（劳动经济学专业论文）建立有效的公务员绩效管理体系.pdf

中文摘要 随着经济发展的全球化以及国内外环境的快速变化，政府需要 面对日趋繁杂的公共事务，这对政府的能力是一大挑战。而公务员 作为政府的人格化身，其绩效水平决定着政府管理国家经济、社会 和政治事务的有效性，构建科学、有效的公务员绩效管理体系具有 十分重要的理论与现实意义。经过十多年的实践和探索，我国公务 员绩效考核制度取得了定的成绩，但就总体而言，仍然处于起步 阶段。在研究领域中，还存在着一定的困惑与争议；在实践过程中， 也往往无法发挥其应有的作用。针对以上问题，本文深入考察了我 国目前公务员绩效考核制度的缺陷，本着“洋为中用”、“企为政用” 的学术思想，介绍了一些公务员绩效考核的国际经验，充分利用了 现代人力资源管理知识，分析研究了当代公务员绩效考核可以借鉴 的相关理论和方法，提出了针对性的解决方案。 本文首先对绩效管理理论进行了梳理，从绩效、绩效考核到绩 效管理，层层深入，进而谈到了公务员绩效管理。在充分认识绩效 考核和绩效管理区别的基础上，本文指出了我国公务员绩效考核流 于形式的根本原因，即对绩效考核和绩效管理本身存在认识上的偏 差。事实上，对于中国的公务员绩效，目前大部分还停留在传统的 绩效考核阶段，并未将其纳入到完整的绩效管理体系中。真正的公 务员绩效管理应该是将绩效管理的基本理念、观点和方法与公务员 制度有机地结合起来，以“绩效”为主线，以公务员考核制度为切入 点，实现对公务员工作实绩的动态管理，并通过绩效结果在公务员管 理各个环节的兑现，使公务员制度形成一个相互补充、相互支持、 相互制约的体系。 接着，文章从我国公务员绩效考核的现状入手，指出了我国公 务员绩效考核中仍存在的问题，即考核指标过于笼统，指标的制定 带有很大的随意性和盲目性，考核等次偏少，考核方法简单且科学 性差，考核程序不完善，考核工作形式化严重，绩效考核与其它管 理工作的割离，激励功能失效等。 鉴于西方发达国家在对公务员绩效考核制度的探讨与实践中， 已经积累了许多可以借鉴的经验，文章重点分析了英国、美国、法 国、日本、德国五个国家的具体做法，从内容、等次、方法、程序 以及绩效考核结果的运用几方面着手进行了归纳总结，以拓宽视野， 为我国公务员绩效管理的改进提供了一些可借鉴的思路。 在充分介绍了绩效管理的理论、我国公务员绩效考核的现状以 及国外的先进经验后，本文对构建完善的公务员绩效管理体系提出 了一些想法，认为公务员绩效管理的体系构架应是个由绩效目标 的界定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果的应用四部分组成的、环 环相扣的大系统。绩效目标的界定应充分考虑行政组织的特殊性， 以战略为导向，遵循目标管理的理念和方法，处理好动态与静态、 显绩与隐绩、集体与个人、长期与短期、主观与客观等关系；绩效 沟通应包括目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改 进沟通四个方面，通过沟通将公务员绩效管理体系各个部分串联起 来；作为公务员绩效管理关键的一个子系统绩效考核系统，应 包括对象子系统、标准子系统、方法子系统、执行子系统和信息子 系统五个部分，他们之间相互关联、相互作用，任何一个要素改变 都会引起其它要素的变化；对于绩效结果，本文认为不能将其仅仅 作为管理决策的依据，而应充分发挥绩效管理的激励功能：满足公 务员高层次的需求，为公务员提供培训机会，进行职业生涯规划， 通过增加工作的挑战性、进行工作的扩大化和丰富化，为他们提供 成长的机会和施展才华的舞台，从而最大限度地提高公务员的绩效 水平。 本文的贡献在于： 以系统的观点，将公务员绩效管理体系概括为一个包括四大 步骤，四项沟通，五个考核系统的完整框架。 结合公务员的特点，对五个考核子系统进行了具体的划分： 把对象子系统按照工作性质、领导与非领导、中央和地方进行了横 向与纵向的划分；按照对象子系统的不同范围调整考核内容、标准 和权重；将方法子系统进行一般性、特殊性、目的性的划分；通过 主体、程序两部分诠释执行子系统；把信息子系统分为收集系统、 记录系统、分析系统和公开化系统。本文通过这样的细分，理清了 公务员绩效考核的层次与构架，对我国公务员绩效管理具有较强的 实践价值，同时也具有较高的可操作性。 将公务员绩效考核纳入到绩效管理的整个科学体系中讨论， 更加注重公务员绩效的战略导向，加强了沟通，把侧重点放在公务 员的开发和绩效的提高上。 关键词：中国公务员绩效管理体系 a b s tr a c t c i v i ls e r v a n t sd e t e r m i n et h e p e r f o r m a n c e a n d e f f i c i e n c y o f g o v e r n m e n t s i ti si m p o r t a n tt ob u i l das c i e n t i f i ca n de f f e c t i v es e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rb o t ht h e o r e t i cs t u d ya n da c t u a l a p p l i c a t i o n s a l t h o u g hs o m er e s e a r c h e r sh a v eo b t a i n e ds o m eg o o d r e s u l t si nc h i n e s es e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e r ea r e s t i l l m a n y c o n f u s i o n si ns e r v a n t t h e o r y , a n ds u c hs e r v a n t s p e r f o f i n a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m c o u l dn o tw o r kw e l li n d a i l y g o v e r n m e n tw o r k s t h i st h e s i sd e e p l ya n a l y z e sd e f i c i e n c i e so ft