样的。比如公司、聚会、会议室等，应采用不同的沟通方式。另一方面，沟通的对象也决定了沟通的语言和形式。比如与同事、朋友、亲戚、领导、客户、邻居、陌生人等沟通时，就应根据对象的不同改变沟通方式。通过这个步骤可以使自己清晰地明了需要沟通的对象和场合，以便全面地提高自己的沟通能力。 第二，需要客观地评价自己是否具有良好的沟通能力 请你就以下问题认真地问问自己： 1.你真心相信沟通在组织中的重要性吗？ 2.在日常生活中，你在寻求沟通的机会吗？ 3.当你站在演讲台时，能很清晰地表达自己的观点吗？ 4.在会议中，你善于发表自己的观点吗？ 5.你是否经常与朋友保持联系？ 6.在休闲时间，你经常阅读书籍和报纸吗？ 7.你能自行构思，写出一份报告吗？ 8.对于一篇文章，你能很快区分其优劣吗？ 9.在与别人沟通的过程中，你都能清楚地传达想要表达的意思吗？ 10.你觉得你的每一次沟通都是成功的吗？ 11.你觉得自己的沟通能力 对工作有很大帮助吗？ 12.喜欢与你的上司一起进餐吗？ 以上回答，回答 “是 ”得 1分，回答 “否 ”不得分，得分在 8 12分，说明协调沟通能力比较好，得分在 1 4分时，说明协调沟通能力不太好，需要好好培养。 第三，你要问问自己，我的沟通方式是否合适 你要认真问自己以下几个问题： 1.在一般情况下，经常是你主动与别人沟通还是别人主动与你沟通？ 2.在与别人沟通的过程中，你会处于主导地位吗？ 3.你觉得别人适应你的沟通方式吗？ 要知道，主动沟通与被动沟通是完全不一样的。 如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，在与他人的交流沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。这时候的沟通方式就是最合适的。 以下是一些经典的沟通原则： 1.讲出自己内心的感受，哪怕是痛苦和无奈。 2.不批评、不抱怨，批评和抱怨是沟通的刽子手，只会使事情恶化。 3.尊重他人，即使对方不尊重你的时候，也要适当地请求对方尊重。 4.有情绪的时候不要沟通，尤其是不能够 做决定。 5.适时说声 “对不起 ”，这是沟通的软化剂。 6.当事情陷入僵局时，要耐心等待转机。 第四，恰当地运用肢体语言 很多人都知道身体语言在沟通中的作用。但是，要恰如其分地运用身体语言还是有一定的困难。要明确的是，同样的身体语言，如果是不同性格的人做出的，它的意义很有可能是不一样的。另外，同样的身体语言在不同的语境中的意义也是不一样的。因此，不但要了解身体语言的意义，而且要培养自己的观察能力，要站在对方的角度来思考，善于从对方不自觉的姿势表情或神态中发现对方的真实想法，千万不要武断 地下结论。 在使用身体语言的时候，要注意身体语言使用的情境是否合适，是否与自己的角色相一致。少做无意义的动作，以免分散对方的注意力，影响沟通效果 培养自己的领导力特质 “一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 ”，这句话充分说明了领导者对于组织的重要性。组织领导力是组织成长、变革和再生的关键因素之一。 在市场竞争日趋激烈的今天，员工是否具有较强的组织领导力是相当重要的。在很多企业看来，一个人即使很聪明，很有才干，但是如果缺乏领导力，他的职业发展也 会受到很大的限制，也不可能担当起企业所要求的重任。 根据一项全球领导力调查，有 47%的被调查公司认为他们缺乏领导型人才，而有 60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。可见，在当今全球竞争日益加剧的时代里，组织领导力缺乏已经成为了一个全球性问题。 那么，领导力到底是什么？ 自己做事、与别人做相同的事，那都不是领导。领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。当你拥有这种能力的时候，也就拥有了领导力。 领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做 出卓越成就的能力。 壳牌公司的招聘过程一直是本着 “发现未来的老板 ”的态度进行的。壳牌希望招到的人才具有较强的组织领导力，将来能管理公司，带领壳牌走向更大的辉煌。那么什么样的人会具有组织领导力呢？壳牌认为需要有三方面的能力：较强的分析和思维能力；人际关系能力；成就欲以及成就能力。