构建企业人力资源的基本框架

企业人力资源管理 的基本框架与主要任务 培育优秀文化 建设核心团队 一、东西方文化差异与中国文化的特征 1、关于规则意识 西方文化：遵循“规则”的价值取向 中国文化：遵循“关系”和“情景”的价值取向 2、关于价值取向 西方文化：自我取向 中国文化：群体（组织）取向 3、关于空间介入 西方文化：公共空间和私人空间严格分离 中国文化：私人空间与公共空间交织、重叠 4、关于权力 西方文化：权力距离小 中国文化：权力距离大 5、关于时间观 西方文化：时间是由“点”构成的“线” 中国文化：时间是由“点” “线”构成的“面” 6、关于行为特征 西方文化：简洁的行为方式 中国文化：复杂的行为方式 中国企业文化的基本特征： 企业文化同社会文化一脉相承： 一个追求发展的企业必定要传承传统文化的精髓，所以很多企业在核心文化和理念的表述上具有很大的相似性，个性特征不明显 企业发展同生存环境相协调： 社会资源是企业发展的重要因素 ,同政治、社区、公众的关系协调是企业生存的基础 个人价值必须吻合于企业价值： 组织的价值最高，组织的利益最大，个人的想法必须服从于组织的意图 中国企业管理的基本特征： 对管理艺术的要求高于对管理科学的要求：规则意识薄弱，重视主观能动性的发挥；管理的程序化、精细化和系统性不够 关系的把握、协调和驾驭是管理的最高境界：中国企业的经理要花大量的精力和时间用于协调关系而不是任务 强调管理者的身先士卒： 中国企业管理者大多数是“劳力者”而不是“劳心者”，习惯于自己干而不是指挥别人干（这种人很受欢迎，因为大家喜欢基于道德的判断），所以很忙。中国的管理者是世界上最辛苦的管理者 中国企业管理的习惯主张： 鼓励一心为公，加班加点（空间关系） 重视员工的忠诚度，忠诚是重用的前提 鼓励在沟通上用心 强调对员工的全方位关怀（空间关系） 强调对文化和管理的感悟，以提升领导艺术 强调对历史的尊重和对习惯的遵从（时间） 强调组织意图的贯彻，强调下级对上级的服从（群体取向、权力距离） 分析 1：管理是科学和艺术的有机结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果 分析 2：管理实施的两条基本路径 对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建 分析 3：管理中的普遍问题 工作导向的人不善于关系处理 关系导向的人不善于管理事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性） 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量 二、传化的文化激励 1、以文化塑造人 强调价值观的统一：以责任文化凝聚有志之士 强调和谐发展： “三个统一”、“四个转变” 强调内在激励：重视“七大激励”体系的构建 强调价值观的统一：以责任文化凝聚有志之士 企业经营哲学 企业不是赚钱的工具 ， 它是推动社会进步的重要载体 责任文化 办有社会责任的企业 ， 做有社会责任的传化人 强调“三个统一”、“四个转变” 三个统一： 1强调员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观三者相统一。 2强调员工个人目标与企业发展目标、企业目标与社会发展目标相统一。 3强调国家、社会、股东、员工的利益相统一。 四个转变： 1从传统的雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念。 2从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点。 3从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业愿景激励为手段维系的劳动关系。 4从以满足员工的基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主。 