h e c u r r e n tc h i n e s es e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，i n t r o d u c e s t h ea d v a n c e dt h e o r yg e n e r a l l y a p p l i e d i n d e v e l o p e dc o u n t r i e s ，a n d p r o v i d e sas o l u t i o nt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f c h i n e s ec i v i ls e r v a n tb yc o m b i n i n gb o t ht h ea d v a n c e df o r e i g nt h e o r i e s a n dr e a ls i t u a t i o ni nc h i n a a tf i r s t 山e a u t h o ri n t r o d u c e s t h ec o n c e p to fs e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nd e t a i l s i t i sa l s op o i n t e do u t ， b e c a u s et h e c o n c e p t s o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c e a p p r a i s a la r ec o n f u s e dw i t he a c ho t h e r , t h ec i v i ls e r v a n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lh a sn e v e rb e e ne f f e c t i v e l yc a r r i e do u t i nf a c t ，i n c h i n a ，s e r v a n tp e r f o r m a n c ei sj u s te v a l u a t e da sc o n v e n t i o n a lw a y s ，b u t n o ti n v o l v e di n t ot h ee n t i r em a n a g e m e n t s y s t e m t or e a l i z eah e a l t h ya n d e f f e c t i v es e r v a n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et h e o r e t i cc o n c e p t ， p r o c e s s i n gm e t h o d ，a n ds e r v a n tl a w ss h o u l db es u p p o r t e d ，l i m i t e d ，a n d s u p p l i e dw i t he a c ho t h e r ag o o dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n d d y n a m i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r ea l s on e c e s s a r y f o ra ne n t i r e s e r v a n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s e c o n d l y t h e p r o b l e m sa p p e a r i n g i nc u r r e n ts e r v a n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lh a v eb e e nd i s c u s s e di nd e t a i l s t h e s ep r o b l e m s i n c l u d eu n c l e a r a p p r a i s a la i m s ，u n c l a s s i f i e d r e s u l t r a n k s ，s i m p l e a p p r a i s a lm e t h o d ，u n o r g a n i z e da p p r a i s a lp r o c e s s ，n oc o n n e c t i o nw i t h o t h e rm a n a g e m e n tw o r k sa n ds oo n s i n c em a n yh e l p f u le x p e r i e n c e sh a v eb e e ni n t r o d u c e di nd e v e l o p e d c o u n t r i e s ，t h ea u t h o rc o n c l u d e st h es e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e mb e i n ga p p l i e di nu n i t e dk i n g d o m ，t h eu n i t e ds t a t e s ，f r a n c e ， j a p a n ，a n dg e r m a n y , t oh e l p r e a d e r su n d e r s t a n dh o wi tw o r k si n d i f f e r e n tc o u n t r i e s ，a n dp r o v i d es o m eu s e f u li d e a sf o rt h ei m p r o v e m e n t o fc h i n e s es e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m f i