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管理案例大全 1． 安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在 全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工 200 人。本部 员工中 60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属 企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不 景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代 以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露， 如果三年不买安通公司的产品 ，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形 势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的 发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。 我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采 购，我们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认 识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8% 左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的 趋势， 今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金 和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各 厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国 内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续 不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。 其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这 次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家 头脑更清醒， 认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找 新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提 倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好 的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技 术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分 利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市 场上去。其他各位老总也 都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个 专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还 是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富 裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识， 安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业， 面向全国，走向世界”。 两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极 行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听 到这样两条信 息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该 饭店投资 100 万元，地处市中心，据预测年利润率可达 25%以上， 4 年就可全 部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产 40 万吨的 煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少 20%，目前煤炭正 供不应求，市场前景也是很可观的。 听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几 天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国 营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿 分别投资 50 万元 的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金 的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以 后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错， 也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损 10 万元，辽宁 省煤矿亏损 5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是 小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。 1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？ 2.安通公司应对饭店 和煤矿采取什么样对策？ 参考答案 :根据 SWOT 分析，安通公司具有良好的内部资源条件， (人、财、物 ) 优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场， 实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行 业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必 要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策 (1)对两个项目进行再论证和 追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为 盈 (2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两 个市场。 2. 洋厂长施密特 河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想， 经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了 63 岁的管理专家、 退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三 省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管 理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期 会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与 宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密 先生， 征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认 为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确 实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了 18磅。 一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载 着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂， 踏上了归程。 洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以 说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合 下都是颂扬褒奖的言词，而 且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券 和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见， 各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建 议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密 特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下， 供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论， 使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。 持肯定意见的同 志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不 像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标， 但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是， 施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令 咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电 台广为宣传的 26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里， 基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他 来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质 量、抓干部。应当说，他的 每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不 易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达 342 页的《施密特管理经验谈》汇 编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为 中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律 己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神； 学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的 结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。 持否定意见的同志认为：尽管前 面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的 主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、 能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方 面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来 的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在 两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。 他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用 切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响， 赢得 了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但 大家都觉得很值，认为引进专家 — －开发新产品 — －开拓国际市场这条路走得 很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高 25%；二是汽轮 机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是： 产量倒反而比两年前下降了 13%；质量 — －在给施密特送行后的第二天，中央 部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际 市场，事实是他没有为该厂向 国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密 特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推 行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支 持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了 越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取 教训。 当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先 生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的： 66 岁高龄的施密 特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午 9 点到达太原，午 饭后没有休息马 上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天 就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝” 精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛 丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒 在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件 光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密 特先生对该厂生产和管理等方面提出了 70 多条中肯意见，把这个省级先进企 业搞得“翻江倒海，人人 自危。” 消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等 优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以 后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事 业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。 问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。 参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企 业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的 企业家按照领导＝ s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领 导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为 他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件 宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是 中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。 3裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清 一大笔银行贷 款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和 各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减 百分之十的员工 ，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不 招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙 找到总经理询问： "这份备忘录不适用于我们 厂吧 ?"总经理回答， "你们也包 括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理， 正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现 ?我这次要采取强制性行动， 以确保缩减开支计划的成功。 "王超辩解道： "可是我们厂完成的销售额超过预 期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员 和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加 收入。为了公司的利益，我 们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 " 刘明则 说： "我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我 讲同样 的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力 量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和 公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 ""无论你怎么讲，你的裁员指 标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我 开始吧 !"王超 说完，气冲冲地走了。刘明心想： "这正是我要做的。 "但是，当他开始考虑如 何向 董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不 想让王厂长因 此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样 的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突 ? 参考答案：冲突原因 --"一刀切 "的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异， 局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策 --分析节约 计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则 应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。 4.叶萍服装店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直 经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产 品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键 主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出 了什么毛病。小吕 1974 年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了 服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练， 并赢得过“巧手姑娘”的美誉。 1977年她返城回家，大学没考上，在家待业， 很觉技痒，就先参 加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣 厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当 上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服 装设计和剪裁训练班。 1980— 1982 年期间，厂里交给她各式各样的任务，有 些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难 得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购 合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责 过特殊订货设计、剪裁和 缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到 1983 年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定 停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年 6月正式办起了 这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的 全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘 书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客 中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活 动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到 了几小笔订 货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量 优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了 60%，大主顾 也由 6家增加到了 11 家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅， 并把缝纫机操作工从 2人增加到 4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈 判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到 1986 年春，订货额又增加了 150%，并招来了 8 位成批订货的大主顾。考虑到业务 的进一步增长，小吕 再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记， 以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕 自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以 其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争 取更多的业务。可是，到了 1986 年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反 映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们 的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并 保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来 越多了。有位老主顾 甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老 主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了 一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工 们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说， 买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她 又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工， 等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有 人告诉她，本地一所 大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经 验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即 使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试 分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？ 目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题 . 因为到 1986 年春，服装店的订货额又增加了 150％后，业务的不断发展，小 吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有 了 "有人磨洋工 "的反映。而这只是众多管理不力的表现之一， 还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发 展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购 还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管 理控制不力的问题 . 5.美国银行企业的组织结构调整 从本世纪 80 年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管 制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断 增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实 现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的 缘故，存款与贷款之间的价值差缩 小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。发放 更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷 款损失猛增。一些银行并没有及。时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破 产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼 于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营 战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与 市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织 专门的 队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果，从 80 年代以 来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组 织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理 (即与职能经理相对应 的“总经理” )来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提 供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责 , 而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构 转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可 能发生的混乱减少到最低限度 ,同时又能获得各 类群体员工的大力支持。因为 所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和 利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克 服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么 ,并置身于这一变革行列 中，推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变 革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企 业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。而 这种教育和认 识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外 部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问 及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使 得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清 企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以 及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。在许多 银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细 商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设 立组织结构，以及如何 在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后，各 组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键 因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人 都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等 方面所需的变革。采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发 动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为 投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有 了更好的了解。企 业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人 员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所 需要做的事情。尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付 诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变 其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、 仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。文 化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为， 他们工作的白的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严 格地从早上 9点到 下午 5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。 参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于 他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是 极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。 6． 康涅狄格互助保险公司的苏•雷诺兹 苏•雷诺兹今年 22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的 两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工 作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的 邀请 ，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助 保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有 5000 多人。公司奉行员 工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责 25 名职工。