只有具备以上三方面能力的人才是壳牌青睐的人才。 与壳牌公司一样，强生公司在考核员工的时候，也有一套固定的 “领导力标准 ”，并以此来考核员工的能力，它们是： 1.价值观：即对世界的看法。 2.顾客和市场导向：拥有 顾客是企业最大的竞争力。 3.创新：不管是做产品，还是从事其他工作，都必须具备创新能力。 4.在不明朗的情况下做决定：即必须具备较准确的判断能力。 5.团队精神与人际交往：与客户沟通是工作中很重要的部分。 对于培养组织领导力，很多企业不仅非常重视，而且都在身体力行地进行着。柯达为了保持行业领袖地位，要求经理级人员必须具备 9种领导力特质。这 9种领导人特质包括： 以变应变：事情的发展总是在预想和控制之外，因此必须灵活地应对不断变化的新问题、新局面。 眼光向外：要熟知客户、市 场和竞争对手等外部环境，从用户的角度来看待产品。 洞悉全局：了解柯达在其所服务的市场的切入点，从全局考虑什么对公司有利。 沟通信息：要自由、开放地同投资者、客户、员工、政府以及社区沟通有关业务增长的举措、目标、问题和成就等重要信息。 鼓舞士气：有根据的自信来自于对组织目前状况和未来发展的了解。面对挑战，要有自信，相信柯达能够成为最好。 争做赢家：头脑中要时刻牢记柯达要提供世界上最好的产品和服务。 恪守价值观：要恪守柯达的六大核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自 强不息和论绩嘉奖。 注重增长：不断寻找新的机会推动业务增长。 推动变化：不能闭门造车，不但要走出去，还要走在前面。 在美国总部，柯达设有专门的领导人培训与发展中心，开设有专门的培训课程，为柯达全球区域总裁以上的高级领导人提供专业培训。如今，柯达正致力于将这种培训推广到全球更基层的经理人员。 而英特尔则将培训的重点集中在全球化上，要求每一位领导人必须能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。 为了培养精英型领导，英特尔先找到并确定一些关键的位置，这些岗位上的人员是要重点 培养的人员。然后去发现合格的接班人，寻找有潜力能胜任这些岗位的人，为这些候选人提供一系列的领导力培训课程。这些课程包括：如何成为全球性的领导者；如何管理全球性的组织；怎样成为一个战略性的合作伙伴等等。同时，公司会为这些候选人指定一名资深的管理者，对候选人进行实践性培养，帮助候选人分析管理案例，探究怎样解决问题。这些候选人的领导技能在实践性的培养中得到了锻练。 除了这些内部课程外，英特尔还会与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。如选派公司重点培养的员工，去参加 EMBA培训。 要有 完美的职业生涯，必须注重领导力的培养 组织领导力是一个人创造优秀业绩、晋升卓越的基础和保障。任何人要想走出一条完美的职业轨迹，就必须注重自己组织领导力的培养。那么怎样培育自己的组织领导力呢？ 第一，认同组织核心价值观 首先要认同企业的核心价值观，对企业的规章制度有深刻的理解。只有认同企业核心价值观、能够符合企业要求的人，才是企业赖以生存之本。如果你认同组织的价值观，深刻理解企业的使命，理解企业的宗旨和愿景，就会自然地产生奋斗的动力，尽自己的努力使客户的满意最大化，这就是一种优秀的领 导力。 任何一个人，都不能把自己永远地定位于打工者，而是要把自己的个人目标与企业的目标统一起来，追随企业的思想和价值观，认真敬业地做事，表现出自己的责任感和远见，这样就可获得影响力。 第二，灵活应对变化 当外界环境发生变化时，组织也要相应地变化以适应环境，在这种情况下，组织成员也要灵活应对变化。这些变化包括应对环境的变化；应对企业战略的变化 ；应对其他人的思维观念和能力的变化。当你不能改变环境时，一定要学会适应环境；当你不能改变别人时，一定要学会改变自己；当你不能改变事情时，一定要改变对事情 的态度。只有换个方式来思考，灵活应对变化，才能全面掌握事态的发展，提升自己的影响力。 第三，提升你的专长 领导力的提升有赖于自己的专长，一个有专长的领导，无疑比没有专长的领导更具有领导力。提升专长是获得领导力的有效手段。如果你的专长在于技术，就要提高职务所需的技能；如果你从事的是财务，就要提升财务会计的技能；如果你从事的是管理，就要提升自己的管理专长。总之，你必须比别人做得更好，这样才可以给其他人提供工作指导、传授工作方法，才能展示自己的领导能力。 