n i c a l l y , a ne n t i r e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i s d e m o n s t r a t e db yt h ea u t h o rb a s e do nt h ef u l l yi n t r o d u c e dt h e o r y , t h e c u r r e n tc h i n e s e s e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，a n d a d v a n c e de x p e r i e n c e si nd e v e l o p e dc o u n t r i e s t h i ss y s t e mi sc o m p o s e d o f f o u r s u b s y s t e m s ，t h e d e f i n i t i o no f p e r f o r m a n c e a i m s ， c o m m u n i c a t i o n si nm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n d t h er e a c t i o nu s i n ge x a m i n a t i o nr e s u l t s t h ed e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c e a i m ss h o u l db eb a s e do n p r o p e r t i e so fg o v e r n m e n t s i ts h o u l db e c a r e f u l l y c o n s i d e r e da b o u tt h a tt h e r e l a t i o n s h i p sb e t w e e nl o n g - a n d s h o r t - t e r ma i m ，p e r s o n a la n dp u b l i cb e n e f i t s c o m m u n i c a t i o na l s op l a y s av e r yi m p o r t a n tr u l ei ns e r v a n t s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h e h i g hs e r v a n tp e r f o r m a n c ed e p e n d so nt h ee f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o n s b e t w e e nm a n a g e r sa n ds e r v a n t s t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a st h em a i n p a r ti nt h ep e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n ts y s t e m ，c a n b ed i v i d e di n t of i v e s u bs y s t e m s ，i e o b j e c t s ，s t a n d a r d s ，m e t h o d s ，p r o c e s s ，a n di n f o r m a t i o n t h e s ef o u rs u b - s y s t e m sa r eh i g h l yr e l a t i v ea n dd e p e n do ne a c ho t h e r m u c h f u r t h e r m o r e ，t h ea u t h o rd e s c r i b e sw h a ts e r v a n t sa n dm a n a g e r s s h o u l dt r e a tt h er e s u l to fp e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n t i ts h o u l dn o to n l yb e r e g a r d e da st h er e a s o nb yw h i c hm a n a g e r sm a k er u l e s ，b u ta l s oav e r y p o w e r f u l t o o lt o e n c o u r a g es e r v a n t s b ym e e t i n gt h e r e a s o n a b l e r e q u i r e m e n t so fs e r v a n t sa n dp r o v i d i n gc h a n c e st oi m p r o v et h e m s e l v e s ， 2 t h es e r v a n t s p e r f o r m a n c ec a nb ei n c r e a s e da sm u c ha sp o s s i b l e t h ec o n t r i b u t i o n so f t h i st h e s i sa r e ： 1 t h e w h o l e s e r v a n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i s s y s t e m a t i c a l l yd i v i d e di n t of o u rs t a g e s ，f o u rk i n d so fc o m m u n i c a t i o n s ， a n df i v ea p p r a i s a ls u b s y s t e m s 2 b a s e do nt h e p r o p e r t i e s o fc i v i l s e r v a n t s ，f