建立平衡记分卡的六部.docx

建立平衡计分卡经典六步骤目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年爲止，在財富雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。然而，國內不少企業設計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀錶盤，裏面有各種指標，管理層借此觀察企業運行是否良好。而國內的公司更多的只是單純將平衡計分卡作爲一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題爲初衷，而不是作爲一種戰略實施劃執行工具，首先以支撐企業戰略目標的達成爲目的。建立平衡計分卡是一個系統化的過程。這裏必須強調的是，必須根據公司戰略來制定平衡計分卡，再按照戰略與平衡計分卡來制定戰略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成爲對戰略實施計劃的監測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什麽區別。這是多數公司會犯的錯誤。下面是上海常祥实业有限公司准备实施平衡计分卡的计划表：表1：BSC專案時間表第一階段：戰略明確與前期工作時間事項事務責任者備註第1周專案組成立下設一流程小組、一開發小組總經理1-3周公司遠景與戰略討論會明確公司的遠景、使命與戰略，並用文字表達出來總經理第2周中高層BSC與BPR培訓 講授（4課時）發放有關BSC與BPR內訓教程戰略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰略發佈會大張旗鼓對內、對外發佈公司的遠景、使命與戰略戰略管理部人力資源部2-3周職員BSC與BPR培訓 講授（2課時）；員工BSC與BPR培訓 講授（1課時）發放有關BSC與BPR內訓教程戰略管理部人力資源部第3周面談(大股東) 專案組成員；瞭解其對公司財務收益績效的期望，並撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第3周面談(重要客戶) 專案組成員瞭解其對最好的供應商的表現的期望，明確客戶的價值定位，並撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第4周第一次面談（高級主管）發放有關描述公司遠景、使命和戰略的內部文件戰略管理部人力資源部第4周專案組成員與每位高層管理人員進行約60分鐘的面談1， 瞭解其對公司使命、戰略目標的瞭解程度2，徵求其對公司的平衡計分卡以及專案的建議BSC專案組第5-6周公司核心流程描述根據公司戰略，與高層充分溝通，確定公司核心流程（核心過程是爲了反映戰略、爲顧客創造價值的關鍵活動或過程）；收集主要競爭對手績效資料 確定主要競爭對手，收集主要競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過程關鍵衡量指標開發開發出核心流程的關鍵流程衡量目標與測評指標，並與主要競爭對手進行對比，找出公司瓶頸流程與績效差距第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務責任者備註第8周第一次討論會（高級主管）發放面談(大股東)與面談(重要客戶)結果報告；議程1：討論在第一次高管面談時收集的對公司使命、戰略的各種說法，並最終應對公司使命與戰略達成一致； BSC專案組 BSC專案組提供通用戰略地圖或*行業通用戰略地圖供討論以啓發思考議程2：將參會者分爲財務、顧客、流程與學習/成長四組，專案組提出問題“如果我們成功地實現了我們的使命和戰略，對股東而言、對顧客而言、對公司流程而言、對學習與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會有什麽不同？”，從而確定關鍵成功因素（CSF）議程3：根據關鍵成功因素（CSF）制定測評指標 發放公司核心瓶頸流程與績效差距報告戰略管理部人力資源部第9周第二次討論會專案組成員就暫定的BSC與每位高管面談，徵求意見，並就實施過程中的潛在風險與潛在問題予以識別，並提出規避措施。BSC專案組高級主管第10周第二次討論會議程1： 爲每一個測評指標提出彈性目標與改進進度 議程2：討論公司戰略、遠景陳述與暫定的BSC，並開始構思實施計劃BSC專案組 中、高階主管第11-12周第三次討論會議程1：就前兩次討論會制定的遠景、戰略目標和測評指標達成一致意見，並更新公司長期規劃，爲BSC的每一指標制定三至五年期彈性目標，並責成財務部牽頭確定實現這些三至五年期目標所需的資源（投資） 議程2：商定BSC專案實施計劃（包括宣傳計劃、培訓計劃、執行計劃）BSC專案組高階主管第三階段，制定戰略與測評指標的實施計劃時間事項事務責任者備註1214周資源計劃根據BSC三至五年期目標，起草三至五年期資源（投資）預算與資金計劃以提交第四次高管討論會財務部戰略管理部第13周公司BSC發佈會公司第一張平衡計分卡確定,並且中高層二級管理團隊明晰後，向全公司闡明BSC戰略管理部人力資源部第14-16周第四次討論會（高階主管）議程1：財務部彙報三至五年期資源（投資）預算與資金計劃，高層討論會審議 議程2：取消非戰略方案或投資，BSC在闡明公司戰略上需優先考慮的事項之後，能識別出與公司戰略相關係數低的正在運營的方案或投資，對於這些正在運營的方案或投資應堅決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設計能使公司戰略成功最爲關鍵的幾個專案上。 