企业绩效考核管理制度.doc

电脑公司绩效考核工作规定1、 目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞 争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定；2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作；3、名词解释： 3.1绩效考核绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考 核和年度绩效考核； 3.2季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进 行。4、考核分组：5、绩效考核工作主要环节：考核结果的使用员工自评及述职季度或年度工作计划结 果汇 总审核调 整绩效面 谈考 核评 定 6、各环节的具体要求： 6.1季度或年度目标计划 6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位季度计划/考核表；同时递 交上季度的季度述职/考核表，一起报直接上级；每财年第一季度首月20 日前，根据部门/处年度规划和岗位责任书制定本岗位年度工作计划书； 6.1.2直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的季度工作计划/考核表， 双方并各备案一份； 6.2员工自评及述职： 6.2.1每季度或自然年度结束后，所有员工对照岗位责任书季度或年度工 作计划书，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季 度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行 述职并提交书面述职报告； 6.2.2各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.3考核评定： 6.3.1绩效考核的主要考核依据为被考核人的岗位责任书、季度或年度工作计 划书和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 6.3.2绩效考核方式为参考季度或年度绩效考核表，由直接上级、部门主管领导 或年度考评小组成员打分评定； 6.3.3各部门在保证绩效考核表中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部 门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项 目； 6.3.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 6.3.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按岗位责任书、季度或年度工 作计划书执行； 6.3.7部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到 部门总经理处；年度考核评定要求于下一年度二月二十五日之前完成并汇总 到各级年度考评小组或部门总经理处； 64审核、调整： 6.4.1部门总经理或各级年度考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进 行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 6.4.2审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领 导充分交流后进行； 6.4.3部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求； 6.4.5对绩效考核中被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部门的执 行副总经理审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的执行副总经理审批； 65绩效面谈： 6.5.1直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效 面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 6.5.2绩效面谈要对照岗位责任书和季度/年度工作计划书进行，主要为 肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度 的工作计划书/考核表等； 6.5.3对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核 结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人 签字确认； 6.5.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； 66考核结果汇总： 各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部； 上一年度绩效考核结果须于下一年度三月一日之前汇总到人力资源部；7、申诉:被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；8、绩效考核的职责划分： 81各部门总经理或年度考评小组的职责 8.1.1负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2部门内部各级考核人职责 8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3人力资源部职责 8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环 节的监督与检查； 8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、考核结果的使用： 9.1人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 9.2绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： 9.2.1一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的； 9.2.