i v ea p p r a i s a l s u b s y s t e m s a r ef u r t h e r m o r e e x p l a i n e d t h eo b j e c ts u b s y s t e m i s d e s c r i b e df i o mv i e w so fw o r kp r o p e r t i e sa n dw o r k i n gs t a f f s t h e s t a n d a r d sa r ed e f i n e da sd i f f e r e n tw e i g h t sa n da d j u s t e df o rd i f f e r e n t s i t u a t i o n s t h em a i np a r ta n dp r o g r a mc o m p o s et h ep r o c e s ss u b s y s t e m i n f o r m a t i o ns y s t e mi sd i v i d e di n t of o u rp a r t s ，i e c o l l e c t i o n ，r e c o r d i n g ， a n a l y s i s ，a n dp u b l i c a t i o n s u c hs t u d i e sg i v ev e r yh e l p f u lg u i d a n c eo n b o t ht h e o r e t i ca n dr e a la p p l i c a t i o ns i t u a t i o n s 3 t h es e r v a n t s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li si n v o l v e di n t ot h ee n t i r e l y p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h es e r v a n t s p e r f o r m a n c e i s c o n s i d e r e da tt h es t r a t e g yl e v e l ，t h ei m p o r t a n c eo fc o m m u n i c a t i o ni s h i g h l i g h t e d t h ei m p r o v e m e n to fs e r v a n tp e r f o r m a n c ei s d i s c u s s e di n d e t a j l s k e y w o r d s ：c h i n a ，c i v i ls e r v a n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， s y s t e m 引言 2 0 0 4 年2 月，国务院总理温家宝同志在政府工作报告中指 出：“公务员的素质决定着政府的管理水平和效率。要建立一支政治 坚定、业务精通、清芷廉洁、作风优良的公务员队伍。”“各级政府 都要从严治政，赏罚分明。要重视和加强公务员的培训和考核工作。” 建立和完善公务员的绩效考核制度，是正确识别和客观评价公务员 的重要手段，也是全面科学管理公务员的主要依据，对于进一步调动 公务员的工作积极性，促进其改进工作作风，克服官僚主义，限制和 纠正其不良行为，促使他们正确行使国家权力，认真履行其职责，从 而提高政府工作绩效，具有重要的意义。 公务员考核制度事关大局，一直是政府、社会和学术界关注的 焦点。自1 9 9 3 年国务院颁布国家公务员暂行条例以来，尽管经 过十多年的实践和探索，我国公务员绩效考核制度逐步走上了规范 化、法制化的轨道，但就总体而言，仍然处于起步阶段，在研究中， 还存在着一定的困惑与争议；在实践中，也往往无法发挥其应有的 作用。本选题试图从人力资源管理学的角度切入，通过对绩效理论 的梳理分析，运用现代绩效管理的理论方法，从绩效目标的界定、 绩效沟通、绩效考核、绩效结果的应用四方面入手，通过构建个 四种沟通、五大系统的科学体系模型，实现对公务员绩效的全面管 理，希望对于充分发挥绩效考核在公务员激励上的作用，合理使用 公务员人才资源，从而提高政府绩效上起到一定的启示作用。 一、公务员绩效管理的理论概述 1 绩效管理的理论概述 1 1 绩效的涵义及性质 ( 1 ) 绩效的涵义 绩效是效率( e f f i c i e n c y ) 和效益( r e s u l t ) 的总和，目前对绩 效的界定主要有三种观点： ( a ) 把绩效看作是一种结果。伯纳丁等( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 认 为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略 目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。这种观点认为，绩 效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结 果的相关概念有：职责( a c c o u n t s t a b i l i t i e s ) ，关键结果领域( k e y r e s u l ta r e a s ) ，结果( r e s u l t ) ，责任、任务及事务( d u t i e s ，t a s k s a n da c t i v i t i e s ) ，目的( o b j e c t i v e s ) ，目标( g o a l so rt a r g e t s ) ， 生产量( o u t p u t ) ，关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ) 等等。 把绩效定义为产出的结果时，衡量标准容易制定，操作性强，容易 保持客观性。 ( b ) 把绩效看作是个体行为。坎贝尔( c a m p b e l l ，1 9 9 0 ) 指出， “绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受到系统因素的 影响”。