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核心 员工 管理 帮助 匡助 认识 企业 有价值

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核心员工管理 — 帮助您认识并管理企业中最有价值的人 企业领导者的三件事 掌好舵 让企业按正确的方向前进。 算好账 做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺 畅。 管好人 不同时期管理的对象不同，但在任何时间都 要管理好核心员工。 分享内容要点 1. 谁是企业的核心员工 2. 核心员工的素质 3. 如何招聘核心员工 4. 核心员工培训策略 5. 核心员工绩效管理策略 6. 核心员工薪酬管理策略 7. 创建以人为本的企业 Key Staff 企业发展 导致员工 数量增加 根据合理 的组织跨 度来衡量 并不是所 有核心员 工都由领 导者直接 进行管理 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 直接管理 10人 直接管理 10人 500人 直接管理 10人 200人 KS： 100 直接管理 10人 100人 KS： 40 直接管理 5人 50人 KS： 20 5人 KS： 10 KS： 5 谁是企业的核心员工 — 1、创造企业绝对利润的人 – 企业 80％的利润来自 20％的顾客 – 20%的人创造 80%的利润 – 谁掌握着创造绝对利润的客户？ 2、胜任核心岗位的胜任者和继任者 核心岗位 在企业组织结构中处于顶端和统领职能 系统的枢纽岗位。 核心员工 能够充分胜任核心岗位职责的任职者和 继任者。 核心岗位的继任者 职位： 人力资源经理 现任：王军 年龄： 35岁 晋升岗位：人力资源副总 目前表现：优秀 提升潜力：可以提升 职位：招聘与培训主管 现任：韩晓亮 年龄： 33岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：特别胜任 提升潜力：可以提升 胜任等级 • 特别胜任 • 基本胜任 • 不太胜任 提升潜力 • 可以提升 • 需要培训 • 缺乏潜力 职位：绩效与薪酬主管 现任：王建国 年龄： 31岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：基本胜任 提升潜力：需要培训 职位：劳资主管 现任：张文 年龄： 35岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：不太胜任 提升潜力：缺乏潜力 3、企业现实竞争需要的员工 – 由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中 需要的员工，是应对现实竞争需要的人才， 未必是符合未来战略发展需要的人才。 – “ 卖饭盒 ” 与 “ 卖技术 ” 4、未来竞争力需要的员工 – 企业在应对未来竞争过程中需要的员工。 – 从产品生命周期角度分析：在产品导入期、 成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特 点各不同。 – 企业进入下一战略阶段需要的人才 5、 胜任现有岗位，并具有成长潜力的员 工 ―胜任 ” 与 “ 潜力 ” – 胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工 – 什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企 业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜 任现有岗位，又表现出特定的潜力。 – 胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。 – 核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业 同步成长根本。 潜力员工的六个特点 轻松地完成现有任务 善于提出有价值的意见 有独立思考能力 考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前 有与企业同步发展的意愿 持续地学习新知识，不断上进 6、参与制定并执行战略者 – 制定并对执行战略有关键性影响的员工 – 参与制订战略规划者 – 将战略规划转化为可行的工作计划的人 – 执行战略计划者 – 从不同角度对战略产生直接影响的人 7、能够影响并带动一批员工 的人 —— 部门主管与项目主管 突出表现： – 出色的带领完成部门或团队任务 – 行事公正，具有让人尊敬的品行 – 能够团结他人，并让大家保持对工作的热 情 – 具有大局观，能正确处理组织与小团体的 关系 8、不可替代的员工 – 具有不可替代性的员工 – 资本关系决定的：投资方派员 – 特殊目的决定的：公共关系、业务关系方 面 – 人才市场决定的：人才紧缺 总结：谁是企业的核心员工 创造利润的人 创造绝对利润的人 核心岗位的任职 者 能够影响并带动一批员工的人 企业现实竞争中需要的员工 对战略有关键性影响的员工 