浅析淮南新康医院人力资源管理存在的问题及对策.doc

合肥师范学院2016届本科生毕业论文（设计） 本科生毕业论文（设计） 题目： 浅析淮南新康医院人力资源管理存在的问题及对策 6摘 要 前言一、淮南新康医院人力资源管理现状（一）淮南新康医院简介党委书记院长检察室总务等后勤科室科研信息科门诊办护理部医务科财务科人事科院办工会团委党务病理、检验、核医学、麻醉等医技科室内、外、妇、放、乳等临床科室工会小组（28个）团支部（3个）党总支部（6个）图1-1淮南新康医院组织结构图（二）淮南新康医院人力资源管理的现状公立医院一般都有规模较大、人员较多的特点，因而，医院的人力资源管理工作极其复杂，工作量也比较大，在长期经营管理过程中形成了一种传统的固有管理模式。1人员管理体制僵化淮南新康医院的人力资源管理相对来说还停留在传统的“人事管理”模式这一层面上，人力资源管理体制僵化，缺乏科学规范的人力资源管理体制。长期以来，我国公立医院都属于行政事业单位，人事管理都遵循行政事业单位的人事管理办法来执行，随着医疗体制改革的逐步推行，传统的人事管理模式已经无法适应现代医院，特别是淮南新康医院的人力资源管理的需求。首先，淮南新康医院没有完整的人事管理权限，医院随着规模的扩大，人才需求不断加大，但是由于没有用人自主权，无法自主招揽人才，很是影响医院的发展。此外，经常会有一些非专业或者低学历的人，靠关系走后门通过非正规渠道进入医院，这样必定不仅会影响到其他员工的工作积极性，还会影响到淮南新康医院的人才结构和人才层次水平。最后，淮南新康医院仍没有完全意识到人才的重要性，没有加大对医院内部人才的重视和管理，未能建立完善的人才晋升和使用机制，缺乏一整套系统的人力资源管理体系，造成了很多人才的流失。2绩效考核和薪酬管理机制不完善无竞争性和激励性的薪酬管理，淮南新康医院的绩效评估体系和薪酬管理制度还较不完善。淮南新康医院仍然沿用传统的行政事业单位的人员考核制度，所有人员不分岗位和专业都采用统一的考核标准，这种考核模式往往流于形式，很难反映出员工实际的工作业绩，很多员工无法顺利实现晋升、提升薪酬，这无疑挫伤了很多员工的工作热情。此外，淮南新康医院还在沿用传统的薪酬分配制度，由于受限于工作年限、技术职称、职务等级，因此，医院内部的论资排辈现象非常严重，很多优秀的人才难以发挥应有的水平、获得应有的回报，这极不利于医院及员工的长远发展。3管理人员严重超编，专业结构不合理淮南新康医院管理层的专业结构不尽合理。为避免医院临床辅助行政科室出现部门失灵的内部性问题，对于管理人员、工勤人员及行政人员的配置应该奉行少而精的原则，精兵减政、提高行政服务效率，因此行政人员含后勤人员比例最好控制在510%，而淮南新康医院的管理人员严重超编，这就导致了行政管理费用大大增加，因而行政服务效率较为低下。 二、淮南新康医院产生当前现状的原因及分析（一）医院人事管理模式过于传统（二）医院人事制度僵化1医院无真正意义上的人事权2缺少明确的人力资源规划3医院编制管理方案陈旧，政府干预过甚当地政府对淮南新康医院存在管理过度的现象，导致医院运行缺乏自主性、系统性，员工的主观能动性和客观现实需要被忽视，精神需求也得不到满足。（三）医院绩效考核评价机制流于形式目前，淮南新康医院在进行绩效考核管理时，习惯不分岗位、专业、层次，都使用同一套绩效考核标准，此外，淮南新康医院的绩效考核部门与员工之间缺乏高效的沟通交流，组织没有实时举办绩效反馈报告会，员工也很难领会绩效考核的真正意义，所以容易引发员工对医院产生对立情绪，极不利于医院及员工的长远发展。三、关于淮南新康医院内部人力资源管理关键问题改进的建议（一）淮南新康医院绩效考核体系的指标选择结合国内公立医院绩效考核体系的实际状况，淮南新康医院绩效考核体系的指标选择应当遵循以下原则。1Specific，即明确性所谓明确就是指标要清晰、明了，让考评者与被考评者能够准确地理解目标。譬如，行政主管的绩效指标为“三天内解决病人投诉”，而不是“尽快解决病人投诉”。2Measurable，即衡量性所谓衡量性就是可以将员工实际的绩效表现与绩效考核指标相比较，即绩效考核指标应该提供一种可供比较的标准。譬如，行政主管的绩效指标为“24小时内答复病人投诉问题”，而不是“提高病人满意度”。3Action-oriented，即行为导向性所谓行为导向性就是考评指标不仅要能够衡量最终结果，还要包括对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。譬如，对营销人员不仅要提出“本月合同额达到水平”，还应该在指标中包括诸如“发展新客户合同2项以上”等对员工行为进行引导的内容。组织可以制定出跳起来“摘苹果”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。