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的， 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为C或 C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾端 辞退）不低于3%； 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门业 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件；10、解释权限：本规定由人力资源部负责解释；11、生效时间：本规定自发文之日起生效，试行六个月；20*年*月*日发布的原电 脑公司绩效考核工作规定同时废止；广东美的集团空调事业部文件 美冷字2001 09 号 签发人： 方洪波干部绩效考核管理办法第一章 总 则第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。第三条 适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。第二章 考核体系第四条 考核对象 类：二级子公司第一责任人；类：事业部职能部第一责任人；类：事业部职能部普通管理干部；第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案和事业部职能部管理绩效考核方案3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分工作业绩得分70%工作能力得分30%第三章 考核管理第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。第七条 考核方式 1、类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象考核负责人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司经营目标、经营绩效管理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报告半年度事业部职能部普通管理干部职能部负责人工作业绩、工作能力述职报告半年度第九条 考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部职能部管理绩效考核方案进行。事业部对类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。类管理干部考核流程：1、填写考核期内干部工作目标计划表，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据干部工作目标计划表下发干部工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发干部综合能力评估表给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定干部绩效考核结果处理表，并按被考核者部门负责人人力资源部总监事业部总经理流程进行审批。第四章 考核结果的应用第十条 考核结果等级分布分数段90分以上8089707970分以下等级ABCD意义优良中差第十一条 考核结果与考核对象的关系考核对象一级经营目标H二级经营目标L经营绩效K管理绩效M个人绩效P类干部类干部类干部备注表示直接相关，表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响类干部下一年度工资序列的变动：考核结果ABCD备 注工资序列升降级数100-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=职能部第一责任人管理工资20%计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额计提系数2计提系数1=Eii（Eii）计提系数2=Fii（Fii）Ei =职能部第一责任人管理工资总额20%Fi =职能部第一责任人预算效益分红额Mi =职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额计提系数计提系数=EiPi（EiPi）Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额Pi=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果为D者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响类干部职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进第十六条 考核面谈 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第六章 考核结果的管理第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章 附则第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份 其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名工作岗位单位名称部门名称考 核 期 年 月 年 月工作概要工作目标计划序号工作计划内容工作目标重要性基数1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项工作计划被考核者签 名部门负责人签 名备注需到人力资源部备案美的空调事业部干部工作业绩评估表 编号：KP02姓 名工作岗位单位名称部门名称考 核 期 年 月 年 月工作概要工作业绩评价序号评估项目重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1第1项工作计划2第2项工作计划3第3项工作计划4第4项工作计划5第N项工作计划总得分（各项得分）重要性基数100被考核者签 名部门负责人签 名备注1、各项实际得分=评价得分重要性基数1002、需到人力资源部备案美的空调事业部干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A姓名岗 位单位名称部门名称考 核 期 年 月 年 月考核项目权重评估要点评分（100分制）知识和技能15%基础知识、专业知识工作经验和工作技能等管理能力30%部门计划、组织、领导、协调、控制部门内外协调创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等自我认知能力20%述职报告，个人发展规划，学习能力人际沟通能力15%沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：简要评语：备 注本表由直接上司进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B姓名岗 位单位名称部门名称考 核 期 年 月 