第四，培养人际交往能力 领导者的工 作重点是领导人，而非管事，所以优秀的领导者必须在业务的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以诚恳的态度尊重人，对待人，那么别人才会追随你，与你一起成长和发展。领导人必须树立为大多数人所认同的价值观、人生观和管理观，运用大脑思考以身作则，正确处理各级人际关系。 沃尔玛董事长山姆沃尔顿就经常参观本公司的商店，询问基层员工 “你在想些什么 ”或 “你最关心什么 ”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。这一行为使他获得了员工的拥戴。沃尔玛公司的一位员工回忆说： “我们盼望董事长来商店参观时 的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。当他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。 ”领导人应在同级、下级面前展示自己的能力，同时在同级和下级面前有亲和力，这就是获得优秀领导力的全部秘密。 第五，懂得授权他人去完成任务 山姆沃尔顿在一篇文章中写道 ：我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。在工作当中，领导人必须认识到下放权力的重要性。每一位员工，对自己的工作能力都是相当有信心的，如果你能在特定情境中以恰当的方式向其他人授权，就可以最大限度地调动员工的工作积极性。当然，在授权的同时，领导人还要提供一些指导意见，让他们感觉到获得了你的帮助。记住，领导者必须总是把部属放在自己的前面。如果能做到这一点，你的事业就将一帆风顺。 总之，领导力需要自身的培育，它并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物 的专利。领导是每个人的事，我们首先要在自己身上找到领导的潜质，并学习各种领导行为，诸如以身作则、共同愿景、挑战现状、激励人心等。当然，我们还必须符合追随者的期望，具有领导魅力，诸如真诚、敬业、果断、有前瞻性、有激情等。 面对危机能迅速作出反应 在企业的经营发展过程中，会遇到很多不确定性因素，各种危机都有可能发生。在这种情况下，有没有危机处理能力，能否使企业在危机发生时平稳地度过危机，并保持强劲的发展势头，就显得越来越重要了。危机是必然存在的，每一家企业都会遇到危机，如果企业没有危机处理能力，那后果是不堪设想的。 美国强生公司正是凭借着卓越的危机处理能力才成功地度过了泰诺危机。 1982年 9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。一开始死亡人数只有 3人，后来却传说全美各地死亡人数高达 250人。其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有 94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆博克（ Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部 800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为 7人。但强生公司仍然按照公司最高危机处理原则，即 “在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益 ”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警示。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售额高达 4.5亿美元，占强生公司总利润的 15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生 公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用 “无污染包装 ”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值 12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。 