但这并不是说绩效的行为定义中不能包括目标，墨菲 ( m u r p h y ，1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。这种观点更重视目标的 实现过程，更多地注重员工工作过程的规范、努力程度、动机、人 际等因素。莫托维德罗和鲍曼等( m o t o w i d l o & b o r m a n ，1 9 9 3 ) 在此 基础上提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效( t a s k p e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 两方面，其中， 任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或 超职责行为。 ( c ) 把绩效看作是胜任特征或称胜任力，强调员工潜能与绩效 的关系，关注员工素质，关注未来发展。这是因为个体因素影响整 体绩效，知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素， 而个体的其他特点，如性格、能力等，也被认为是其他决定因素的 潜在前提。随着知识经济的到来，评价及管理知识型员工的绩效也 越来越显得重要。越来越多的组织把以素质为基础的潜能列入到绩 效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反映， 而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关 系。 ( 2 ) 绩效的性质 ( a ) 多因性。 是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观多种 因素。 p = f ( s ，0 ，m ，e ) 式中，p 为绩效( p e r f o r m a n c e ) ，s 是技能( s k i l l ) ，0 是机会 ( o p p o r t u n i t y ) ，m 是激励( m o t i v a t e ) ，e 是环境( e n v i r o n m e n t ) 。 此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。技能是 指员工工作技巧与能力水平，它取决于个人的天赋、智力、教育、 经历与培训等。激励是指员工的工作积极性。激励本身又取决于员 工个人的需求结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。 环境不仅包括组织的内部客观条件，如工作性质、组织结构、组织 制度与机制；也包括组织之外的客观环境，如政治、经济、市场等。 机会是偶然的，有时是不可控的，却也不容忽视。 ( b ) 多维性。 即绩效须从多种维度，多个方面去分析和考评。坎贝尔 ( c a m p b e l l ) 早在1 9 7 7 年就总结出3 0 项衡量绩效的标准( 总体有 效性、生产率、效率、利润、质量、事故发生率等) ，向我们展示了 绩效的多维性。 ( c ) 动态性。 由于绩效只是段时间内工作情况的反映。因此，绩效呈现出 变化的状态，随着时间的改变，绩效有可能改进转好，有可能退步 变差。所以，切不可凭一时印象，僵化地看待绩效。 1 2 绩效考核的理论概述 绩效考核( 或绩效评估) 出现很早，有着悠久的历史，并取得 了丰硕的成果。绩效考评过程的科学研究可追溯到美国的卡耐基梅 隆大学的组织心理学家的研究工作，这些研究者开发了基于特征心 理学的“人一人”评定表格，以用于挑选销售人员。在西方工业领 域，罗泊特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国 军方于1 8 1 3 年开始采用绩效考核。2 0 世纪4 0 年代绩效考评有了重 大突破，工作分析的关键事件法得以发展。第二次世界大战后，绩 效考评的重点转向了组织生产力和雇员的有效性上。到2 0 世纪8 0 年代后期，研究的注意力已转向考评决策的认知过程和绩效考评发 生的政治社会环境。8 0 年代以来特别是进入到9 0 年代，有两个方向 的研究令人注目：探讨各种认知因素与人格因素对绩效评估的影 响，并在此基础上提出了绩效评估的因果模型；对绩效本身的分 类和界定进行了深入的探讨。1 一般认为，兰迪、法约尔( l a n d y 和f a r r ，1 9 8 0 ) 所撰写的“绩 效评定”一文，将该领域的研究划分为前后两个时期。此前，绩效评 估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评定者增强观察 技能和减少评定差误上；此后，绩效评估研究的重心转向了评定者， 特别是评定者的认知加工过程及评估精度。2 所谓绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履 行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的方法很多，目前常用的考核方法主要有：员工工 作行为导向的考核：如简单排序法、交错排序法、成对比较法、强 制分布法、关键事件法、坐标式评价法、行为锚定评价法、行为观 察评价法、评价中心法等；员工特征导向的考核方法：如图评价 尺度法、混合标准尺度法等；工作成果导向的考核方法：如目标 管理法、直接指标评估法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡、生 产率衡量与评价系统法等。 1 3 绩效管理的理论概述 ( 1 ) 绩效管理的涵义 在理论与实践中，人们逐渐认识到绩效考核的局限性。l e v i n s o n i 卞玉玲人力资源管理中的绩效管理研究昆明理工大学硕士论文- 2 0 0 53 1 陈捷，绩效评估研究的新进展，南京师大学报( 社会科学版) ，1 9 9 73 4 ( 1 9 7 6 ) 曾指出，“多数正在运用的绩效评估系统都有许多不足之处， 这一点已得到广泛的认可。”s p a n g e n g e r g 在1 9 9 2 年指出，传统的 绩效考核是个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、 组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。