他们的工作不需要什么培训而 且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保 险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单 因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是 女性，年龄从 19 岁到 62 岁，平均年龄为 25 岁。其中大部分人是高中学历， 以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月： 420 美元到 2070 美元。苏将 接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了 37年，并在保险单更 换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中 工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除 了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10 多年。而且，作为一位“老大太”，她在员 工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分 困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效 的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽 莲，你有何建议？ 试题答案 根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判 断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领 导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点 :苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏 担任领导的经验。因而在委任为主管以后， 其关键是如何积累领导经验，干出 成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应 尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理 此事 7. 唐（ TANG）氏玩具公司 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德•阿瑞 夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无 论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的 人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道 有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅 需要做出一半以上正确的决策。但是， 这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超 出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经理约翰•李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合 理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？ 问题：如果约翰•李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？ 根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名 高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一 定的道 理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和 程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮 助李进行决策。 8、海尔的崛起 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总 厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短 15 年的时间，海尔集团从一 个亏空 147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的 中国家电第一品牌，到 1999 年海尔产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6％的速度高速、持续、稳定增长， 1999 年 ，集团工 业销售收入实现 215 亿元。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国六家 首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500强。而海尔长期的成功的 企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具 体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年 7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40多度，连路上也少有人在这 么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零 部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸 易有限公司零部件经理丹先生不这么认为 ，他说：当天的日清中就定下了要调 回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱 零部件及时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么 "顺 "？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当 "海尔焊接大 王 "。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺 就碰了 "钉子 "，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的 师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急， 工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几 何级数的 提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时 间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说： "发现废旧管子就 给小金，他这个拼劲真让人佩服！ "金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现 了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得 焊接明星，并受到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由 于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款 50 元。这位员工作 为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责 任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在问题 --如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责 任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后， 实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有 能力造成的，体系上的漏洞使这位员工 ?偶然行为 "变成了 "必然 "。既然如此， 掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越 来越少。根据 80/20 原则，这位员工的上级 --原洗衣机有限总公司分管质量的 负责人也自罚 300元并做出了书面检查。 问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向 心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特 色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部 分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四 年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思 路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求 卓越；海尔作风： 迅速反映，马上行动，海尔管理模式： OEC管理模式等）， 这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。 9.“庄妈妈”和她的净菜青年服务社 “庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。 1996 年下岗，面对挫 折，自强不息，带领四个人，借款 3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了 上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有 没有管理经验，只能从简单的行业做起。 1996 年 5月 16日，庄卫红净菜青年 服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收 10 元服务 费。净菜社 的口号是“以妈妈的精神为客户服务”。开张后不久，上海媒体竞 相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，她被 评为“上海十大杰出青年”，“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿 时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应 酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。净菜 社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种 社会扶植资金 70 多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大“蛋糕”之外，净 菜社几乎没有别的选择。 首先是机构，迅速膨胀，员工从 4 个增加到 70 多人，在进一步，发展到 100 多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建 立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。 光是办公室就有 5名成员。但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从 未曾盈利，最好的月份每月营业额可达 20万元，一般月份平均不过 10万余元， 100余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席 大会小会，交流演讲，光车费每年有要花去 20 多万元。这样算来，最少的月 份也要 亏损 4000 元。开业四年来，已经负债达 100 多万元。在这种情况下， 许多员工不断流失。 2000年净菜社的员工又从 100余人锐减到 4人。当 8月 1 日，庄妈妈的净菜社银钱房租近 10万元被迫关门。 2000年 9月 1 日，当记者 在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘 攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝 往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门 后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。 短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论 。一位熟悉 庄妈妈发展历程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难 免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。 有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也 说：“我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会， 但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决 就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的， 一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。” 问题： 1． 庄卫红小小的净菜 社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？ 2． 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？ 参考答案：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的 创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论 的支持是绝对不够的。 庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小 的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。 庄卫红失败的深层次原因是： (1)缺乏企业家必要的素 (2)家族式的管理 (3) 急于求成，缺乏对经营环境的认识 (4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部 输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植 10.阿迪达斯与耐克 在 20 世纪 60 年代或 70 年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪 达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有 82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动 鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的 鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋 钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20世纪 70年代中支配了这 一领域的国际竞争。 20世纪 70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百 万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场 是慢跑。据估计，到 1980 年有 2500 万 —— 3000 万美国人加入了慢跑运动， 还有 1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的 统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪 70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎 牌。但有一家公司比其 余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大 学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在 1972 年俄勒冈的尤金举行的奥林匹 克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第 4至第 7 名，而 穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自 1975 年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快 速膨胀，使耐克公司 1976年的销售额达到 1400 万美元。