对于 500强公司来说，其机构遍布世界各地，它们对危机更需要有敏捷的反应能力。而这种敏捷的危机预警机制和危机处理能力，正是来源于每一位员工。因此， 500强公司非常注重每个员工是否具有危机处理能 力。 缺乏危机处理能力，最直接的后果便是企业的管理成本增加，销售额下降，企业的声誉会受到严重的创伤。正如一位世界级公司的人事经理所说： “在当今时代，如果一个职员没有处理危机的能力，很难想像他能够担当起重要的职务。 ”事实上正是如此，在很多公司中，许多职位都需要员工独立承担职责，有没有独当一面的能力，有没有在突发事件中化险为夷的能力，都是非常重要的。只有每一位员工都有较强的危机处理能力，公司在面对危机时才能迅速作出反应，化危机为转机，减少企业的损失，促进企业的发展。 提高危机处理能力 要具有危机处理意识，先要了解危机。而要了解危机，首先需要了解突发事件。危机的形成往往有一个或长或短的过程，而突发事件往往就是危机的导火索和先兆。突发事件往往有三个特点：一是突然发生的，难以预料的；二是事态严重，需要立即处理；三是首次发生，无章可循。这些特点要求在处理突发事件时要机敏、迅速，以免突发事件转化为危机事件，从而影响公司的利益和形象。正如著名管理学家西蒙指出的，突发事件的实质，是非程序化决策问题。 当危机发生时，必须采取措施，对危机持置之不理的态度是相当危险的。以下是处理危机的一些好方 法： 第一，要有危机意识 伊索寓言里有这样一则故事： 一只野猪正对着树干磨它的獠牙，一只狐狸看见了，问： “你为什么不躺下来休息呢？现在又没有猎人和猎狗。 ”野猪回答： “等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！ ” 要想处理危机，首先要在心理上对危机加以接受，并对危机保持警惕。只有心理上有所准备，危机真正出现时才不会手忙脚乱。微软董事长比尔盖茨总对员工说： “微软离破产永远只有 18个月！ ”时刻要求员工具有危机意识，在竞争中做好各种准备，努力创造新的发展机会。 只有始终具有危机意识， 并且用实际行动体现这种认识，那么，在工作中，才会用更清醒的头脑去面对危机。 第二，当机立断 在面对危机时，当机立断，控制事态的发展是最重要的。任何犹豫不决、等待观望的行为都会使危机变得更大，更难处理。 百事可乐公司在 “针头事件 ”中，采取果断措施，使公司顺利地化险为夷。当时，威廉斯太太从超市买了两罐百事可乐给孩子喝，孩子喝完后就随手将罐子倒扣于桌上，这时候，竟然倒出一枚针头。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界揭露此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐鲜有人问津。 面 对媒体和公众的质疑，百事可乐当机立断，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并给予威廉斯太太一笔可观的奖金，感谢她对百事可乐的信任，感谢她为百事可乐把了质量关，同时，通过媒体向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，百事可乐更加重视生产线上的质量检验，并请威廉斯太太参观工厂，使威廉斯太太亲眼见到百事可乐的可靠质量。这种做法，使威廉斯太太消除了疑虑，并给予了好评。媒体和公众也都对百事可乐的做法表示肯定，百事可乐成功地消除了危机。 要做到当机立断并不困难，只要从以下两方面着手，就可 以做到。一是沉着冷静，控制好自己的情绪。只有冷静，才能思考如何处理问题；二是寻求组织的统一，也就是说，面对危机，要顾全大局，统一组织成员的认识，一心一意处理危机。 第三，讲究原则 在面对危机时，许多情况是无法明确的，在时间非常紧迫的情况下，若不顾原则进行处理，往往会使事情变得更糟。 以下是处理危机的有效原则： 1.立场要客观，要避免使用利己的语言。 2.不要低估客户和公众的情绪。 3.不要只想到眼前利益。 4.承认错误，请求谅解。 5.把顾客的利益放在第一位。 这些原则能够帮助你在处理危机的时候条理清晰。 第四，寻找危机 基于危机的普遍性，需要定期对身边的事物进行仔细的观察和思考，以确定其是否可能产生危机。许多时候，出现危机并不可怕，可怕的是，当危机就在身边的时候，你却无法发现并采取措施。这种情况会直接导致事态的急剧恶化。 总之，只有具备危机意识，具备处理危机的能力，才能在公司里创造出卓越的业绩，成为独当一面的好员工。 