胜任现有岗位的员工 并具有不可替代性的员工 未来发展需要的 人 企业未来竞争需要的员工 具有成长潜力的员工 关键岗位的继任者 谁是企业的核心员工 找出核心岗位 找出企业核心员工 现实需要的核心员工 未来需要的核心员工 胜任程度 提升潜力 现实 未来 不胜任 胜任 现实 未来 缺乏潜力 具备潜力 核心员工的等级 5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力 4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力 3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力 2级：现实基本胜任 1级：经过培训指导可以基本胜任 核心员工的素质 – 什么是素质 – 素质可以理解为 “ 能力 ” 、 “ 才干 ” 等， 是导致员工产生不同的绩效结果的各种因 素的集合 – 素质能够反映员工的知识、能力、技能、 经验、个性、态度等因素的水平或综合水 平 – 能够反映员工之间的差异 – 可以判断员工是否胜任岗位要求 – 可以解释员工间的绩效差异。 什么是素质特征 针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与 绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特 征。 素质特征的构成 1. 知识： 某一职业领域需要的信息（ E：人力资源管 理的专业知识）；即一个人对特定领域的 了解。 2. 技能：掌握和运用专门技术的能力（ E：英 语读写能力、计算机操作能力）；即一个 人将事情做好所掌握的东西。 3. 社会角色：个体对于社会规范的认知与理 解（ E：想成为工作团队中的领导）；即一 个人留给别人的印象。 4、自我认知： 对自己身份的知觉和评价（ E：认为自己是某 一领域的权威），一个人对自己的看法，内 在自我认同的本我。 5、个性特质： 某人所具有的特征或其典型的行为方式（ E： 喜欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。 6、动机： 决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（ E： 想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然 而持续的想法或偏好，它驱使、引导人的外 在行为。 核心员工的素质特征 – 什么是核心员工的素质特征 素质与个体绩效 – 员工的行为导致了直接的绩效结果 – 知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的 行为 GE公司管理者的胜任模型 – 案例与分享： GE公司管理者的素质要求 Energy 有充沛的 精力 Energize 能够 激励 别人实现共同目标 Edge 有 决断力 ，能够对是非问题 做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地 实施 Passion 有做事的 激情 微软的素质观 快速掌握新知识的能力 <学习能力 > 仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力 <应变能力 > 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 <分析 能力 > 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 <信息 解读能力 > 关注眼前的问题 ,无论是否在工作中都如此 <关注眼 前 > 非常强的集中注意力的能力 <关注能力 > 对过去的工作仍然记忆犹新 <记忆力 > 注重实际的思想观念 <注重实际 > 安利公司的才能要素 负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management 如何发现核心员工的素质特征 – 选定岗位 – 建立绩优标准 – 确定访谈对象 – 收集信息 – 信息分类与编码 – 确定驱动高绩效的素质特征 – 验证素质特征模型 素质特征模型的建立（ 1） 选定分析岗位 对企业的组织结构进行梳理，建立分层 分类的职务体系。 层级（指组织中的管理层次） 职系（在组织中同一职能系统中的所有 职位）市场营销系列、财务系列、技术 系列 素质特征模型的建立（ 2） 确立分析岗位的绩优标准 以企业对于该岗位开展绩效考核的指标 为基础进行分析。对于大多数不宜用数 量表述的岗位应关注其工作质量、时效 性，还可以用 360° 调查的方法来确定 绩优标准。 绩优标准要用具体的任务要项来表述。 素质特征模型的建立（ 3） 甄选绩优者与绩效一般者 确定方法 根据绩效评估结果确定 根据上级主管提名确定 素质特征模型的建立（ 4） 采用关键行为事件访谈法收集信息 BEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访 谈获取相关信息。 BEI技术需要借助 STAR技术深入的展开访谈。 访谈提纲需要精心的准备。 