而在 1972年仅为 200 万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售 额超过了 35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的 26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多 样化。公司有将近 100 名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动 包括人体运动高速摄影分析，对 300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和 改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运 动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20世纪 80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。 竞争 对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市 场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时 装时代。到 20世纪 90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4%。 请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的 减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？ 参考答案：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因 以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果： 内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进 行试验），而蔑 视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可）， 自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。 内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方 式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。 威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的 竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者 —— 300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究） 机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。 而对于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。 90 年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管 理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的 变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、 招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创 新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态 度，使整个组织紧随环境变动的脉络。 11.中国工商银行的进一步发展 中 国工商银行是中国政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始资产、负债、 资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划 拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为 "国有企业和集体企业运营资 金贷款的主要来源 "。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性 贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且 偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个 固定的部分去购买政策性银行债券。 同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业 务 训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要 的快速反应能力。 另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调 息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、 选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。 此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到 1997年 7月，中国大约有 20家国内银行，其中不仅包括一些 100%的国有银行， 而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行 如花旗银行、东京三菱银行等 ，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作 为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和 与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经 营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经 验。 在 1996年一 1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要 求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银 行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着 工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层 管理所面临的挑战不 仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更 好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进 行快速而深刻的改革。 问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并 提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。 答提要点： 1.现存的竞争对手： 其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才 方面要优于中国工商银行。 2.潜在新进入银行： 是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入 WTO之前，中 国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战， 中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进 入银行。 3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一 些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。 4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导， 因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱 5.顾客： 越 来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将 面临威 胁。 建议未来发展战略： (1)宏观领域的改革： ① 政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。 ② 允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。 ③ 政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。 (2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密 联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩 大经营规模。 人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银 行、输送相关人员去国外银行去学习等。 12.鼎立建筑公司 鼎立建筑 公司原本是一家小企业，仅有 10 多名员工，主要承揽一些小型建筑 项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦 创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定 的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问 题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个 人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不 计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和 体贴员工。由于 胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作 热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营 规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首 先，让胡经理感到头痛 的是那几位与自己一起创业的 "元老 "，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的 员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些 "元老 "们 工作散漫， 不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者 产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创 业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公 司内部的沟通经常不顺畅， 大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报， 很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就 要 "停摆 "。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的 管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他 认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把 "元老 "们请 出公司，想改变公司激励系统 „„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他 "元老 "们一样，自公司创 建以来 一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做 事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无 奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了 多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取 得成功和现在遇到困难的原因。 归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ① 人数少，组织结构简单，行政效率高； ② 公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③ 胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； ④ 胡经理对公司的经营活动能够及时了解 ，并快速作出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为： ① 公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进； ② 胡经理需要处理的事务增多，对 "元老 "们疏于管理； ③ 公司的开销增大，资源运用效率下降。 对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题 的 "药方 "。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。 参考答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理 问题。 改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设， 做好内部分工；向 各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律， 并以 "元老 "们为突破口 13．销售部经理人选 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国 的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广 州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售 业务以 50%以上的速度递增。 S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售 部经理 杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司 几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替 杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起 着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个 部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来 接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位 负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理 于多不错，可以接杨帆 的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当 时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他 们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事 部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分 析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部 经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如 果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今 我们公司销售部 有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的 人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一 般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分 热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和 研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。 