第三章成长才有竞 争力 争 业绩是一个企业的生命，每一个企业都把注重业绩当做自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当做员工的重要素质标准之一。 重视自己的工作业绩 业绩是一个企业的生命，每一个企业都把注重业绩当做自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当做员工的重要素质标准之一。 在 GE，业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。 GE特别重视对员工的业绩观的培训。 新员工进入 GE，公司会在员工的入厂教育中，告诉他们：业绩在 GE的文化中非常重要。在 GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入 GE，都在同一起跑线上。每个员工必 须重新开始，从进入 GE开始，衡量员工的是他在 GE的业绩，是为 GE所做的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。 在 IBM，每一个员工工资的涨幅，都以一个关键的参考指标为依据，这个指标就是个人业务承诺计划。只要是 IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，达成计划。当员工在计划书上签下自己的名字时，其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的目标也非常明白，所要做 的就是立即去执行。 到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，这一评价对于日后的晋升和加薪有很大的影响。当然，直属经理也有个人业务承诺计划，上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的，谁都不允许搞特殊，都必须按这个规则走。 IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权，可以分配他领导的小组的工资增长额度，并且有权决定分配额度，具体到每个人给多少。 IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的 “高绩效文化 ”。 在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是 没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算 “去掉 ”的人选。 每个员工必须学会独立工作，独自去扩展自己的业务范围，必须想方设法节省他人的时间，从而产生效益。现在的竞争环境要求每一个人在企业中不仅能使用共有的助手，还可以直接操作计算机和办公设备，或者委托外围加工和服务公司，过去手下好几个人做的事现在必须自己能够独当一面。办公设备和外围企业就是改变了形式的新时代的下属，应该合理利用这些新资源。现在一个人必须能够低成本、高质量地完成过去需要好几个人才能完成的工作任务。 重视自己的工作成 果 一个成功学家曾聘用两名年轻女孩儿当助手，替他拆阅、分类信件，薪水与相关工作的人员相同。两个女孩儿均忠心耿耿。但其中一个虽忠心有余，却粗心、懒惰，能力不足，就连分内之事也常常不能做好，结果很快就遭解雇。 另外一个女孩儿却常不计报酬地干一些并非自己分内的工作 譬如，替老板给读者回信等等。她认真研究成功学家的语言风格，以至于这些回信和老板自己写的一样好，有时甚至更好。她一直坚持这样做，并不在意老板是否注意到自己的努力。终于有一天，成功学家的秘书因故辞职，在挑选合适人选时，成功学家自然而然 地想到了这个女孩儿。 故事并没有结束。这位女孩儿能力如此优秀，引起了更多人的关注，其他公司纷纷提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她，成功学家多次提高她的薪水，与当一名普通速记员时相比，女孩现在的薪水已经是当初的 4倍。尽管如此，成功学家仍深感 “物超所值 ”，其出色的业绩远非提高 4倍的薪水所能匹配的。 所以对任何员工而言，一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。 