罗斯福管理学(第七版).doc

CH21、 管理与其他各种研究领域相联系，包括人类学（帮助管理者理解基本价值观、态度和人们行为之间的差异）、经济学（帮助管理者理解比较竞争优势、自由竞争和全球市场的白保护政策）、哲学（帮助管理者理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为）、政治学（帮助管理者理解冲突、权利和政府影响）、心理学(帮助管理者理解人类的行为)以及社会学（帮助管理者理解人与人自检的关系）。2、 研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论和实践，它还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，今天的刮泥概念是不断发展、验证、修改、再验证的结果。3、 20世纪之前的一些重要管理贡献，包裹埃及金字塔的建造、威尼斯的商业管理实践、亚当.斯密关于劳动分工的著作以及工业革命。4、 科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。弗雷德里克.W泰罗提出了思想管理原则，吉尔布雷斯夫妇一起对工作安排的研究而著称，从而消除了手和身体额动作的浪费，他们合计的适当工具和设备优化了工作的绩效。5、 亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普便适用的职能的人，他主张管理师人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些管理原则能够在课堂上教授。马克斯.韦伯定义了官僚行政组织，将其作为一种理想的组织形态。6、 管理的数量方法主张将统计模型、方程、公式、和模拟技术运用与计划和控制中的管理决策制定。7、 罗伯特.欧文提出了一个理想的工作场所，并主张话在改进劳动力状况上的金钱是一种明明智的投资。雨果.马格斯特伯格创立了工业心理学，他建议将心理学测试用于关于的甄选，将学习概念用于雇员的培训，以及将人类行为研究用于官员的激励。玛丽.福莱尔是最先认识到应该用个体和群体行为观点来看待组织的学者之一，她提出了管理的员工到想思想，以及组织应该基于群体道德规范的观点。最后，切斯特.巴乐德认识到组织死一个要求进行协作的社会系统，他相信管理者的职责是与员工沟通和激励员工做出最大的努力。8、 霍桑研究导致了对职能型组织人的因素的心得进一步强调，对群体规范和行为提供了新鲜的见解。9、 全球化影响到各种规模和类型的组织，劳动力的多元化要求管理者认识和承认雇员的差异。创业精神对世界范围的各种社会都是非常重要的。各种类型规模的组织要去的成功都要发扬创业精神。管理者需要认识到电子企业的现实，不论是电子企业增强型，还是电子企业时能型，或者是全面电子企业型的组织。成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。管理者需要培育和开发学习型组织，以及培育知识管理文化。最后u，管理者还不得不认识到工作场所精神境界正在对管理实践产生着冲击。Ch3 组织文化与环境约束力1、 万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任；相反，象征论之处，由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅骑着极为有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。2、 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。3、 组织文化有七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、和稳定性。4、 强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比弱文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造者改组着的个性以及组织成员的工作方式。5、 员工学习文化的途径多种多样，其中包括故事、仪式、有形信条和语言。组织的“故事”通常是对大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化。仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的的价值观、重要的目标和重要的人物。有形的信条包括设施的布局、穿着的特点、办公室装潢的精美度，以及其他可是的（有形的）物品。语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。6、 文化制约着管理者的行为，它像一个自动的过滤器，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行动。强文化传递哪种选择是可取的、哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。7、 具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团，一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治|法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件。8、 环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。稳定的和简单的环境相对确定。环境越是动荡复杂，不确定性越大。9、 管理者或许不得不与内部和外部的礼仪相关者打交道。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者 、债权人、社会和政治活动全体、贸易或工业协会，以及政府。10、 根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平。管理者可以扫描和监控外部环境，或者可以采取跨界管理、利益相者关管理、利益相关者伙伴关系。Ch4全球环境中的管理1、 竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。世界各国都在开放新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。2、 三种不同的全球取向分别为：民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和管理是最好的。多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和管理。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。3、 欧盟是由15个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及同一的货币。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥、和加拿大之间的贸易联盟。 东南亚国家联盟(ASEAN)是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。4、 区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些联盟。例如，加入欧盟的国家是为了与那些经济强国，如美国和日本，进行丰富又进取性的竞争。5、 多国公司(MNC)同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。 跨国公司(NTC)同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。无国界组织是一种打破了认为地理界限的全型组织。 6、 组织走向全球化往往经历三个阶段：阶段1是向国外出口货从 国外进口。阶段2是雇佣外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品。阶段3 在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。7、 民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义、权利差距、不确定性规避和生活的数量与质量。个人主义是之一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权利差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。最后，强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。8、 美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。9、 担任全球职务的管理者面临着两个阶段的调整：出国前以及出国期间的调整。个人的和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上成功地适应全球职务。CH51、 根据古典管，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。2、 主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及社会弊端的优越性。 而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。3、 社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应是指一个企业对社会压力做出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。4、 大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。 但是，出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济效益。5、 以价值管为基础的管理是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。6、 管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。 组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关者方式和活动家方式。7、 道德的功利观按照结果或后果制定道德决策。 权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正管理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。8、 一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。9、 一个综合的道德计划应包括：雇佣具有搞到的标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供到的培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。CH6计划1、 决策制定是一个包含8个步骤的过程。1 识别决策问题；2 确认决策标准；3 为决策标准分配权重；4 开发备择方案；5 分析备择方案；6 选择备择方案；7 实施备择方案；8 评估决策结果。2、 组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对管理工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。3、 理性的决策制被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。4、 完美理性方法对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备择方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体和可度量的，在这些条件下，决策制可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。5、 管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于经验和积累的判断。6、 管理者面对结构良好的和结构不良的问题。结构良好的问题是一目了然的、熟悉的、容易定义的和可以用程序化决策方法解决的；结构不良问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，他只能用非程序化的决策方法来解决。7、 决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每一个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少见的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策制可以估计某种方案或结果的概率。如果即不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策时非确定性的。在这种情况下，决策者的选择将受到只觉的影响。8、 决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征的各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令性风格（对模糊低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受能力以及直觉的思维方式）。CH7计划的基础1、 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它涉及结果也涉及手段（如何实现结果）。2、 管理者制定计划出于四个原因，它们是：计划指出了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间的浪费和资源的浪费；以及计划工作为控制工作设立了标准。3、 目标、个人、群体、和整个组织期望的结果通常是计划工作的基础，因为它为各种管理决策提供了方向以及衡量标准。4、 战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题，以及假设目标已经存在。长期计划是那些时间期限超过3年的计划；短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划。具体的计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它设立了一般的指导原则。仅供一次性使用的计划是一次性计划，专门设计用来满足特定的需求；持续性计划是持续执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。5、 目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。6、 设计良好的目标具有下述特征，它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。7、 影响计划工作的权变因素主要有三个，包括组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。8、 开发计划的传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。计划工作的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。9、 关于正式计划的主要批评是： 1它可能对组织的决策和行动造成刚性；2 不能根据动态的环境制定计划；3 正式的计划不能代替直觉和创造性；4计划工作是管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；5 正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。10、 动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的。要准备在环境变化的情况的改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作Ch81、 在动态的和不确定的环境下，战略管理师重要的，因为它能使管理者一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势。以及识别机会和开发竞争优势。2、 战略管理过程包括8个步骤： 1确定组织当前的使命、目标和战略；2 分析环境；3 识别机会和威胁；4 分析组织的资源和能力；5 识别优势和劣势； 6 构造战略；7 实施战略； 8评估结果。3、 SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机