8、主生产计划的编制.ppt

第八章主生产计划的编制 生产计划大纲是销售计划和生产规划计划的综合考虑 主生产计划是对生产计划大纲的细化 涉及到产品的具体某一型号 8 1主生产计划的概念与作用 1 主生产计划 MPS 确定每一具体产品在每一具体时间段的生产计划 计划的对象一般为最终的产品 生产什么 生产多少 什么时间交货 可以协调生产需求与可用资源之间的差距 主生产计划是可以执行的 可以实现的 必须符合企业的实际情况 主生产计划的来源 客户订单对市场的预测备品备件厂际间需求客户选择件及附加件计划维修件 2 主生产计划在ERP中的层次关系 3 主生产计划的作用主生产计划的确定过程伴随着粗能力计划的运行 对关键资源进行平衡 企业的物料需求计划 车间作业计划 采购计划等均来于主生产计划 如主生产计划不科学会出现以下情况 企业资源利用不足或资源过渡利用利用不足 成本高 失去市场过渡利用 积压 占用资金等 交货不及时 8 2主生产计划理论 8 2 1相关概念时区 TimeZone 与时界 TimeFence 时区 某一计划的产品在某一时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置 时界 不同时区的分界点称为时界或者时间栏在需求时间区 产品的生产数量和交货期不能改变在计划时间区 企业安排生产 产品生产数量和交货期不能改变 如变动须高层领导批准在预测时间区 生产数量和交货期可由系统任意改变 某产品多个订单计划在计划展望期中各时区 时界分布 在理解MPS报表中的各个计划所处的时间段时 一般情况下从第二角度来理解 时区 时界对计划的影响 8 2 2主生产计划制定程序及原则 原则 1 用最少的项目数进行安排备货生产 MTS MPS是最终产品的生产计划 订货生产 MTO MPS一般是原材料和部件的生产计划 订货组装 ATO MPS是子装配件的生产计划 2 只列出可构造项目 而不是一些项目组或计划清单项目是具体某一型号的产品项目 而不是项目组 3 列出对生产能力 财务或关键材料有重大影响的项目生产能力 批量大 造成生产能力瓶颈环节的项目 关键工作中心的项目等 财务 为公司创造高利润的项目 关键材料 订货提前期很长或供应厂商有限的项目 4 考虑预防性维修设备的时间5 对有多种选择性产品 用成品装配计划 FinalAssemblySchedule 简化MPS的处理 一个最终产品由4个次组件和一个零件Y组成 如图 8 2 3计划对象与方法 主生产计划受销售环境与生产类型的影响 8 2 4编制MPS的有关术语 计划接收量 在任意给定的计划周期内 项目预计完成的数量 毛需求量 在任意给定的计划周期内 项目总的需求量 MPS只考虑独立需求 在需求时间区内 毛需求量就是客户订单数量 在计划时间区内 毛需求量为取实际需求与预测数值中的较大者 在预测时间区内 毛需求量为预测值 预计可用库存量 ProjectedAvailableBalance 在某个时段的期末库存量 扣除用于需求的数量 平衡库存与计划 前一周期末的可用库存量 本周期计划接收量 本周期毛需求量 本周期计划产出量安全库存量 SafetyStock 库存量的最低线 净需求量 NetRequirement 在任意给定的计划周期内 某项目实际需求数量 净需求量 本周期毛需求量 前一周期末的可用库存量 本周期计划接收量 安全库存量批量规则 LotSizing 最大批量 计划下达数量大于此批量时 系统取此批量作为计划下达量 最小批量 计划下达数量小于此批量时 系统取此批量作为计划下达量 固定批量 FixedQuantity 每次订货计划数量按一个固定值下达 或取其倍数 但间隔周期不一样 一般用于订货费用较大的物品 直接批量 LotforLot 完全根据计划 或实际 需求量来决定订货量 固定周期法 FixedTime MPS下达的间隔周期相同 但其计划量不尽相同 经济批量法 EconomicOrderQuantity 物料的订购费用和保管费之和为最低时的最佳批量法 计划产出量 系统计算得到的供应数量 计划投入量 根据计划产出量 物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量 可供销售量 某期间的计划产出量 包括计划接收量 该期间的订单 合同 量总和 8 2 5主生产计划的计算流程 8 2 6案例 已知该项目的期初库存为160 安全库存为20 MPS批量为200 销售预测 第3到12周均为80 实际需求为 第1周到12周依次为72 100 92 40 64 112 0 8 0 60 0 0 在需求时间区 第1 2周 内 毛需求量是实际需求量 在计划时间区 第3 6周 内 毛需求量是预测和实际需求中数值较大者 在预测时间区 第7 12周 内 毛需求量为预测值 期初库存量 160 第1周毛需求量 72 预计库存量 88 第2周 净需求量为32 0 应计划完成一批200台 在第4周 由于净需求量为4 0 数量为200台 8 2 7MPS的编制步骤 8 3粗能力计划 主生产计划的可行性可通过粗能力计划来校验 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划 其计划对象只针对设置为 关键工作中心 的工作能力 计算量比能力需求计划小得多 1 建立关键工作中心的资源清单其用途是列出各种计划产品占用关键资源的负荷时间 工时 台时 同时列出关键工作中心的能力清单 两者进行对比 对超负荷的作出标识 如用颜色 直接维护MPS对象的物品的资源清单 即为产品顶层物品的资源清单 说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况 只有当能力发生改变时再进行修改和维护 一般在小型的MRP 和ERP系统中使用 在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资源 再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单 同时根据相关的变动情况加以维护 通常采用这种方式 资源清单法的基本步骤 1 定义关键资源 关键工作中心 2 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品3 对每个代表产品 确定单位产品对关键资源的总需求量 依据是 主生产计划 物料清单 工艺路线 定额工时 每种零件平均批量 对每个产品系列 求出每月的计划产量 将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘 把每个产品系列所需求的能力加起来 得到对应计划的总能力 4 分析每个关键工作中心的能力情况 并提出平衡能力的建议 如改变负荷 改变计划 交货期推迟 取消订单 减少订货量改变能力 改变加工路线 加班 外协 增加设备人员等 用资源清单法编制粗能力计划的案例 某产品A对应的主生产计划 MPS 工艺路线及工时定额和物料清单分别见表8 1 表8 2和图8 1 关键资源额额定能力见表8 3 试编制其粗能力计划并进行能力分析 图8 1产品A物料清单 表8 1产品A的主生产计划 MPS 表8 3关键资源的额定能力 表8 2产品A的工艺路线及工时定额 分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求 对工作中心15 生产单件产品A需要2件C和1件E 且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工 生产单件产品A对工作中心15得到能力需求为 2 0 14 1 0 26 0 54 定额工时 件 将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来 得产品A的能力清单如表8 4 表8 4产品A的能力清单 根据产品A的能力清单和主生产计划 计算出产品A的粗能力需求 总工时 周计划量 单件总时间 如表8 5所示 表8 5产品A的粗能力需求计划 根据关键资源额定能力 表8 3 和产品A的粗能力需求 表8 5 对产品A在关键资源上负荷和能力进行分析 表8 6 8 4评估与批准MPS 同意的前提 MPS和主生产计划大纲保持一致 MPS中产品类的总数量等于相应周期内的生产计划大纲的数量 市场的需求与企业的生产能力基本平衡 否定 改变预计产量 重新安排订单 订单推迟执行 终止某些订单 改变产品组合 订单拆零改变生产能力 改变产品工艺 加班 外协 增加工人等 批准下达MPS 制造部门 采购部门 工程技术部门 财务部