我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如 此批评。虽然 可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会 非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的 意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此 愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚 就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡 波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合 在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。 比如去 年，胡波受命代表 S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从 这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作， 因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服 了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺 应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有 时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉， 可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件 事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳 吃闲饭的人，但胡波据理力争， 这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然 如此，再考虑其他人选吧。 邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、 头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任 命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以 前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚 收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款 大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆 出来的。邵刚拿着信， 觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人 家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的 公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要 给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目 张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？ 正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对 现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？ M公司销售部经 理王颖的能力我们都十分清楚。我听说 最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。 我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。 同时，我们也可以把握时机，击败 M 公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一 个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司 又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系， 很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外 来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积 极 性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面： 挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行„„ 问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决 方案 答案要点：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范 围。比如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员 的选聘与培养。具体措施： （ 1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际 市场调研能力与较强的人际交往能力。 （ 2）考虑到该职位人选确定的紧迫性， 无论选择胡波、张庆或于波、王颖， 都应尽快选出合理人选。 （ 3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方 式对后备人员进行培训。 （ 4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现 进行最合理的人员决策。 （ 5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、 搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。 14．杜邦管理模式 两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有 2000 个产品从一个地区性家族企业 演变为现代跨国企业年营业额在 440亿美元左右市场价值将近 600亿美 元 1998 年名列财富杂志世界 500强企业中的第 55位 家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构直至 19 世 纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式采用专制独裁的恺撒式管理但是 到了 20 世纪初杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技 术不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式 精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近 50年 18501899他不仅是企业的首脑 也是整个杜邦家族的一家之长他事无巨细独立决策所有公司事务还负责召开 家族会议对就学婚姻等 家庭事务提出意见尽管现代的经营管理者可能会认为 这种方式无法取得成功杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是杜邦二世去世 后杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者传统的经营管理秩序几经崩溃公司 甚至差一点改换了姓名 1902 年在杜邦公司生死存亡的关头三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获 新生 杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的而是从独立于杜邦母 公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟 重建杜邦提供了大量的经理人员他们通过联合合并以及各种产品 的一体化多 样化和销售与财务的新结合大大改进了公司的财务状况 杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的其实是经过仔细 实施的 1902年杜邦公司直接或间接控制着 70多家公司为了保护到手产权杜邦 公司先后买下了这些公司第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现 一体化其中最重要步骤是通过 1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标 和政策来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一开创了 由一个领导层取代一个人决策的先河委员会成员都是副总经理和董事有四位 是杜邦家族成员 新成立的经营委员会首先推广的是 在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和 程序主要是通过建立中央参谋职能部门来进行他们制定政策和选择控制措施 然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司 的圣经或如何做手册中例如建立了一个中央销售局由它制定价格表并强制执 行结束了削价折扣秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助这些专 家帮助顾客安装开发多种用途加强安全和节约集中成立了一个交易记录局任 何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局以便对每 位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个 参谋部门是研究 部它由成立于 1902年的东部实验站和 1903年的实验站两部分 组成两所实验站雇用了一些出色的化学家正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药 20世纪初期在高效爆炸物领域杜邦公司在厂址选择生产效 率标准化简单化安全和降低成本方面促进了高度的统一杜邦公司的资产由此 得到了快速增长早期阶段杜邦公司主要把收益用于 30 次以上的企业收买活动 总值达 4300 美元 1915 年一 1918 年杜邦公司获利超过 2 亿多美元这使它得以 投资于通用汽车公司和许多化学公司到第一次世界大战结束时以生产销售火 药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业 集团 杜邦公司创建于 11903 年的执行委员会经过约 20 年的探索改革逐步完善到 1918年已形成了这样的经营管理机构由 27位董事组成的董事会作为公司的最 高经营决策机构每月的第三个星期一开会 董事会闭会期间由董事长副董事长总经理和 6 位副总经理组成执行委员会行 使其大部分权力集体负责分兵把口承担日常的经营管理决策推行董事会制订 的营销策略每周星期三执行委员会开会先就日常业务进行审议并决定处置办 法正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告其内容包括生产 情况业务进展市场销售效益存在的问题和建议等并就进一步采取的措施 和对 策进行讨论然后做出决议执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通 过复杂的问题经充分酝酿后协商决定 除了执行委员会外董事会还下设财务委员会其委员多数由不参与日常业务经 营的董事们担任 财务委员会决定总公司的财务政策并对财务活动进行指导和监督是掌握杜邦 钱柜的掌柜执行委员会在财务上有权使用 400 万美元限额内的款项如超过则 须经公司的财务委员会同意 与此同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才 1919 年杜邦公司的绝大 部分高层经理人员的年龄为 3545 岁他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大 还把通用汽车公司从 1921年的灾难中解救出来 1921年 1月通用汽车公司所有 主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员通用汽车公司之所以能成为当今世 界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关 随着公司规模的扩大产品种类的增多在领导决策方面越来越需要多学科广博 的知识个人以至家族少数几个人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式其做法 可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位使分散的人员在公司的一个管 理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性又不分散实力在对外竞争上仍发挥着整体的优势 19 世纪生产炸药发家 20 世纪以化工产品为主业 21 世纪又定下了向生物科技 领域进军的目标杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今作为 200 年历史的老店杜邦公司值得称道之处有很多 我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景他们在发展过程中几乎无一例 外地遇到了不同程度的分家内讧等权力争夺企业实力由此削弱有的甚至面临 困境因此有人下断言家族企业都是短命企业 分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企 业未来发展方向 参考答案：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自 己的战略问题 杜邦的成功表现 在以下几点第一战略的及时调整 在杜邦二世去世后杜邦传统 的经营管理秩序几近崩溃三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司并重 新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是杜邦在生死关头对经营 方式作出的成功战略决策杜邦 19世纪生产炸药发家 20世纪以化工产品为主业 21 世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公 司有了增长点 第二企业组织调整 组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员 会成立起由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织 明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领 导为公司委员会的集体领导是正确 的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜 邦能健康发展的前提 我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的 所有方式和经营方式是可以分离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企 业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的体会展开论述 15． “昆烟现象”给我们的启示 昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种 “昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代 排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误； 还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企 业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品 来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前 延伸„„ 在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗 日烽火中，第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业 史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮。新中国成 立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创 出后来享誉全国的卷 烟。