强调内在激励：重视“七大激励”体系的构建： 文化理念 激励 分配杠杆 激励 企业形象 激励 工作氛围 激励 作为机会 激励 保障体系 激励 发展前景 激励 新形势下，传化文化建设的要求 对企业要求：做有社会责任的企业 企业社会责任的体现，前提是企业要能发展，要有实力，要能为社会创造更多的财富，所以企业存在的第一要务是发展； 企业社会责任体现在能为员工创造发展空间，提升员工价值，改善员工工作生活质量，要能与员工分享企业的发展成果； 开放、包容、创新 对组织的要求 责权明晰、简捷高效； 目标正确，绩效导向； 和谐组织，活力团队 对人的要求：人格、品德、智慧、意志 德才兼备、以德为先； 自我激励，不断进步； 善于合作，敢于负责。 加强“四个结合”和“一个融合” 亲情文化与严格文化相结合 亲情文化需要与严格文化有机结合，没有严格文化的约束，亲情文化最终会失去存在的根基； 工作导向与数字导向相结合 软性目标是工作表现，数字目标是结果表现，没有数字企业就没有存在的理由。关注数字需要结合企业的战略意图； 过程导向与结果导向相结合 结果是过程的最好体现。我们需要的结果是一切有利于推动企业发展的内容，因此我们要正确处理 “ 做正确的事 ” 和“ 正确的做事 ” 之间的关系； 规则导向与创新导向相结合 企业要营造创新氛围和条件，鼓励创新，企业要主动为组织创新承担责任，组织要主动为个人创新承担责任。同时组织和个人要敢于创新、要善于创新； 内部文化与外来文化的融合 传化未来发展需要更广范围和更高层次的合作，文化的开放和包容将会起更大作用，只有文化能够融合，才能实现整合和统筹； 合作文化 创新文化 绩效文化 执行文化 组织文化的基本导向 2、以事业机会成就人 用人理念：事业以人为本、发展以人为先 用人机制：以社会化人才管理企业 建立适应企业发展阶段的人力资源策略 事业 品牌 人才 塑造 吸引 创造 留住 促进 体现 文化 传化的人力资源理念 强化 “ 人力资源是企业第一资源 ” 的观念： 关注 “ 才 ”比关注 “ 财 ” 更重要，有 “ 才 ” 就有 “ 财 ” 强化 “ 人力资本 ” 的观念： 首先人力是成本，必须会算成本帐，人员配置必须以 “ 精干高效 ” 为原则；其次人力资本需要投资，储备和培训是需要花代价的 强化 “ 人力资源是 一把手 工程 ” 的观念： 引进、培养、激励和团队建设必须成为 “ 一把手 ” 的核心工作 强化 “ 所有主管都是人力资源主管 ” 的观念： 主管必须成为教官、指导者和帮助者，我们必须在指导力上下苦功 在管理层上要毫不动摇地推行 “ 能人治理、优胜劣汰 ” ，人力资源必须从中高层抓起： 人力资源队伍建设的重点是上端的 20%尤其是 20%中的 20%，这应该成为配置、培养、激励和关怀的核心对象 逐步拆出 “ 关系藩篱 ” ，必须毫不动摇地坚持 “ 素质第一，量才录用 ” ： 要坚决打破 “ 近亲繁殖 ” ，建立更加开放的用人观念，形成更加优化的人员结构 树立 “ 有限培养 ” 观念，坚持 “ 不断充实 ” 和 “ 果断置换 ” ： 人员的素质提升是有限的，我们必须关注人的培养潜质，避免无效劳动，该换则换 开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配置的范围： 低端配置往往在配置的风险规避上是成功的，但同时也导致配置速度过慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影响 传化的组织建设 三、传化的管理激励 1、 抓住一根主线： 管理的主线是推动企业发展 。 管理的根本目的就是通过提升管理的效益与效能为推动企业发展服务 。 管理要抓住发展这条主线 ， 第一是要明确适合一定发展阶段的管理任务 ， 采取相适应的管理手段 。 管理要抓住发展这条主线 ， 还应当站在发展的前头 ， 能够引导企业的发展 。 2、 理顺两条脉络： 一是加强对任务 （ 做事情 ） 的管理 ， 做到 “ 人人有事做 ， 事事有人做 ” 另一条就是加强对人员的管理 ， 促进 “ 人人做好事 ” 有的人可能习惯于通过管人去管事 ， 而有的人则习惯于通过管事去管人 。 但就企业管理来讲 ，我们必须强调同时理顺 “ 人 ” 和 “ 事 ” 这两根脉络 ， 同时具备任务管理和关系管理这两种能力 ， 做事与做人双管齐下 ， 科学化与艺术性兼收并蓄 。 