年 月考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识工作经验和工作技能等协作能力30%协作精神协作的建议和行动等创新能力20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等工作作风10%反应快速工作态度人际沟通能力20%交流耐心、虚心、认真、坦诚总得分：简要评语：备 注本表由相关部门负责人进行评价美的空调事业部干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C姓名岗 位单位名称部门名称考 核 期 年 月 年 月能力考核项目权重评估要点评分（100分制）工作知识技能20%基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等部属的培养30%是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等创新能力10%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等团队建设能力30%部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等职业素养10%无违规现象发生，仪表，言语，举止等总得分：简要评语：备 注本表由部门下属进行评价美的空调事业部干部绩效考核结果处理表 编号：KP04姓 名岗位考 核 期单 位部门（美的）工龄工作概要直接下属评价（20%）相关性评价（20%）直接上司评价（100%60%）得 分业绩考核能力考核综合得分：绩效考核等级： A（90-100分） B（80-89分） C（70-79分） D（70分以下） 考核结果处理意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要910较重要89重要78一般重要67（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。二、 干部工作业绩评估表 干部工作业绩评估表中的评估项目和重要性基数根据干部工作目标计划表确定并依据干部工作目标计划表中工作目标确立的标准进行评分。（1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求 90100分完全达到要求 8089分基本达到要求 7079分未能达到要求 70分以下（2）各项实际得分=评价得分重要性基数100（3）总得分=（各项得分）重要性基数100三、 干部综合能力评估表A 干部综合能力评估表A是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 90100分完全达到要求 8089分基本达到要求 7079分未能达到要求 70分以下 （2）管理能力要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下（3）创新能力要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下 （4）自我认知能力对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下 （5）人际沟通能力要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下四、 干部综合能力评估表B 干部综合能力评估表B是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。 （1）知识和技能要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 90100分完全达到要求 8089分基本达到要求 7079分未能达到要求 70分以下 （2）协作能力要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下 （3）人际沟通能力要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下（4）创新能力要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下 （5）工作作风-要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好 90100分较好 8089分一般 7079分较差 70以下五、干部综合能力评估表C 干部综合能力评估表C是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 90100分完全达到要求 8089分基本达到要求 7079分未能达到要求 70分以下 （2）部属的培养-要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下 （3）职业素养要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。非常好 90100分较好 8089分一般 7079分较差 70以下 （4）团队建设能力要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下（5）创新能力要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 90100分较强 8089分一般 7079分较差 70以下六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分100%（2）能力考核得分=下属评价得分20%+相关性评价得分20%+上司评价得分60%（3）综合考核得分=业绩评价得分70%+能力评价得分30%重庆远达水处理工程有限公司文件远水环200832号关于下发部门月度绩效奖金考核办法（征求意见稿）的通知公司各部门、各项目部：通过各方的讨论，公司制定了部门月度绩效奖金考核办法（征求意见稿），现将有关要求通知如下：一、请各部门认真组织学习讨论，并于2008年6月23日前将意见或建议以书面形式提交至总经理工作部。二、请工程部组织制定安全质量考核实施细则草案，以及公司对项目部（包括设备成套项目）的考核办法草案，并于2008年6月25日前提交至总经理工作部。三、请党风廉政建设和稳定工作管理部门组织制定党风廉政建设和稳定工作考核实施细则草案，并于2008年6月25日前提交至总经理工作部。特此通知附件：1.部门月度绩效奖金考核办法（征求意见稿）2.主要经营指标考核实施细则 二八年六月十九日主题词：部门 考核 通知重庆远达水处理公司总经理工作部 2008年6月19日印发附件1：重庆远达水处理工程有限公司部门月度绩效奖金考核办法（征求意见稿）1 目的为了充分调动公司各部门工作的积极性和创造性，建立有效的激励和约束机制，将各部门月度绩效奖金兑现总额与公司当月经营任务完成情况挂钩，促进各部门积极完成月度工作任务，确保公司年度工作目标的完成。