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一、 (简答)简述中外早期管理思想 P9中国早期管理思想： 1.中国古代管理思想主要体现在著作中，如孙子兵法中辩证的策略思想，周礼对封建国家管理体制的理想化设计，以及老子 2.田忌赛马中蕴含着早期管理思想：运筹学和对策论的思想外国早期管理思想 1.亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点：分工观点适应了当时扩大劳动分工以促进工业革命的要求，成为资本主义管理的一条基本原理 2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3.马萨诸塞州与所有权和管理权的分离 4.欧文的人事管理：欧文开创了企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父” 5.巴贝奇的作业研究和报酬制度 6.亨利汤的收益分享制度：按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬 7.哈尔西的奖金方案:给予工人“保证工资”,以其过去业绩为基准,超额发给正常工资1/3的奖金二、 (简答/分析)企业社会责任的内涵、重要性和体现 P43内涵：企业对社会的长远目标有担当,即企业社会责任。它超越了法律、经济对企业所要求的义务，是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。企业社会责任内涵丰富,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。重要性：如果处理得当，企业所尽的社会责任，不仅赢得社会公众的尊敬，由此激发出的员工的道德力量更将成为企业最宝贵的财富。体现：1.办好企业，把企业做强、做大、做久：向社会提供更好的产品和服务；同时为社会提供就业机会2.企业一切经营管理行为应符合道德规范3.社区福利投资：对企业所在社区或特定社区的建设进行福利投资,包括医院、学校等有关社区人民福利的设施的投资均不应以盈利为目的4.社会慈善事业：根据自身优势定位，对需要帮助的人及时援手特别关注突发性社会灾难事件，争取在第一时间作出反应量力而行，不必攀比做秀5.自觉保护自然环境：主动节约能源，降低能耗，减少对生态的破坏；积极参与节能产品的研发三、 (简答)全球化管理的环境因素 P50全球化的一般环境1.政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、法律环境等2.经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、科技发展水平等3.文化环境：权利距离、个人主义或集体主义等4.自然地理环境：自然资源、地理位置等全球化的任务环境 1.供应商：全球化采购和外包能够降低成本、提高产品质量 2.销售商：企业选择销售商的机会更丰富，包括传统销售商和网上商城 3.顾客：一方面全球市场融合；同时不同地区消费者的喜好仍存在很大差别 4.竞争对手：来自国内外的竞争加剧 5.劳动力市场及工会：劳动力市场开放，企业不仅要关注东道国的劳动力结构及供求关系，而且应关注东道国的工会及其具体作用四、 信息管理工作的环节(了解环节) P76信息的采集：步骤：1.明确采集的目的；2.界定采集的范围；3.选择信息源信息的加工：步骤：1.鉴别；2.筛选；3.排序；4.初步激活；5.编写信息的存储：含义：1.将信息记录在相应载体；2.形成数据库；3.日常维护 (应注意准确性、安全性、费用性、方便性问题)信息的传播：1.与大众传播不同的特点：目的更具体；控制更严密；时效更显著；2.信息畸变或失真的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在信息的利用：1.步骤：判断什么信息有助于问题解决；梳理，判断所需信息是否存在；直接利用或开发整合2.更好地利用信息的方法：善于开发；组织上的保证；发展的眼光；避免信息孤岛或信息过载信息的反馈：要求：1.反馈信息真实准确；2.信息传递迅速及时；3.控制措施适当有效五、 (简答)决策过程的步骤及要求 P101诊断问题(识别机会) 1.决策者必须知道哪里需要行动 2.要尽力获取精确、可信赖的信息明确目标1.目标体现的是组织想要获得的结果2.明确所要获得的结果的数量和质量拟定方案 1.管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2.从多种角度审视问题筛选方案 1.确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 2.仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案 1.调动各种相关资源 2.有效处理在执行过程中遇到的阻力评估效果 1.将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 2.决策是一个循环往复的动态过程六、 决策的影响因素有哪些 P104环境因素 1.环境的稳定性：环境较稳定，由中低层管理者决策；环境剧烈变化，由高层管理者决策 2.市场结构：垄断程度高，以生产为导向；竞争程度高，以市场为导向 3.买卖双方在市场的地位：卖方市场，以生产条件和能力为出发点；买方市场，以市场需求为出发点组织自身的因素 1.组织文化：保守型倾向于维持现状，进取型勇于创新、宽容对待失败；是否具有伦理精神也会影响决策 2.组织的信息化程度：高信息化程度有利于提高决策的效率和质量 3.组织对环境的应变模式：应变模式指导组织面对环境变化时如何思考问题、选择行动方案决策问题的性质 1.问题的紧迫性：时间敏感性决策；知识敏感性决策 2.问题的重要性：重要的问题高层领导亲自决策、群体决策、慎重决策决策主体的因素 1.个人对待风险的态度：风险厌恶型；风险中立型；风险爱好型 2.个人能力：对问题的认识能力；获取信息的能力；沟通能力；组织能力 3.个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 4.决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本七、 (简答)计划编制包括哪几个阶段的工作 P134确定目标：目标指期望的成果，为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并作为可以衡量实际绩效的标准。确定目标是决策工作的主要任务认清现在：1.认识现在的目的在于寻求实现目标合理有效的途径；2.需要有开放、动态的精神研究过去：1.