n i c k o l s 认为，从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：其一，必须设 定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是 否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应 该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，员 工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他 们达到成功。1 因此，我们可以将绩效管理概括为：为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推 动团体和个人做出有利于目标达成的行为。即管理者与员工在充分 沟通的基础上，确立员工的绩效目标，在绩效实施过程中，管理者 要对员工的工作进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础 上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员 工的绩效进行考核，找出员工绩效的不足，进而帮助员工改进绩效 提高中的缺陷和不足，使员工的努力与组织的远景规划和目标任务 一致，并朝更高的绩效目标迈进。 ( 2 ) 绩效管理的层次 自8 0 年代后期员工绩效管理概念被提出来后，许多专家学者对 其有不同的理解。广义上的绩效管理包括了对组织绩效、部门绩效、 团队绩效、流程绩效、员工绩效的管理。 r o g e r s 和b r e d r u p 认为 绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点的核心在于认为绩效管 理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等 来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查。 a i n s w o r t h 矛口s m i t h ，h e i s l e r ，q u i n n ，t o r r i n g t o 年口h a l l 贝0 持另 一种看法，认为绩效管理是管理员工个体绩效的过程。这种观点认 为绩效管理应以员工为中心，主要的考虑对象是员工个体。第三 王淑红、龙立荣绩效管理综述，中外管理导报2 0 0 29 5 种看法认为绩效管理是综合管理组织和员工个体绩效的过程。这种 观点可以看作是前两者的综合。而本文所讨论的公务员绩效管理相 当于员工绩效管理。 ( 3 ) 绩效管理的目的 ( a ) 直接目的。主要通过绩效管理达到两方面的目的：更全 面、更有效地考核员工绩效，为激励员工、合理使用人才提供依据； 使员工创造、保持和提高绩效，从而实现和提升组织的总体绩效。 ( b ) 总体目标。绩效管理的总体目标主要包括战略目标、管理 目标和开发目标三个方面。战略目标：即要把员工工作活动、工 作绩效与组织战略联系起来，界定实现组织战略所必须的结果、行 为、员工特征，进而设计出相应的绩效考核与反馈系统，以确保组 织战略目标的落实。管理目的：即组织在进行管理决策时，都要 使用绩效管理信息。例如要进行薪资、奖惩、培训及人员变动管理， 都必须以绩效考核信息为依据；在绩效沟通的信息中，又可以及时 发现管理中的问题。开发目标：即绩效管理应着眼于人力资源的 开发，使员工持续成长，绩效持续改善1 。 ( 3 ) 绩效管理的系统 绩效管理模型，国内外多有研究，有代表性的观点如下： 艾恩斯沃斯、史密斯( a i n s w o r t h ，s m i t h ) 在研究的基础上， 提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工 确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观 衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标， 并采取行动。 英国理查德威廉姆斯在所著的业绩管理中把绩效管理 系统分成四个部分：即指导计划( 为雇员确定绩效目标和评价绩效 的标准) ；管理支持( 对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和 支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍) ；考查评估( 对雇 员的绩效进行考核和评估) ；发展奖励( 针对考核结果，给员工进 王先玉、王建业、邓少华，现代企业人力资源管理学，经济科学出版社，2 0 0 33 ，p 2 1 2 6 行相应的奖励、培训和安置) 英国的人力研究学会( i m s ) 的问卷中把绩效管理系统分成几 个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标； 协商个体绩效目标和标准；观察雇员绩效；收集雇员绩效资料；给 予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资2 。 总结上述观点，绩效管理可以包括以下四个方面： 绩效目标的界定。 所谓绩效目标的确定，是一个确定组织对员工的绩效期望并得 到员工认可的过程。我们知道，绩效管理的目的之一就是通过员工 的共同努力，来保证实现组织的长期战略目标和短期目标。因此， 组织对员工的绩效期望也就必须来源于组织的战略目标，这样才有 利于把员工的行为统摄和导向到正确的方向上来。 这一部分主要是把组织的整体战略层层分解到部门和员工个 人，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时 获得员工对目标的承诺，使每个人都明白组织和部门对自己的工作 绩效期望是什么。 表l ：绩效目标对个人绩效的影响3 目标状详细、明模具有挑与人分被员工被员工伴之积极的 况确糊战性 一 早接受拒绝奖励 业绩趋 向 尚低局曷局低高 绩效目标的界定的原理主要来源于以下两个理论： 其一是目标管理。