但出色的业绩绝不是口头上说说就能得到的。要吃樱桃先栽树，要想收获先付出。出色的业绩需要 人们在工作的每一个阶段，都能找出更有效率、更经济的方法。在工作的每一个层面，找到提升自己工作业绩的中心角色。 工作的第一层面 主动改进 在这一层面，许多人由于对工作不够熟悉，只一味地像 “瞌睡虫 ”一样盲目地服从老板的命令。但优秀员工却从不这样，也不应这样。他们从不认为老板的指令 “神圣不可侵犯 ”。当他们接到一项明确的任务后，如果在老板的指令之外，有另外一条更好的途径可走，他们会主动请示老板，积极改进。运用他们的推理和说服力，动之以情，晓之以理，阐述自己的看法，让老板相信：即使工作未按自己所想的进行 ，也一定被按一种更好的方法完成。 工作的第二层面 主动请愿 当老板被公司事务缠得焦头烂额的时候，优秀员工会像江湖豪杰那样主动站出来，为老板分忧。特别是在老板工作触礁，迫切需要帮助的时候，他们不会像平庸者那样袖手旁观，而是积极挺身而出，危难时刻施以援手。 工作的第三层面 主动进取 今天的社会，是一个高度竞争、充满机会与挑战的社会，是一个以绩效论英雄的社会。在这种残酷的环境中，每个公司必须时刻以业绩的增长、竞争力的增加为目标才能生存。要达到这个目标，公司员工必须与公司制定的长期目标保 持步调一致。而真正能做到 “一致 ”的，只有主动进取的优秀员工。 因此，任何时候，你都不能满足于现有的知识，一味 “低头拉车 ”，这种不良思想，会阻碍你百尺竿头更进一步。优秀员工在 “拉车 ”的同时，总是 “抬头看路 ”，把眼光放在远处，自我鞭策，自我栽培，自我锤炼，从而不断把绩效平台提升到更高处。 主动进取的关键在于制定挑战性的绩效目标。 要想不断提高自己的业绩，不但要有敏感的业绩观，还要为自己制定具有挑战性的绩效目标。那些总能创造惊人业绩的员工不但与同事比赛，更重要的是他们还不断挑战自己，和自己比赛。 富有挑战性的目标对于提高业绩至关重要。没有目标地工作，时间很容易流失，会养成马虎和应付了事的工作态度。另外，没有目标的激励，工作的效率也会丧失。订立了明确的挑战目标，才会从思想上坚定自己拥有优异业绩的信心，才会有全力以赴达成预定的业绩目标的坚强意志，才会最终成就惊人的业绩。 需要注意的是，在达成目标的过程中，保持兴趣是很重要的。在目标达成的过程中，保持 “这个要何时完成 ?这个要如何完成 ?”等有如游戏竞赛时的心情，逐级细化目标，并每天挑战自己，不但会使达成目标的过程变得趣味横生，而且还能体会到成就 感。 此外，还要每天反省自己的行为，并牢记要达成的目标。我们常会因为忙碌而忘了目标，从而使日子在无形中不知不觉地溜走，等到发觉时常常已接近最后期限，目标就无法达成了。为了不忘目标，并逐步达成短期目标，必须每天记录自己的成绩并重申目标，如此才能保持持续强劲的奋斗力 以创新的方式思考问题 如何让全新的想法在公司内不断涌现？如何激发员工勇于创新冒险？这是大多数企业所关心的问题。 微软在面试中，往往会问应聘者： “你现在用的电话有什么缺点？怎么改进它？ ”或者 “龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉，乌龟怎么赢得比赛？ ”也许在别人看来，这些问题和工作本身毫无关系，但这恰恰是微软很重视的问题。根据应聘者对这类问题的回答，面试官可以准确地判断出这个人是否具有创新精神。 其实创新能力就是产生某个以前不存在的东西。这东西可以是一个产品，或是一个过程，或是一种思想。 “创新是工作中的新思想，它可能是一个流程的简单的改变，也可能是复杂的全新市场的进入。 ”戴维赫西（ David Hussey）在他的著作创新的挑战中这样写道。 事实上，那些具有创新精神的企业比如 3M、 惠普、通用电气、索尼等等通过不断创新，获得了高于一般投资的额外利润。 著名企业英特尔公司在招进员工来后，非常注重鼓励员工不断挑战。当然，盲目迎接挑战只会带来失败，不可能带来创新，这不是英特尔所希望的。英特尔所推崇的创新是在接受挑战之前能够掌握情报，并进行充分评估，尽可能地了解到种种变通之道与替代方案，以增加对失败的控制力，这被称为 “可预期的风险 ”。除了迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔公司，面对 “不可预期的风险 ”而失败是能够被接受的。 在英特尔公司，每一位员工都有机会贯彻自己的想法。英特 尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。