3、 激活三个优势： 机制的优势： 决策机制：三大系统 （ 决策 、 决策支持 、 决策执行 ） 用人机制：引得进 ， 留得住 ， 用得好 激励机制：激励成员企业 、 激励干部员工 、 激励合作伙伴 （ 真心伙伴 ， 共享未来 ） 组织的优势： 强化组织推动 ， 强调组织一盘棋 两大组织体系优势的共同发挥 人力资源的优势： 人力资本投资概念 人力资源是唯一的再生性资源 学院后教育与后学院教育概念 4、 夯实四大基础： “ 以人为本 ” 的管理思想基础 “ 以财务为中心 ” 的成本控制基础 “ 以结果为导向 ” 的绩效管理基础 “ 以科技为依托 ” 的创新发展基础 5、 培育五种能力： 战略发展能力： 预测分析能力 、 对外合作能力 品牌推广能力 资源经营能力 ：资源运作能力 、 组织经营能力 管理复制能力 ：管理体系化能力 、 人力资源培养能力 文化整合能力 四、传化的培养激励 通过引进来加强 通过培训来提高 企业队伍建设的核心任务 通过调配来优化 培养忠诚于事业的中坚力量 1、抓队伍培训 过去的培训状况： 从企业角度看 : 情况之一：缺乏人力资本投资的概念，经理人抱怨企业不重视培训 情况之二：企业有培训愿望，但自身还没有培育出内训能力，不知从何入手 情况之三：实施了培训，但没有规划，缺乏相应的体系和管理，想到哪里做到哪里 情况之四：病急乱投医，花了成本看不出效果 从经理人的角度看 : 解决经理人的职业稳定、提升职业素养，比单纯提高技能水平更重要 经理人队伍的能力素质极不平衡，经验型与知识型冲突依然存在，缺乏相互沟通的知识平台，需要创造经理人和谐相处、共同创业的组织氛围 经理人认识不到自己是培训的主体，自主学习意识不强，对组织形成严重依赖；对下的培养意识和培养能力也相对缺乏 经理人的培养要求 高 职业素质： 忠诚、尽职、团队相容、创新、自律 高 专业技能： 专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力 高 工作绩效： 团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，能持续改进 经理人培养的基本思路 德行靠选拔，素质靠规范，技能靠提升 “可培养”原则与“有限培养”原则 建立基于工作的培养模式 提升“在工作中学习、在学习中工作”意识 构建文化育人、主管育人、工作育人“三位一体”的组织育人体系 建立素质评价、能力开发和职业生涯规划“三位一体”的培训开发机制 按照“学院后教育”和“后学院教育”思路组织内部培养 后学院教育： MBA、专业证书班、各类自学 学院后教育： 项目培训、工程硕士、 MBA 集团培训思路的转变 变观念： 从“培训是福利”到“培训是谋生的手段” 变习惯： 从“组织学习”到“个体学习” 变内容： 从“管理为主”到“管理技能与专业技能并重”，从“知识与观念培训”到“操作实务培训” 变管理： 从“课堂式”到“立足工作”，从“眼睛向外”到“眼睛向内”，从“集团统抓”到“条块结合” （ 1）人才培训体系 第六层 决策者与领导者课程集团人力资源部第五层 中高级经理培训第四层 后备人才培训企业专业化培训集团职能部门 、 企业各部门投资发展系列人力资源系列财务管理系列信息化管理系列法务审计系列文化品牌系列安全环保系列项目管理系列设备管理系列第三层职能条线专业化培训营销类 技术类 生产类 其他产品销售营销策划应用技术服务客户服务营销管理技术研发技术管理工艺技术仓库管理采购供应工程技术品质管理生产操作生产管理第二层 公共素质与技能培训课程集团人力资源部 、企业人事管理部门第一层 新 员工入职培训行政管理系列运营管理系列公共关系系列其他旅游管理酒店管理项目开发物业管理特殊工种生产辅助（ 2）培训原则 针对性原则： “ 缺什么补什么 ” 立足于岗位胜任力的提升 “ 做什么学什么 ” 立足于 07年核心工作的开展 可行性原则： 工作需要 能改善当前的工作，支持未来发展的需要 条件许可 考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素 能力具备 既要有要求，也要量力而行 实效性原则： 方法有效 强化对培训形式和方法的创新 ,不拘泥于狭义的培训形式 结果有用 强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等 后备干部 中层干部 决策层 新干部 目标对象 骨干 学习班 新干部 培训班 经理 提升班 决策层培训 培训路径 经理人在岗培训 （ 3）经理人队伍建设 1 5 4 3 2 2、抓队伍管理 抓组织评价 抓绩效评价 抓能力评价 抓职业发展 抓分配激励 抓组织评价 以 企业为单位评价