4 Realistic，即切实可行性所谓切实可行性就是组织设定的绩效指标应是员工通过努力可以达到的。过高的目标会使员工失去信心和动力，目标太低则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间找到一个最佳的平衡点。譬如，对于一名医院前台员工，组织她学习英语口语以便接听外来电话和招待外宾时能派上用场，这种情况下，提升英语口语水平和前台员工接待服务质量就有了一定的关联，即学习英语水平这一目标与提高医院前台员工工作水准这一目标将直接挂钩。但若组织她去进修六式码（Six Sigma），就很是离谱了，因为前台员工学习六式码这一目标与提高工作能力这一目标相关度非常之低。5 Time-bound，即时限性所谓时限性就是绩效指标是受时间和资源限制的。时间和资源限制是对目标实现方式的一种引导，在任何情况下都是必不可少的。譬如，医院要求医技科室的科员完成1000单的业务量，单单如此要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成1000单的业务量，这样才具有现实意义。这种没有明确时间限定的考核方式，不仅损害组织的工作关系，还会降低员工的工作热情。（二）制定科学有效的绩效管理系统，完善绩效评估机制正因为通过绩效管理可以达到“聚焦企业目标、塑造职业行为、改进管理策略、提供公平待遇、促进员工发展”的目的，企业界的绩效管理实践才能经久不衰。最后将考核结果用于晋升、解雇、加薪等相关人事决策中。绩效管理以绩效考核的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。正因如此，绩效考核也越来越被企业所重视。为了检查和评估医院绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下方法：表3-1 提升淮南新康医院绩效管理系统有效性的方法方法主要内容1. 座谈法通过召开医院专题座谈会，可以广泛地征询意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前淮南新康医院绩效管理系统中存在的主要问题，提出具体的调整和改进建议。2. 问卷调查法预先设计出一份能够检测系统故障和问题的调查问卷，发给相关人员填写。有利于掌握更详细、更真实的信息，对特定的内容进行更深入全面的剖析。3. 工作记录法为了检查淮南新康医院管理系统中考评方法的适用性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的方法对其做出具体的评价，譬如通过查看绩效面谈的记录，可以发现绩效面谈中存在的问题等。4. 总体评价法为了有效提高绩效管理的水平，淮南新康医院可以聘请企业内外的知名专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对医院绩效管理系统总体的功能、结构、方法、信息以及结果进行全面分析。（三）确保淮南新康医院绩效考核持续高效开展的保障措施（四）构建科学高效的完整薪酬管理制度（五）创建科学的选人用人机制，保证人岗有机对应，完善人才梯队建设 1为员工营造良好的工作环境 2加大专业人才引进力度，促进医院专业学科的发展新时期下，淮南新康医院人才资源管理机制的健全和完善需要在人才的管理、引进和培养等方面进行合理的改进与更新。在人力资源极为有限的发展前提下，淮南新康医院必须对内部人力资源做好精细化管理的准备，明确划分出各个医疗部门员工的岗位职责和管理权限，以便将有限的人才放在最需要的应用区域里。依照淮南新康医院管理体系和岗位需求的实际需求，将医疗队伍调配到一线或二线的工作岗位上，各司其职。通过一系列人才管理机制的改善，不断提升本医院医疗队伍整体性的能力水平，持续强化淮南新康医院人力资源的综合竞争力。 3建立科学的选人用人制度在淮南新康医院的实际情况中，以医疗技术的高低或临床经验的多少代替人力资源管理的能力水平，是一种极为常见的现象。这些调配过来的管理人员虽然在医疗技术上有着相当高超的能力，但在人力资源的管理方面却严重缺乏基础知识与实践经验，对管理知识体系的认识和运用都不够熟练。这样就直接拉低了管理团队在医院内部实施人力资源管理的实际能力和专业水准，制约着淮南新康医院人力资源管理优化工作的顺利展开。在实践过程中，淮南新康医院可以与卫计委、人社局的工作人员一起招聘，通过面试、笔试、实际操作等方式综合分析应聘人员的情况，才能为优秀人才提供良好就业条件，从而避免人才流失情况出现，最终为医院人力资源最优化配置提供重要支持。 4统筹规划，加快人才梯队建设。（六）建立科学的员工培训机制制定培训制度，规定全院各级人员的培训次数、培训费用、培训方式、培训地点、培训内容等。增加培训内容，除了专业培训，更要注重管理培训、素质培训等，更重视医院文化、团队精神、沟通技巧