2 适用范围本办法适用于公司各部门、各项目部月度绩效奖金的考核兑现。3 考核指标3.1主要经营考核指标主要经营考核指标包括：月度产值、月度利润、月度应收款项、月度新增合同金额、月度工作计划。3.1.1月度产值指标是指公司根据年度产值目标分解下达的月度产值计划。3.1.2月度利润指标是指公司根据年度利润目标分解下达的月度利润计划。3.1.3月度应收款项指标是指公司下达的月度收款计划。3.1.4月度新增合同金额指标是指公司根据年度市场任务分解下达的月度新增合同金额计划。3.1.5月度工作计划是指经公司审批的各部门月度工作计划以及公司领导布置的工作任务。3.2安全质量考核指标“安全质量指标”主要指与本部门相关的安全质量情况，以及公司是否发生重大安全质量情况。3.3党风廉政和稳定“党风廉政和稳定指标”主要指与本部门相关的党风廉政和稳定情况，以及公司是否发生重大违反党风廉政和稳定的情况。3.4各部门职能建设、部门其他工作等未纳入月度考核指标的项目，主要在年度或半年度时进行考核，但当月出现被考核情况时，由公司月度绩效考核领导小组确定考核或者直接给予相应的处罚。4 职责4.1公司成立月度绩效考核领导小组，负责监督公司月度绩效考核工作，审批月度绩效考核结果，处理月度绩效考核投诉, 审批月度新增合同金额、产值、利润、收款计划。4.2月度绩效考核领导小组下设月度绩效考核工作办公室，负责公司月度绩效考核的日常事务，按考核结果兑现月度绩效奖金，建立月度绩效奖金台帐。4.3各部门分管领导负责审批其分管部门的月度工作计划。4.4投资经营部负责向公司月度绩效考核领导小组汇总提交月度综合计划，提出月度产值、新增合同金额、工作计划考核实施细则，并向公司月度绩效考核工作办公室提交月度产值、新增合同金额、工作计划考核初步意见。4.5财务部负责提出月度利润、应收款项考核实施细则，并向公司月度绩效考核工作办公室提交月度利润、应收款项考核初步意见。4.6工程部负责根据公司年度安全质量目标及公司安全质量目标管理责任制，提出安全质量指标考核实施细则，并向公司月度绩效考核工作办公室提交月度安全质量目标考核初步意见。负责提出项目部考核实施细则，并向公司月度绩效考核工作办公室提交对项目部的月度考核初步意见。4.7公司党群工作管理部门负责根据公司党风廉政建设和稳定目标及公司党风廉政建设和稳定管理目标责任制，提出党风廉政建设和稳定工作考核实施细则，并向公司公司月度绩效考核工作办公室提交党风廉政建设和稳定考核初步意见。5 考核时间月度绩效考核期间为每月1日至31日，相关部门每月5日前将上月考核初步意见提交至月度绩效考核工作办公室，由公司月度绩效考核领导小组审核确定。6 考核指标权重及考核兑现方式6.1考核指标权重6.1.1主要经营指标考核总分100分，产值、利润、新增合同金额、应收款项、月度工作计划指标各占20%，单项扣完为止。6.1.2安全质量、党风廉政和稳定指标，在产值、利润、新增合同金额、应收款项、月度工作计划指标考核的基础上，根据各部门执行情况考核。6.2考核兑现方式6.2.1根据各项指标考核得分，按以下方式兑现：A=（B*F）*（100-H-I）/100A：部门经理月度绩效奖金兑现额B：部门经理月度绩效奖金标准C：公司考核产值指标得分L：公司考核利润指标得分H：公司考核新增合同金额指标得分K：公司考核应收款项指标得分D：月度工作计划考核得分E：考核得分合计F：考核兑现比例H：部门安全质量指标扣分I：部门党风廉政建设和稳定指标扣分考核得分与考核兑现比例表考核得分（E）考核兑现比例（F）得分90100%90得分8090%80得分7080%70得分6070%60得分5050%50得分0%注：E= C+L+H+K+D6.2.2除按以上考核结果发放绩效工资外，对于考核总分连续两次低于60分的部门，公司将根据责任情况另行对相关部门经理（或者主持部门工作的副经理，下同）进行行政或经济处罚。6.2.3当月考核未完成相关工作指标，但按期完成年度目标的，公司将兑现部门经理月度奖金未发放部分，由公司月度绩效考核领导小组考核确定后兑现。6.2.4部分工作任务需要跨月度完成的，可分阶段性考核或在整项工作完成的当月考核。7 本办法由公司月度绩效考核领导小组负责解释，自2008年6月1日起实施，并根据实施情况进行修订、完善。附件2：主要经营指标考核实施细则一、产值目标（20分）（一）产值评价基础：当期完成产值报量及本年度累计完成报量产值。（二）合格的产值完成情况报量表：应经监理工程师、业主工程师签字盖章确认，符合公司财务制度规定的收入确认的条件。（三）考评计分产值计划完成率=本年度累计完成产值/自本年度1月份起至考核当期止累计产值计划*50%+考核当月完成产值/考核当月产值计划*50%。完成率50%时，该项指标考核得分=20分*完成率；完成率50%时，该项指标考核得0分。二、新增合同金额目标（20分）（一）新增合同金额评价基础：当期完成新增合同金额及本年度累计完成新增合同金额。（二）新增合同金额必须确定公司中标项目，金额以合同为准。（三）考评计分新增合同金额计划完成率=本年度累计完成新增合同金额/自本年度1月份起至考核当期止累计新增合同金额计划*50%+考核当月完成新增合同金额/考核当月新增合同金额计划*50%。完成率50%时，该项指标考核得分=20分*完成率；完成率50%时，该项指标考核得0分。三、利润（20分）（一）每月根据公司总体利润完成情况进行绩效考核。（二）利润计划完成率=本年度累计完成利润/自本年度1月份起至考核当期止累计利润计划*50%+考核当月完成利润/考核当月利润计划*50%。完成率50%时，该项指标考核得分=20分*完成率；完成率50%时，该项指标考核得0分。四、应收款项（20分）（一）每月由相关部门向财务部提交收款计划，财务部审核后，经公司批准下达至各部门。（二）应收款回款率=本年度累计收款/自本年度1月份起至考核当期止累计应收款计划*50%+考核当月收款/考核当月应收款计划*50%。完成率50%时，该项指标考核得分=20分*完成率；完成率50%时，该项指标考核得0分。五、月度工作计划（20分）（一）月度工作计划评价基础：经公司分管领导审批的当月工作计划完成情况及本年度累计未完成月度工作计划。（二）领导布置工作任务评价基础：必须有明确的完成要求和时间要求。（三）考核评分1、未开展扣1-10分/项次；2、部分完成或者基本完成但未达到预定目标0-5分/项次；3、经分管领导、公司月度综合计划领导小组审核确定的月度重点工作，或者是公司领导在布置任务时明确的重点工作，在考核时公司将加倍扣分。示例 上海某公司绩效考核办法为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪128010；置业顾问考核工资标准为：基本工资10。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。图表1 四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现