議程3：提出戰略實施方案，根據公司戰略與公司BSC，制定戰略實施與企業變革方案BSC專案組第1314周部門BSC與BPR開發各部門成立部門BSC與BPR開發組，各主管總經理牽頭、戰略管理部與人力資源部專業人員技術支援，對相關流程與部門BSC必須經過總經理簽字認可部門開發組戰略管理部人力資源部第15-16周團隊/個人BSC與BPR開發各部門成立團隊/個人BSC與BPR開發組，各部門經理牽頭、戰略管理部與人力資源部專業人員技術支援團隊/個人開發組戰略管理部人力資源部第四階段，戰略監測、反饋與修正時間事項事務責任者備註第12-16周績效管理制度制訂BSC績效指標庫與20002002年公司績效資料庫建立戰略管理部人力資源部各部門第12-16周新的績效管理制度執行（把每個人的業績與BSC聯繫起來，公司的鼓勵性報酬與BSC相聯繫）戰略管理部人力資源部各部門2007全年 戰略考察與流程重組 利用BSC這一戰略管理工具每月、每季進行定期戰略考察與反饋，並針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析，予以重組或優化。 戰略管理部人力資源部 第一步，制定公司戰略。公司戰略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰略重點，如表2：表2：處於生命周期不同階段的公司的戰略重點創業期成長期成熟期調整期開發與市場（需求）分析提高技術與産品開發非正規的（扁平）的組織架構銷售與盈利，市場進入 制定能滿足市場需求的市場戰略更多的産品種類改進研發與生産流程建立計劃與控制體系組織框架靈活多變，大量招募人員融資/上市市場份額的擴充，銷售增長，盈利提高，資産膨脹在現有市場上保持並提升市場份額集中精力於企業的強項重新確定組織框架低成本生産利潤提高生産效率費用的有效控制現金流量高利潤提高，注重資産管理保護與爭取市場份額，重新評估市場需求評估産品組合，開發新産品，停止非盈利産品重新評估生産能力機構重組與剝離，收購改善現金流量改善利潤率，降低成本，裁員，資産重組第二步，調查與明確客戶價值定位客戶的價值定位就是爲什麽客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那裏購買産品？他們會爲了什麽（價格、質量、時間、功能、服務、關係、品牌、形象）而付出鈔票？公司如何比競爭對手做得更好？公司的産品/服務是否能爲客戶提供與衆不同的價值？如何讓公司的産品/服務優於競爭對手？第三步，建立公司平衡計分卡1、根據公司戰略，設定四個方面的CSF，如表3：表3：設計CSF應考慮的問題清單 (維度及設計CSF應考慮的問題清單)財務 對公司股東來說哪些財務目標（因素）是最重要的？哪些財務目標（因素）最符合公司的戰略親取得成功？客戶我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什麽？哪些目標（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？如果我們成功地兌現了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和蠃利率這幾個方面會取得什麽樣的績效？內部流程我們要在哪些流程上表現優異才能成功實施企業戰略？我們要在哪些流程上表現優異對能實現關鍵的財務與客戶目標？學習/成長我們的經理（與員工）要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功地執行公司戰略？我們如何通過改善業務流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執行公司戰略？ 我們應如何通過實施BSC來創造和支援組織的學習文化並加以持續運用？2、針對CSF，開發相應的關鍵測評指標表4：公司CSF與測評指標維度關鍵成功因素（CSF）關鍵測評指標三或五年期的指標值公司戰略與測評指標的實施方案責任人/部門財務客戶內部流程學習/成長第四步，制定戰略實施計劃一般地，基於BSC的戰略實施計劃就是針對公司戰略和每一個測評指標的實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預算與運營規程。第五步，將公司BSC連接部門與個人BSC1、將公司的BSC落實到部門層面首先要考慮公司的戰略、目標、指標和目標值，採用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責與作用。