改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以 为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第 一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠 熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。 1995 年，昆明卷烟厂生产卷烟 123万箱（标准箱），工业总产值 71.63亿元，实现利税 52.8亿元。在以销售 额排序的“中国 500 家最大工业企业排序中列第 46 位。在以利税总额排序的 中国 500 家最大工业企业中列第 11 位。在中国企业综合评价最优 500 家评比 中列第 7位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁” 国有企业 500 强排序中列第 123 位。 80 年代末期以来，昆烟的发展历程中经 历了一些挫折。但是， 6000 多名昆烟人却没有在困难面前低头，他们没有知 难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥 刺股，卧薪尝胆，再创云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。 1996 年底， 随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”。 昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象 —— “昆烟现象”。 从某种意义上说，昆 明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋 斗史。 1922 年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围 追堵截，创办了云南第一 家机制卷烟厂 —— 亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快 便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代 表了一种民族精神。 1942 年，昆明卷烟厂的前身 —— “云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作 为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟 发起冲击。 50 年代末昆 烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中 华”的佳话。 80年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“ 555”等洋名烟，开始了 艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上 的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不 断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。 1965 年，当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的 领导说，“云烟”的发展要靠技术改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平 同志的嘱托。 1973 年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们以 184 万 元的 价格从英国莫林斯引进了一组 MK8D 卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第 一家引进国外先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃 螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设备引进本身。首先，它是一种观念 的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、等 口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往 要比创新活动本身更有意义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。 昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差，也结 束了云南省这个中国“烟草王国 ”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内其 他企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个 意义上来说，昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借 “敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来居上的地位。 昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英 国、德国、意大利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行 列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只有敢于向未知领域挑战，才能享 有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势” 投入 到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。 根据以上案例，请回答以下问题： 1．你对“昆烟现象”是如何理解的？ 2．试 论述“昆烟现象”给我们的启示？ 参考答案： 1．对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（ 1）昆烟厂崛起 为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的。（ 2） 80 年代中期以后，昆烟 厂发展速度放缓，最终于 80 年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂” 的桂冠。 1994 年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象 受损、价格大幅下降，人们惊呼“昔日烟草业的‘大哥大’究竟怎么了？（ 3） 1996 是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大部分时间里，昆烟人经历着痛 苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初 战告捷。 2．“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（ 1）全方位的动态引进。 （ 2）“以技改养技改”，变“输血”为“造血”。（ 3）走“科技兴烟”这 16.大 新公司如何找关键的少数 大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工 1000 多人。前两年由于农机 市场很旺，该公司从比较艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段 时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓和， 公司积极寻求市场， 以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些 成绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年 形势好，销路旺，掩盖了内部管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须 认真考虑这些问题了。 公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗 损大，而且近几年库存与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件 事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他们分析问题之所在，并给出 解决问题的措施。 供应部李部长感到压力很大。李部长原在一家小型国 有企业负责，该企业效益 不好，问题成堆，而且很难解决。与李部长当时共同负责的党委书记是一位老 同志，李部长觉得与刘书记的合作不能说怎么成功，但总体感觉还不错。刘书 记处理问题的点子多，协调能力强，麻烦事处理了不少，给李部长的工作很多 支持。他还记得刘书记的口头禅之一就是“抓关键的少数”。这些日子库存方 面的问题使他常常想起刘书记的这句口头禅，同时，他还记得几年前参加经贸 委组织的工商管理培训中，学习过一种分类管理法，当时似有感受，但没有仔细考虑，又没有应用去处理实际问题，就渐渐淡忘了。他重新考虑了这个问题， 找到了原来学 过的 ABC 分类法，并与部里的几位骨干一起清查了家底，重新检 查了相关的规章制度，从“家底”来看，有些混乱不清。其主要原因是这几年 忙于发展，疏于管理，规章制度“健在”，但挂在墙上，灰尘不少，内容泛化， 执行不力。 按照 ABC分类法的办法，他们首先将库存进行了清底，并按原材料，零部件的 价值分类，排队。在对物品计价时，问题似乎不复杂，但开过几次会议，都没 有结论，有两种方案比较集中了大家的意见：一种计价是以重量计，因为原价 是反映过去的，以原始价计算不宜于加强管理，以现价或重置价计应该说要合 理些；另一种计价方法则主张参考 重置价格，而根据物品在生产中的重要度而 计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。 这种方法的优点是明显的，分类管理应对该物品的重要性实施不同的管理，但 同时缺点也是十分明显的，“重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两 种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重 要性”的度量。 供应部经过调查与分析，获取了具体数据，先按重置价这种相对易行且基本合 理的方法进行了 ABC 分类，并在规章制度上作了一些相应的调整。情况有所好 转，两个月后的结果表明，库存下降了 5%，损耗 下降了 1%，但使人感到尚有 潜力可挖。潜力在何处？ 讨论题： 1． 李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？ 2． 作 ABC分类时，案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认 为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉的事例进行说明。 3． 案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？ 4． 以你单位或你熟悉的背景，调查数据，作 ABC 分类 5． ABC分类与劳伦茨曲线有何关系？ 要求： 1． 加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深 ABC分析法。 1． 2． 结合单位或熟悉 的背景，对 ABC分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上 的要求进行讨论。 案例分析报告 1． 1． 李部长与刘书记同是采取“抓关键的少数”，但两者存在不同之处。刘书记具 有丰富的管理经验，他经常用的口头禅“抓关键的少数”实际上是他对管理实 践中经常出现的情况处理方式的经验总结。由于对管理对象处理方法最初的办 法通常使用处理占绝大多数或出现频率最多的情况的应对措施来管理所有对 象。这种方式初看好像解决了大多数问题，应该是有效的。但随着时间的推移， 由于“关键的少数”影响逐渐显露，尽管其在数量上也许不占管理对象的主要 部 分，但其对整个价值的影响是巨大的。刘书记在长期的管理实践中认识到， 对这种现象采用注意处理那些对全局影响大的少数而并不仅仅是数量多的管 理对象的方法才是行之有效的。李部长则是在刘书记管理方式的言传身教下， 同时经过系统的管理培训以后，结合现有的管理实践，对这种管理方式有了更 深的理解。刘书记的方法仍然停留在定性的程度上，对主要矛盾有一个描述性 的认识，但由于缺乏定量分析，没有具体的分类方法，处理具体问题时，往往 会凭经验和主观估计，处理地很粗糙。李部长由实践中获得的经验，同时学习 了科学系统的管理方法，懂得如何对具体问题 进行进一步的定量分析，问题更 加明晰化，处理起来也就更有效率，易于控制，能明确投入产出的效益。 2． 2． 有两种计价方法。一种计价是以重置价计，以现价或重置价计要合理些；另一 种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”， 当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法 的优点是根据该物品的重要性实施不同的管理，缺点是 “重要性”的度量过 于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。我们认为结合两种计价方法 的优 点，可以采用适当引入重要性计价法，即对部分进行重要度分类，如设备有高、 大、精、稀类的是非常重要的。所以， ABC分类法应与其他分类管理法综合考 虑，不应拘与只能采用单一的管理方法。 3． 3． 主要方向应该是实施分类管理，要对 A类的管理下功夫，创造条件进行计算机 管理，提高管理的效率和效益。另外还要依据管理原则对 A类数据提供深层次 分析，注意对其动态变化进行及时处理和反映。 4． 4． 有价值 9.3、 1.02、 6.1、 8.0、 7.8、 9.8、 8.9、 1.02、 9.5、 9.3、 9.3、 8.7、 7.4、 9.6、 9.5、 9.7 万元的 16类原材料 年份分类区 间 频数 累计频数 频率 % 累计频率 % 7万以下 1 1 6.25 6.25 7万 ~8万 2 3 12.5 18.75 8万 ~9万 3 6 18.75 37.5 9万 ~10万 8 14 50 87.5 10万以上 2 16 12.5 100 Σ 16 ABC 分类与劳伦茨曲线在曲线绘制的原理上相同，劳伦茨曲线的绘制原理是 ABC分类法的基础及运用 17：苹果公司的控制 1977 年，技术专家史狄夫•渥兹尼克和销售天才史狄夫•雅可布创立了苹果计 算机公司很快 公司就取得了非凡的成功。但是，成功没能持续很久，部分原因 是 IBM个人计算机的问世。在 20世纪 80年代早期，一些观察家们认为，苹果 计算机 公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰•斯 科利被请到苹果公司来做指导。 为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加 了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受 到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节， 降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率， 苹 果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而 库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司 将 Macintosh引入 IBM 占主 导的商务公司这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司 1986 年 财政年度的收入增加了 150%多。 问题： (1)计划和控制二者之间的关系如何 ? (2)其他什么样的计划可用于组织的控制 ? (1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划 又成为评定行动及其效果是否符合需要的 标准。计划越明确、全面和完整，控制效果 也就越好。没有计划就无法衡量行 动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提 (2)苹果公司 也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管 理审计等形式对组织运行进行控制。 18.主任的难题 背景资料： 许民 云南市高新技术开发区管理委员会主任 贾玉堂 开发区国税局副局长男 38岁 刘峰 开发区国税局副局长男 35岁 杜永国 开发区国税局副局长男 35岁 伊志平 国税局征收科科长男 28岁 孙化勇 国税局税政科科长男 26岁 开发区国税局业务职能图 贾局长 刘局长 杜局长 办公室 信息中心 征收科 税收科 社会科检查科 看着桌子上的国税局人员档案，开发区管委会的许民主任陷入深思。 1998 年，国家机构改革稳步向前，各级国家机关的机构人员调整也十频繁， 开发区国税局的领导班子问题长期困扰着管委会的几位主任，这一次许民主任 是下了决心，要借机构改革的东风将这个问题予以的根治。 