“目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sm b o ) ” 的概念是美国管理专家德鲁克( p d r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理 实践中提出来的。他认为，企业的目的和任务都必须转化为目标， 而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能够实 现。目标管理的最大优点在于；以目标给人带来的自我控制力取代 来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事 情做好。典型的m b o 程序有9 个步骤4 ： 1 王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报2 0 0 29 2 王淑红、龙立荣绩效管理综述中外管理导报2 0 0 29 3 现代企业人力资源管理学工先玉、王建业、邓少华编辑，经济科学出版社，2 0 0 33 ，p 2 1 3 4 王风军怎样有效实施目标管理? ，广东通信技术，2 0 0 4 4 7 最高管理层制定企业的整体目标租战略； 最高管理层在部门之间分配主要的目标； 部门经理和最高管理层起设定本部门的具体目标： 室经理和部门经理一起设定本室的具体目标； 部门的所有成员参与设定自己的具体目标； 部门经理、室经理与下级共同商定如何实现目标的行动计 划： 提供资源，实施行动计划； 各级管理者和员工定期检查实现目标的进展情况，实行有 效控制； 实行基于绩效的奖励。 需要注意的是目标管理是一个不断反馈和提高的循环过程，既 定目标一旦实现就要制定新的目标：不能实现的既定目标，要找出 无法实现的原因，从而在下一次制定目标时考虑这些因素，改进管 理。 目标管理对实施绩效管理的指导作用在于：在进行绩效管理的 过程中，只有运用目标管理的理论思想，才能控制绩效的实施，促 使个人目标( 个人绩效) 的完成。目标管理理论无疑为绩效管理提供 了可行性论证。 其二是目标设置理论。目标管理虽然存在很多优点，但在实际 操作中，往往存在着目标不够明确的问题( m a k i n ，c o o p e r c o x ， 1 9 9 6 ) ，因此产生了目标设置理论。6 0 年代末，爱德温洛克 ( e d w i n 1 0 c k e ) 提出，“目标是人们知道要完成什么工作，以及必 须付出多大努力。”目标设置理论认为满意产生于具体目标的实现， 目标实现的难度越大，所需的努力就越大，对结果产生的满意程度 就越高。爱德温洛克认为，进行适当的目标设置，可以引导人们的 注意，促进人们寻求实现目标的适宜方法，并促使人们加强和保持 努力；目标被设置得越具体，它的积极效果就越大。 绩效沟通 进行绩效沟通主要有如下三个目的：首先，由于绩效开始时制 定的绩效目标很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实 现，需要通过持续的沟通对绩效目标进行调整；其次，员工需要在 执行绩效实施的过程中了解诸如做什么、如何做等相关信息；最后， 管理者需要得知诸如员工工作进度，遇到的困难，存在的问题等相 关信息。总之，绩效沟通就是通过信息在管理者与员工之间的流通， 来达到控制绩效实施主体的工作行为或工作结果，以达到提高绩效 的目的。 绩效考核 绩效考核是绩效管理中关键的一步，具体包括：获得对考核系 统的支持，选择适当的考核工具，选择考核者，制订考核标准，实 施考核，考核结果的分析与评定，结果的反馈与实施纠正，保证考 核公平等内容。 绩效结果的应用 一个科学、合理的绩效管理系统，应该建立在完整的人力资源 管理平台上。绩效管理作为人力资源管理系统的一个子系统，必须 与其他人力资源管理职能子系统相互关联。如果忽略这种联系必然 导致绩效结果应用的局限性，甚至使绩效管理流于形式。一般来说， 绩效结果除用于绩效面谈和制定绩效改进计划外，还应为招聘、调 任、晋升、培训开发、薪酬提供相关信息，以作为决策的依据和衡 量甄选方法、培训开发、激励措施的有效性的依据。 1 4 绩效考核与绩效管理的区别 无论在理论上，还是在实践中，绩效考核与绩效管理这两个概 念都很容易被人们混淆。实际上二者既相互联系，又相互区别。 一方面，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程 度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有 赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有 效的绩效考核来支撑。 另一方面，二者并不是等价的。绩效管理是将过程管理和结果 管理相结合的一种管理方式，它是人力资源管理体系中的核心内 容，包含绩效目标制定j 绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节， 是事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统；而绩效考核则 是事后考核工作的结果，是绩效管理中关键的一个环节。具体地讲， 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于( 如表2 ) ： 表2 ：绩效管理与绩效考核区别表 绩效管理绩效考核 l 、一个完整的管理过程 1 、管理过程中的局部环节和手段 2 、面向未来，侧重于信息沟通、帮助2 、面向过去，侧重于对过去绩效的判 指导和由此带来的未来绩效的提高 断和评估 3 、强调事先的沟通与承诺，注重能力3 、强调事后的评价，只注重成绩的大 的培养 小 4 、伴随管理活动的全过程，有完善的4 、只出现在特定的时期，只是提取绩 计划、监督和控制的手段和方法效信息的一个手段 5 、双赢格局，构建了管理者与员工的5 、成一败格局，使管理者与员工站到了 绩效合作伙伴关系对立的两面 2 公务员绩效管理的理论概述 2 1 公务员的涵义 公务员作为国家公职人员，是为国家和民众办理某一方面的公 共行政事务的人员。对公务员的涵义的表述，各国并不一致，体现 在对公务员的称呼上就不一样，在英国，公务员被称为c i v i l s e r v a n t ，中文译为“文官”；在法国，公务员被称为f o n c t i o n n a i r e ， 中文译为“公务员”；在美国，