访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。 访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。 访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有 效挖掘出来。 BEI ＆ STAR BEI：让申请者谈过去工作经历中成功 或失败的案例。 STAR：帮助申请者还原事件当时的情 境，当时的情境、目标、行动、结果。 STAR BEI 发现典型 行为 推断申请者 素质 预测申请者 绩效 采用专家小组研究收集信息 ―召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他 们对相关岗位核心素质的意见。相对于 BEI，专家小 组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不 需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据 的准确度只达到 BEI的 50%，并且容易遗漏思维方式、 内驱力等方面的信息 ” 利用评价中心收集信息 利用心理测验、面试、情境模拟等技术进行 有机结合，来分析判断绩优者与一般者之间 的素质差异。 79% 55% 51% 38% 27% 25% 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 高管 绩优者 专家 H R 人员 出版物 外部标准 购买资料 收集信息的渠道 素质特征模型的建立（ 5） 信息归类、编码 —— 指将访谈获得的信息进行分析并归类。 表述同一素质的相关事件进行归类。 确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之 间的行为与心理差距。 素质特征模型的建立（ 6） 确定驱动高绩效的素质特征 确定哪些素质导致了不同绩效结果的 产生。 1. 行为差异 2. 知识 /技能差异 3. 思维方式差异 4. 内驱力 /动机差异 素质特征模型的建立（ 7） 素质验证过程：德尔菲法、实践评估法 与该岗位有直接关系的上级、同事、下 级包括专家共同确定该岗位的素质特征。 将素质模型应用于另外一组绩优者与一 般者进行测试。 素质特征模型的建立（ 8） 编制素质模型 确定素质词典 组织内部不同体系、岗位的素质模型的 集合 将所有核心岗位的任职者和继任者的素 质进行统计分析就成为核心员工的素质 模型。 素质特征与工作分析 工作分析与素质特征分析 工作分析是个过程 胜任特征是个结果 工作分析分析基本的任职资格 胜任特征分析驱动高绩效的原因 工作分析是收集表面信息 胜任特征是收集行为信息 工作分析是对岗位的白描 胜任特征是关注产生绩效差异的原因 规划核心员工队伍 Enterprise Expansion 决定核心员工队伍构成 1 1 1 2 10 20 10 10 20 20 40 20 生产系列 研发系列 销售系列 管理系列 成熟期 成长期 初创期 规划核心员工队伍 总体规划 需求计划 供给预测 使用计划 招聘计划 培训计划 绩效调整计划 薪酬调整计划 人力资源预算 • 总目标 • 阐述人力资源管理策略 • HR规划使用范围 • HR规划的参与者 • HR规划执行说明 •规划期间，企业需要的人力 资 源数量与质量分析。 •现实人力资源需求 •未来人力资源需求 •未来人力资源流失 • 外部预测 &内部预测 • 地区、行业、全国三因素 • 内部预测 • 人力资源盘点：梳理、统计 • 人员分析：流失、胜任者 晋升、轮换、降职、留岗 素质、工作业绩、职业发展 继任者计划：马上继任、培训后 可以继任 • 对战略规划的把握 • 职务分类 • 招聘制度：渠道、程序、组织 • 选拔方法 :职位选拔标准规定 • 招聘计划：时间 \职位 \风险规避 对战略规划的把握 职务分类 培训制度： • 培训计划与预算 • 岗位轮换 • 绩效改善计划 • 绩效制度：指标、程序、组织 • 绩效目标调整 • 评估人员培训 评价指标调整 • 内容调整 • 薪酬调查 • 招聘成本 • 培训成本 • 其他成本 • 成本比例分析 • 薪酬成本预算 考虑核心员工队伍的四个方向 对员工进行盘点，谁是核心员工 通过继任者计划，让核心员工看到未来 通过职业规划，让员工作自己喜欢的工 作 工作内容丰富化，让员工增加工作的乐 趣 使用计划、继任者计划 职业规划、岗位轮换计划 如何招聘核心员工 1. 确立岗位任职资格或素质特征 2. 选择招聘渠道 3. 应用多种选拔技术 4. 做出录用决策 确立岗位任职资格或素质特征 外部招聘核心员工 招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长 度。 招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人 工费用、时间成本等。 招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与 胜任人数的比例关系。

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