国税局的工作在整个开发区政府中举足轻重，是全区的主要财政来源之一。国 税局的三位局长都年富力强，几年以来国税局的税收指标总是超额完成，多次 受到上级的表扬。工作是没什么说的，但国税局领导班子和组织内部一直存在 着问题。贾局长是搞金融 工作出身，税收并非本行，但也能自修业务，以较高 的热情工作，严抓，细管，局里所形成的高效务实的工作风气同他有直接关系。 但他凡事都要过问，事必躬亲，有专权之嫌，致使两位副手无事可作，没有发 挥应有的作用。刘副局长是北京大学的中文硕士，多年的机关工作使其具备了 较高的政治和业务素质，但对税收所知甚少，因而在局内无法参与业务决策， 只是负责分管办公室业务。杜副局长自大学毕业后就一直在税务系统工作，经 历了国、地税分制，增殖税法制定和会计财务制定改革，再加上是税收专业毕 业，可谓“老税务”了，业务素质在全局是最高的。但杜副局长 一直未能独挡 一面，在决策协调等方面稍显不足。一方面贾局长主抓全局工作具体到位，另 一方面由于杜副局长自身的原因，其专业特长在局内没有得到充分发挥，只负责信息中心工作，作一些调研与政策分析的可行性研究。几年以来，三位局长 的关系一直是不冷不热，没有正面的冲突，但合作程度不高己是公认的事实。 杜、刘两位副局长在局内唯贾局长马首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局 内的职工对贾局长严格管理，经常无故在节假日安排加班也非常反感，国税局 内部工作热情从上至下都不太高，只是由于贾局长的“铁腕”才使业绩得以维 持。对此，开发区管委会早 就想做出调整，但又怕因此而影响税收工作，此事 一直搁置至今。 上个月，经上级主管部门下发文件，高新技术开发区管委会正式开始人员精减。 国税局领导定编为正、副局长各一人，即当前局长中一人要下岗。许民主任也 想借机做根本性的变动来解决国税局长期存在的问题。 人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多种选择的时候。目前有这样一些有关 信息： 1． 开发区管委会缺一名主抓财务工作的副主任 (原有的副主任调离了 )。 2． 开发区管委会有一个外出管理培训的名额：云海市市委组织的“跨世纪管 理人才 培训班”，主要对象为副局级以上干部，培训 内容为经济和管理知识，目的是 储备梯度干部，为下一个世纪的政府培养高级经济管理人才。 3． 国家税务局下派去中国人学大学税务系进修税收理论专业硕士研究生的一 个名额。究竟怎样使用好这些机会来解决问题，许民主任还没有拿定主意。 自 1993 年开发区国税局组建以来还没有较大规模的人事变动，由一些年轻干 部组成 的中层班子如：税政科的孙化勇和征收科的伊志平两位科长，在实际工作中都 有较好表现。伊志平作为全局主要业务科室的负责人，多次在全系统的业务大 赛中夺魁，并显现出较强的人际协调能力。孙化勇文笔出众；擅长理论分析， 也是不可 多得的人才，许民主任也准备借这次调整机会，给他们以更大的舞台。 面对开发区的核心，国税局的人员调整问题，许民主任感到了一定的压力；调 整不当会直接损伤个人积极性；二则影响全区税收工作；三则没有从根本上解 决该局的老问题 (工作热情，气氛，组织协调，人际关系等 )。许民志主任决定 先同国税局的几位领导作简单沟通，了解他们的个人意图，然后再分析，最后 做出决策。 分析以下问题： 1． 请你拿出你自己所设计的全套国税局人事调整方案，并说明理由。 2． 如果在方案推行上有困难，除使用权力外，你还有什么办法？ 参考答案： 1． 比较理想的方案应当是： 贾局长 —— 调管委担任副主任，贾局长工作热情，高效务实，但事必躬亲，对 下级人员的成长和发展不利，工作调动，既不挫伤贾本的人的积极性，同时也 有利于改变其工作作风。 杜局长 —— 任国税局局长，杜本人年富力强，有较好的业务素质和丰富的工作 经验，能立即开展工作，是较好人选 刘局长 —— 去跨世纪人才培训班学习，刘本人素质好，但税务业务技能弱，长 期主持办公室工作，不利于发挥其潜力，通过了学习提高，十分必要。 伊志平 —— 年轻有为，业务和人关系能力均好，符合接班人条件，可任国税局 副局长。 孙化勇 —— 年轻有为，符合接班人条件，但业务技能需要加强，可送中国人民 大学深造。 2. 干部调整不可闭门造车，应当采用民意测验科学的能力考评，素质考评等 多种手段，使上级、下级能取得某种共识，并排除各种非理性干扰，以利于调 整工作顺利开展。 19.同广公司王副总主持工作 同广股份有限责任公司是一家民营企业，主要产品是家用灭虫 (蚊 )喷雾剂和空 气清洁剂 (片 )等。目前公司有职工 300人，总经理沐伟正在美国进行美国、加 拿大及南美市场的开拓工作，估计 6-10 个月内难以返回公司。公司的经营工 作由常务副总王清负责。最近一段时间内，王总 收到了来自公司内的几份报告 和文件，列举如下： 报告人：谢雄纲总工程师 关于新产品研发创新工作的情况汇报和建议 王总： 我公司今年的新品开发工作取得了一些成绩，例如同广闪光 2灭虫剂，神爽系 列清洁片已完成研制，市场反映也不错，但有些情况必须引起注意并应采取措 施： 第一，我们并没有按计划完成全部新品开发任务。我个人认为开发人员的数量 和素质都达不到应有的要求；另外，我们的调研、技术信息收集手段也较落后。 这是阻碍我们开发效率的两大原因，应尽快加以解决。 第二，上次在公司经营联席会议上，我与市场部黄总发生争吵，我牌气不 好， 有责任，当然老黄说话也应适当注意。我们搞出来的产品，他们有责任宣传、 推广，不能在自家会议上总是埋怨我们的东西不如别人，说我们的东西不如上 海产品、广东产品，而对于到底差在什么地方又说不清楚。请王总注意协调一 下有关方面工作。 第三，上次我列了一个协作科研单位名单，希望能抓紧与他们接触，尽早开始 技术协作。这方面费用我认为不应该省，否则我们的技术优势很难保持下去。 以上报告，请王总指示。 谢 2000.3.20 报告人：刘超 营销部总经理助理 王总： 很冒昧给你写这个东西，我有些话想对你谈谈，考虑再三还是写下来便 于你思 考和决策。 我公司的营销工作如果单从销售额看是不错的，但我认为数字不能说明全部， 我们实际上还存在很多问题，我这里尽可能扼要说一下。 首先，我们目前所谓的营销实质上只是销售。我觉得上次徐教授讲课讲得有道 理，我们应大力抓市场分析、市场创新方面的工作，只吃老本是不行的，现在 这方面工作几乎是空白。我最近了解了一下其它几个同行企业的营销工作，他 们都有一套市场信息收集、处理、反馈的方法，上海龙腾公司还请专门机构帮 他们搞了一个按大区划分的需求趋势报告，据说他们已经根据这个报告开始安 排科研和生产协作、技改方面的工作。 这样下去对我们的威胁就大了。 其次，就销售而言，我们虽有优势，但这种优势正在变小。我们今年 1、 2 季度的销售增长幅度都小于去年同期，虽然我们是国内最早搞喷雾剂的企业，但 其他后起的公司正在迅速追赶我们。黄总虽然很有经验，但我觉得我们更需要 发挥整体优势，而不是个人优势。 第三，坦率地说，虽然我们钱拿的不少，但心情并不愉快，我给你写这封信实 际是大家强烈要求我和您谈的。我们觉得我们在这里只有苦干、猛干，但学不 到什么东西，几年下来各方面素质、能力没什么提高。黄总虽然对我们不错， 但他并不大理解我们。我们有很多工作设想、改 进，但很难与他沟通。有些年 轻人 (包括我 )想利用业余时间学点管理、营销知识，他也不怎么支持。 现在有几家公司正准备挖我们营销部的一些人，这也是促使我给你写这封信的 一个重要原因。公司应该想方设法安定人心，这不能仅仅靠钱来实现，不是都 说 ?quot；用事业留人 "吗。以上如有不当之处，敬请王总批评。 营销部 刘超 2000.1.20 报告人：黄晓光 营销部总经理 关于公司营销工作情况的汇报 王总： 你要求我写一份情况报告，我一直未写，因为太忙，对不起。我这人不太喜欢 写东西。我们的销售情况总的来说还是不错的，目前已完成 销售额将近 1.6亿， 安徽、江苏、山东搞的不错，上海、广东不太行。我准备明天到广东去，请几 个老一商 (注：同广公司的一级代理商 )再谈谈。我估计搞定老赵、孙麻子问题 不大，其他两个没把握。谢犟头 (注：黄晓光对谢雄纲的称呼 )就知道瞎忙，我 们部的人都快要忙疯了，哪有时间搞什么市场分析表、反馈表。你要我想一想， 我真的想不出来，确实不是不执行你的指示。前几天我让我们部小刘子 (注： 指营销部刘超 )考虑一下你提的问题，这小伙子脑子灵活，人也勤快，他办事 我放心。上次老沐 (注：指公司沐总 )打电话给我，叫我发个 "伊什么 "(注：实 际上是 指电子邮件 "伊妹尔 ")，讲了半天我也搞不清，还是小刘子一下子就搞 好了，我们这些人除了喝酒谈生意，其他事真的不大行了。 黄晓光 2000.4.30 如果你是王清副总，请列出你的处理措施，并拟一份工作汇报传给人在美国的 沐总，说明你的行动计划同时作出必要的解释。 参考答案： (1) 认真调查分析同广公司目前的竞争形势，梳理并明确公司近期的工作重 点； (2) 检讨公司内部部门间的分工协作关系，促进部门间的合作 (3) 与营销部总经理黄晓光沟通，帮助其改进工作，甚至可以考虑变换黄经理 的工作。 20.明确目标的案例 研究 情况：多年来， DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。 1.5 英寸 型号的水表最为畅销，已出口到 60 多个国家。这种标准设计的水表已为全世 界大多数国家所接受。不过，有一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈 蚀，坚持要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。 问题：不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。不过，销售到这个国 家的水表占 1.5英寸水表总销售额的 12%。仅有轻微差别的水表，如要使用从 购买、定价、制造、装配、质量管理、存储到销售两条流水线，这样做也很不 经济。当时，虽然该产品已经很好 地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某 个地区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。 你的任务：假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下 1.5英 寸水表的情况并决定怎样提高利润。当然，你要作出决策，第一步应是明确地 表述你的目标。这一步是你必须集中力量去做的。因为，你知道，如果你的目 标明确，进行决策的其它努力才会有效。那么，你应怎样来表述你的目标呢？ 把下面对目标的标准表述与你自己作的表述比较一下，看看你表述的目标怎 样。从 "找到保持转子在转轴上的最好办法 "这一目标入手，我们就会找出更多 的可选 方案。在进行方案比较时，我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的 因素互相矛盾。 此练习来自实际的例子。实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改变，这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。这样简化的设计并消除了购买、定 价、制造、装配、质量管理、储存及销售的重要工作，从而节约了开支，大大 增加了公司的利润。 21.总裁的管理 美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的 手段。他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。“不要管职称和岗位”， “那些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决 策贯彻下去，需要 得到那些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的 名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收 帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。 这名总裁随后召集了这 150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给 大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生 产效率应达到的水平 ...”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：“我本 来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人 物，所以我邀 请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激 励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢？”这些言论领袖回到各自 的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？” “提了意见后不知会不会秋后算帐？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一 些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层 主管领导们不禁对这种反应感到震惊 --他们早该在数年前就这样做了。经过这 次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。 请分析：该公司为什么能迅速扭转局面？ 答案要点：关键就在于这位 总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找 到自己和言论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到员 工身上，又充分调动了员工的积极性 案例 22：一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造 公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资 的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主 管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经 是相当高了，而且这种加薪要 求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上 的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。 对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报 酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难 令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求， 但是否应当了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最 后决策权 ?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才 的需要相适应呢 ?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还 是让那些破坏现行制度的人离开 算了 ?„„这些议论引起了公司总经理的注 意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组， 就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初 举行的公司常务会讨论和决策之用。 根据上述情况，回答下列问题： 1 (2分 )( ) a b c d 2 用何种激励理论得以解释： (1分 )( ) a b c d 层次理论 3 (2 分 )( ) a b c d 4 (1分 )( ) a b c d 5 (2分 )( ) a b c d 6 就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴 别 ?(1分 )( ) a -手段置换 b c d 7 (1分 )( ) a b c d 案例 23：寻豹集团地处浙江省钱塘江畔，是一家创办于 1984 年 11 月的乡镇 企业。它凭借 5000 元资金、 24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的 机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至 1989 年起，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路 子 ，企业难以有大的发展。自 1989 年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销 售网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出 开拓市场的“三部曲”。 “自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。 1989 年，雪豹公司在充分调 研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占 领市场就必须改变当时要人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中 心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高、客流量大，占领上海市场可 以辐射全国。