最後根據這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標。2，將公司與部門BSC向個人延伸按照設計部門BSC同樣的原理與程式設計個人的BSC。表5：個人平衡計分卡公司戰略目標 維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標200720082007200820072008財務 外部客戶內部流程學習創新團隊/個人爲實現公司的目標，計劃採取的新舉措1 2 3 4 5 團隊 成員姓名_注：個人平衡計分卡PI最多不能超過5個。第六步，戰略監測、反饋與修正作爲戰略管理後續的一個環節：戰略監測是任何一個績效管理工具都能做得到的，平衡計分卡也不例外。平衡計分卡不同於關鍵績效指標、目標管理等績效管理工具的地方就在於其能夠提供戰略反饋與實施戰略的修正。平衡計分卡各維度與各指標之間存在一定的因果關係，可以籍此分析改善公司績效的計劃是否已經達到？這些新産品/服務是否已經提供給客戶？員工們是否接受了相應培訓？沒有達到是否是因爲執行力不夠？如果這些改善業績的計劃都得到了實施，目標都達成了，那麽問題可能就嚴重了-因爲未能實現預期的結果可能說明公司的戰略的理論基礎有問題，這時就要能重新審定當初做戰略分析與選擇時所做的調查與假設。最後會得出兩種結果：要麽肯定當前戰略而修改或調整關鍵成功因素（CSF）與測評指標，要麽重新制定戰略或對戰略進行調整。世界观人人都有，而哲学只有经过系统的学习的人才能掌握它。世界观是自发成的，是不系统的、不自觉的、缺乏严密的逻辑和理论论证，而哲学则是把自发的、零散的、朴素的世界观加以理论化和系统化，因而具有严密的逻辑和完整的理论体系。appearance of the weld appearance quality technical requirements of the project must not have a molten metal stream does not melt the base metal to weld, weld seam and heat-affected zone surface must not have cracks, pores, defects such as crater and ash, surface smoothing, weld and base metal should be evenly smooth transition. Width 2-3 mm from the edge of weld Groove. Surface reinforcement should be less than or equal to 1 + 0.2 times the slope edge width, and should not be greater than 4 mm. Depth of undercut should be less than or equal to 0.5 mm, total length of the welds on both sides undercut not exceed 10% of the weld length, and long continuous should not be greater than 100 mm. Wrong side should be less than or at 0.2T, and should not be greater than 2 mm (wall thickness mm t) incomplete or not allow 7.5 7.5.1 installation quality process standards of the electrical enclosure Cabinet surface is clean, neat, no significant phenomenon of convex, close to nature, close the door. 7.5.2 Cabinet Cabinet face paints no paint, returned to rusted, consistent color. 7.5.3 uniform indirect gap from top to bottom, slot width 1.5mm 7.5.4 adjacent Cabinet surface roughness is 0. 7.5.5 the cabinets firmly fixed, crafts beautiful. 7.5.6 Cabinet surface gauge, switch cabinet mark clear, neat, firm paste. 7.5.7 Terminal row of neat, is reliable, the appearance