诸如 “你很有头脑，却在上司那里受挫 ” 这样的情况在英特尔是不会发生的。也许有时员工不确定，拿计划去跟经理谈，但是，通常经理会鼓励员工去尝试，而不是泼冷水。正是在这样的文化氛围中，英特尔公司的员工才不会害怕失败，才积极主动地进行创新。 同样，西门子公司的每一位成员也都具有普遍的创新意识，正是这种意识引领西门子不断开发出新的产品和解决方案。这种意识的形成是以五项重要的个人素质为基础的，正是这些素质 使西门子与众不同。 美国明尼苏达矿业制造公司（ 3M）更是以其能为员工提供创新环境而著称。 3M公司认为，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是 3M达到目标的主要工具。因此， 3M有一个奇怪的 15%时间定律，即允许每个技术人员可以用 15%的工作时间来 “干私活 ”，搞一些个人感兴趣的工作，这可以是对公司没有直接利益的。事实证明， 3M的许多新产品都是在 15%时间定律下产生的。 微软中国研究院的访问研究员，加拿大 UWO（西安大略大学）教授凌晓峰博士认为，世界知名的大公司都很重视员工的 创造力，因为要使自己的技术、产品、服务领先，就要做到与众不同。对于研发人员来说，创新能力尤为重要。思路奇特，善于创新，从不满足现有成绩，产生新的创意并将其成功实现的能力，是好员工必须具有的。 凌博士说，创新能力越来越被企业看重，你能想出一个别人想不到的主意，也许就能成就一番事业，像美国的硅谷，很多公司是从一个好点子、一个优秀的团队起家的，那里没人问你的学历，只要你有创新能力，有好的团队，风险投资就会落到你头上。 正如巴西吉西利华公司董事长阿普里莱所说： “年轻人不能满足于众所周知的现成答案，应该善 于向旧事物挑战并提出新建议。我已经注意到了某些求职者的这些特点。他们在求职前就已经向我们写信，对公司的事提出疑问，显露了他们的求知欲。 ” 创新能力源于学习 人的核心竞争力源于创新能力。通常，一个人的创新能力主要显现在以下几个方面： 1.发明某个以前未曾存在过的东西。 2.发现某个存在于其他某处，但别人没有意识到的东西。 3.为做某事发明一个新过程。 4.把一个现存过程或产品重新应用于一个新的、不同的市场。 5.开发一个看问题的新方法 (产生一个新观点 )。 6.改变别人看问题的方式。 事实上，我们每天都在创新。因为我们在不断改变我们所持有的对世界的看法。所开发出来的东西对于世界来说可能不一定是全新的、具有独创性的、划时代的，但对于我们自身来说却是独一无二的，具有革命性的，这就足够了。因为当我们改变我们自身时，世界就以两种方式随着我们改变：一是以我们的行为影响世界的方式，二是我们经历世界的一个变化了的方式。 创新能力来源于什么？创新能力来自不断的学习。一个现在有能力的人，不管他是博士、硕士，还是高级工程师，如果不注重学习，也会落后，也会因此 而缺乏创意。 创新能力的提升要求人们头脑清醒，不断学习吸取新东西。例如，在西门子，每一个员工都会积极主动地从工作过程中学习 ,向同事学习 ,从商业实践经验中学习，并通过和他人分享知识来学习，保证自己的进步和未来的成长。他们有个性，不平庸；他们或充满热情，或平静沉稳，或勤于思考，或感情冲动，或精明能干他们都具有一点，那就是 他们随时愿意接受新的东西。 通用公司前总裁韦尔奇经常鼓励他的经理们去仔细搜索好点子并据为己有，这被称为 “合理的剽窃 ”。韦尔奇说： “借鉴的就是最好的。 ” 有些人可能会奇怪 ，为什么作为美国最强大的企业之一的通用电气仍然需要寻找好的点子？通用公司应该引导其他企业，让其他企业借鉴才对啊。 “绝对不是这样的， ”韦尔奇说， “每个组织都要学习，通用电气也不例外。 ” 戴尔非常重视提问，在戴尔看来，提问是了解员工想法、吸引员工创意的有效途径。戴尔经常会在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果某一个部门在市场上出奇制胜地创下了佳绩，戴尔便会把他们的想法传播到全球的戴尔公司。戴尔说：“当一家公司所有人都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 ”戴尔正是以其独特的提问方式来鼓励员工 以创新的方式来思考问题，以不同的观点来处理问题，从而不断把创新注入公司的文化当中。 在英特尔公司，非常注重挖掘员工的学习能力。