当年 11 月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行 正式成立， 并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“ 雪 豹”牌子。 随后，雪豹公司在杭州、北京、沈阳、成都等国内 20 余个大中成都市建立了 雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场 竞争环节，迅速地占领了当地市场。在质量和款式上，各地每日向集团公司反 馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势 如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。 企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展 局面；在价格上，集团公司严格控制出 厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹 皮衣不因货紧而价昂，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮 草行在全国首家推出 “雪豹回狼家”保管，到秋到再发还消费者。 1990 年以 来，“回狼家”皮衣已累计达 20 余万 件。这些服务措施免除了消费者的后顾 之忧，在社会各界引起了强烈反响，有力地促进了企业营销工作。 从 1989 年至 1994 年，这些内销网点销售了该公司 70%的内销产品。“雪豹” 也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效， 纷纷在上海开设皮草行。在高峰时，上海仅石门路一带即即百余家，形成 了“皮 草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与 工商界将其称为“雪豹现象”。 但是，从 1994 年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以 内销网为主的营销机制难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公 司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之 路。 首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部 管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其 它一些皮草行、不发会。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、 杭为中心的 销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从建内销网以来，由于产品供不应求，部门 营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成 了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择 余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产 品主要面向东部经济较发达地区。从 1994 年起，公司开始调整产品结构，力 争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的 需要。 同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、 出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了 5 家销售网点 ，从而使产品内销 网点的销售额达 3230 万元。 通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场上 所占的份额也从 1994 年的 2 1%左右上升到 1995年的 2 35%左右，产品产 销率连年达 98%以上。自 1995 年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣 专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之 级的雪豹公司所在地逝江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多 ，据 1996 年初 步统计，有近 2000 家。专业市场及中小企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有 8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水 平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大 锅饭”的想法。从 1996 年 9月起，集团公司对这 8家企业实行了调整、合并、 搬迁，重新组建为 3 家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权， 集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产 经营指 标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对 3家企业分别指定销售区域， 在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3 家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内 28 个省市区。 1996 年，雪豹在 全国近 5000家同 行业企业中的市场占有率再度提高到 2 4%左右。 根据上述情况回答下列问题： 1 1990年左右，国产皮衣处于产品生命周期的： (1分 )( ) a b c d 2 是： (2分 )( ) a b c 轮式沟通 d 3 1995年左右，国产皮衣产于产品生命周期的： (1分 )( ) a b成长期 c d 4 1989年至 1994 年 1月，雪豹集团生产的皮衣： (2分 )( ) a b c d 5 (1分 )( ) a b c d 6 1995年起，国内皮衣市场： (2分 )( ) a b c d 7 1996 年 9 月起，集团公司将下属公司的 8 家企业重新组建为 3 家具有独 立法人资格的企业，其依据是： (1分 )( ) a b c d 8 3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与 渠道均归其所有，这种做法会产生下述结果，除了： (1分 )( ) a 场 b c d 案例 24：在当今世界彩色胶片市场上，美国柯达和日本富士两家公司争雄。 富士公司自 1984 年取得“第 23 届奥运会专用 胶卷”特权后，目前更以咄咄 逼人的态势，决心与柯达争夺世界上的每一个顾客，柯达的霸主地位受到了严 重的挑战。而在 70 年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的 90%，柯达何以落到 今天的境地 ? 直到 80 年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销售，占日本市场 销售量的 80%， 柯达公司为了使自己的产品打入日本市场，进行了大量的调 查研究。柯达很快发现，日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定 了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了 交易合资企业，专门以高出富士 1/2 的价格推销柯达胶片，又花了 7000 多万 美元在日本组建了照片精加工实验室和开发研究所，推出胶片彩色结构及包装 更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。经过 5年 的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。 1984 年洛杉奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾 十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它非属。因而 面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花 400万美元在奥运会 上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、 盛气凌人，还要求组 委会降低赞助费。这样，一晃半年就过去了。 富士公司乘虚而入，出价 700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。 此后，富后公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志 铺天盖地，胶卷的包装纸上换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场 馆遍设服务中心，一天可冲洗 13000 个 胶卷的设备和人力已准备就绪，准备 在奥运会期间冲洗胶卷 20 万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄 影展也连续举行。富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、 观念能在奥运会上时时看到富士标志。 富士公司强大的宣 传攻势，给柯达带来了巨大的冲击，销售量锐减，利润大幅 度下降，也引起了整个柯达公司的震惊，于是立即召开董事会研究对策。会上， 一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动，广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施，拨款 100 万美元 大做广告，并在美国各地树起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。该公 司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委会和运动员，赠给 300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措，对挽回柯达经济 和名誉上的损失，起到了一定的补救作用。但毕竟良机 已失，为时已晚。自此， 世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采也水可能重现，世界胶卷市场开始了 柯达、富士两雄争霸的新时代。 根据上述情况回答下列问题： 1 (1分 )( ) A B C D 2 需求富有弹性和缺乏弹性时分别应采取： (2分 )( ) A B C D 低价格 3 (2分 )( ) A 制 B C D 4 (2分 ) A B C D 5 (1分 )( ) A B C D 6 (1分 )( ) A B C D 案例 25：近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。在 20世纪初，它创业 时只是美国西北部的一个小型锯木厂 (作坊 )，后来，它得到了森林地，开始建 造越来越大的厂房 。到了 70年 代 ，它已是世界上一个最大的木材 制品公司。可是，在整个 70年代和 80年代初，由于住房和商业建筑的建设大 幅度地降漫，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总中，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康量州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工 作岗位基本上还是 50 年代的那个 样子，人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那晨有 不少分工非常细的手工活：一个 工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一 个工人 把原木转移到位，等等。而现在 ，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木 会沿着输送带逐一完成各道工序 。只要给那个操作 工配备两个技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能 阻塞加工流程的不到们或卡在一起 的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技巧， 也负有更大的责任。不过，对 另外两个工人来说，除了像以前那样又要担点风险外，只保留最起码的一点技 术就行了。 匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山 的文件里详细记载着成千上 万个 客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它 们在指定的区域内向各自的客户 提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在 匹克木才公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处 (营业 所 )，每年办处事都有电脑直接与中央数据库联网。 罗恩是匹克木才公司的总公理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他 坚持，他的指示要农级下达，使 每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作步骤。 总经理把产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经理，由他负责所有 的地区 经销办事处。不过，由于 销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的 销售情况直接向公司总会计师汇 报。那位负责市场经营的副总经理经常在旁晚时亲临观察，而总会计师米尔斯 认为不必如此，因为她不得不关 照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指 示与那位副总理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组织结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间 管理层不见了，留下的经理们精 神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。 在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部 门，监查几道几键工序，以 防最终产品出毛病，质量控制部 门的经理几次把运行中的流水线停下来，而生产立经理总是不肯这样干，结果 是出了次品，不能出厂，利润受 到严重损失。 为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公 司的工程部、质量控制部、生产 部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。 根据上述情况，回答下列问题： 1 工工作，对那个操任工来说，这 意示着什么 ?(2分 )( ) a 门划分形式的变化 b c d 2 径来实现的 ?(2 分 )( ) a b c d 化 3 部 门，这个部门是以什么为部门化 依据为设置的 ?(1分 )( ) a b c d 4 ?地区经销办事处 的经 理们被要求向总会计师汇报每 天的销售情况，总会计也直接向经理们发出指示，这违反了什么原则 ?(1 分 )( ) a b c d 5 销售服务要求，需要胶合板车 间派工人来帮助，其沟通经过了 这样一条线路：销售经理 —— 市场经营副总经理 —— 总经理 —— 制造副总经理— 胶合板车间主任 —— 某工人。 这是采用了何种沟通渠道 ?(2分 )( ) a b c d 6 结构形态各自发生了什么变化 ?(2 分 )( ) a b c d 7 了毛病就要将运行中的生产线停下 来，为此，质量控制部门经理需 要有： (2分 )( ) a b c d 案例一： 1 b 2 c 3 d 4 b 5 b 案例二： 1 b 2 c 3 c 4 c 5 b 6 c 案例三： 1 d 2 c 3 a 4 b 5 c 6 a 7 c 案例 26 通用电气公司管理制度的变迁 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。 权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划， 斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻 力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对 服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000万美元一年，

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