英特尔的一线经理人经常以有形的鼓励来肯定员工的贡献，这种开放性的环境，让每一位员工都能快速学习别人的经验以迅速地解决自己的问题。在英特尔，有一个专门的 “创新日 ”。在这一天，员工都提出自己的新想法，并给予冠军方案 10万美元的奖金，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。 对于有创新能力又善于学习的员工，不论他是否已经为晋升做好了准备，英特尔往往会直接授予他更高的位置 ，让他接受更高的挑战。正如英特尔的一位高层领导人所说：“重点在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。 ”善于学习、学习速度快的人，更具有创新的能力，而一旦授予他更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速度学习，具备更强的创新能力。 正如壳牌石油公司董事长皮雷特所说： “年轻人就业初期应该懂得，他们正在为自己的职业打基础。大学毕业后的最初 5年内，他们在自己的工作领域还有许多东西要学。他们应该乐于学习。 ”巴西埃索石油公司董事长格尔克的意见也是如此，他说： “专业人才应该像海绵一样，不断努力地从周围发生的事情中 吸取营养。他们应该不断学习，不断完善自己，把工作做好。 ”无数的事实表明，学习、学习、再学习，是培养创新能力的最好办法。 看重自己的工作 企业非常重视员工对其工作的看法，并以他的工作态度和工作表现来决定是否对其晋升。很多跨国公司都明确规定，工作表现是决定员工薪酬和职业发展的惟一标准。比如，艾科公司就一直以员工的工作表现来决定是否增加其薪水或是提供晋升机会。 在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，艾科会对该员工的工作表现做全面而客观的评估。工作评估按照员工任职的时间 为标准，按照每位员工加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而下个工作年的薪酬福利就根据前一年的工作评估结果而定。 工作表现评估一般由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。比如，在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工 作表现将送至亚太区区域总部，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。 工作态度和工作表现同样重要 工作态度直接反应一个人对工作的激情和动力。很多人对自己的工作并不满意，但是却安于现状，年复一年地忍受着工作的苦恼，当他感到沮丧或筋疲力尽时，往往会自我安慰说 :“这年头，有一份工作已经不错了，工作不就是赚钱吗？ ”这其实是一种误解，尽管工作是一种谋生的手段，但倘若不能在工作中得到精神上的满足和心灵上的快感的话，一个人是不可能取得好的工作成果的。 工作并非 只是为了获得金钱而已。工作的最重要作用是让自己在工作中获得快乐，在参与有意义的工作中感到受重视。作家安德鲁金布雷尔在写给 “美国最棒的非主流媒体 ” UTNE的文章中指出 :“别让自己被工资勒索！别让自己被购买欲勒索！实际上你并不需要那些奢侈品。找一个让你全身心投入的工作，如果你像是听到上帝的召唤一样，即便没有收入也在所不惜，那你的乐趣和利益就都在里面了。 ” 越来越多的研究发现，如今的人们更看重工作的内在乐趣，而不是物质报酬。一家机构抽样调查了 1600人，要他们说出决定工作选择的最重要的因素， 52选择 了成就感和责任感， 42选择了得到认可，选择收入合理的只有 39。 如果自己调整一下心态，主动去适应工作，从工作中获得发展的话，完全能够体验到工作的快乐。在工作中，应该将自己最擅长的才智发挥出来，应用到孜孜追求的事业上，这样才会在公司的晋升名单上找到自己的名字。 工作意义掌握在每个人的手中 世界上并不存在十全十美的工作，其实，富有意义的工作就掌握在我们每个人的手中。巴西食品和糖业公司总裁说，他最不喜欢的是员工把工作当成一种负担，当成一种牺牲。他不喜欢有的人整天总是吵着忙，埋 怨没有时间干这个，没有时间干那个。他认为，工作应该有条理，各种时间要安排有序。 舒马赫（ E.F.Schumacher）在他的小即是美一书中指出，工作具有 3个关键功能 :“给人们提供一个发挥和提高自身才能的机会