要从发生过的事件中得到启示和借鉴，更要探讨其中的规律；2.方法:演绎和归纳预测并有效地确定计划的重要前提条件：1.前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中所有可能的情况；2.前提条件限于那些对计划关键性或有重要意义的假设条件拟定和选择可行性行动计划：1.拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划；2.评估计划；3.选定计划制定主要计划：1.将所选择的计划用文字形式正式地表达出来；2.清楚地描述“5W1H”的内容制定派生计划：如业务计划派生的生产计划、促销计划制定预算，用预算使计划数字化：1、使计划的指标体系更明确；2.使企业更易于控制计划执行八、 (简答/分析)战略环境分析的内容 P139“天、地、彼、己”和“顾客(目标市场)”外部一般环境：“天”，或称总体环境，是一定时空内社会各类组织均面对的环境，包括五方面： 1.政治环境：社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等 2.社会环境：居民的受教育程度，宗教信仰，风俗习惯，审美观点，价值观念等 3.经济环境：宏观经济环境，微观经济环境 4.技术环境：技术发展，国家支持重点，研发费用，技术商品化速度，专利及其保护情况等 5.自然环境：地理位置，气候，资源等行业环境：“地”，公司投入竞争的一个或几个行业的环境，主要分析行业竞争结构 1.现有企业间的竞争研究 2.入侵者研究 3.替代品生产商研究 4.买方的讨价还价能力研究 5.供应商的讨价还价能力研究竞争对手：“彼” 1.从群体中辨识竞争对手 2.认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对不同战略可能做出的反应，竞争对手对行业变迁及更广泛的环境变化可能做出的反应企业自身：“己”：企业基本活动及辅助活动顾客(目标市场) 1.总体市场分析：市场容量分析；市场交易便利程度分析 2.市场细分：确定细分变量并细分市场；细分结果描述 3.目标市场确定：评价各细分市场；选择目标市场 4.产品定位：为各细分市场确定可能的定位概念；产品定位选择九、 组织设计的原则 P167专业化分工的原则 1.专业化分工原则是组织设计的基本原则 2.专业化分工就是要把企业活动的特点和员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而提高工作效率 3.专业化分工不仅有助于提高劳动生产率，而且有助于对不同专职管理人员的培养统一指挥原则 要求每位下属应该有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链控制幅度原则 指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并应该是有效的。权责对等原则：职权与职责要对等如果有责无权，责任方可能因缺乏主动性、积极性而无法履行责任甚至无法完成任务；反之，权力人可能滥用权力，影响整个组织健康运行。柔性经济原则 柔性指组织的各个部门、人员都是可以根据组织内外环境变化灵活调整和变化的 经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理高效率十、 (简答/论述)组织设计的影响因素 P169环境的影响1环境包括一般环境和特定环境两部分2.组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性 对传统职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性战略的影响 1.战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 2.战略发展有四个阶段及相应的组织结构：数量扩大阶段：单一的组织结构地区开拓阶段：建立职能部门纵向联合发展阶段：建立职能结构产品多样化阶段：建立产品型组织结构 3.四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型：较稳定的环境中，高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型：动荡变化的环境中，柔性、分权化的组织结构分析者型：动荡的环境中，实行规范化、标准化、程序化的作业；建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型：动荡的环境中，被动反应的战略，低效，组织往往面临强大的变革压力技术的影响 1.技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 2.根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 3.研究表明，不同的技术类型和公司结构之间存在明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关组织规模与生命周期的影响 1.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要为：规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人员结构比率 2.组织生命周期各阶段特点：创业阶段：小规模、非官僚制、非官方化集合阶段：偏重于集权制，欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退十一、 (简答/论述)管理幅度设计的影响因素 P183工作能力：1.主管的能力:主管综合,理解,表达能力强,可迅速把握问题关键,对下属提出适当的指导建议 2.下属的能力：下属受过系统的培训，则可根据主见解决很多问题，减少占用上司的时间工作内容和性质：1.主管所处的管理层次：越接近组织高层，主管决策工作量越大，用于指导下属的时间越少 2.下属工作的相似性：下属工作内容和性质相近，主管对每个人的指导和建议也大体相同 3.计划的完善程度：下属如果单纯执行计划，且计划详尽周到，主管指导下属所需时间就不多 4.非管理事务的多少：非管理事务对管理幅度产生消极影响工作条件：1.助手的配备情况：如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般联络，并直接处理一些次要问题，可减少主管工作量，增加管理幅度 2.信息手段的配备情况：掌握信息是管理的前提。利用先进技术收集、处理、了解下属的工作情况，有利于扩大管理幅度 3.工作地点的相近性：不同下属工作岗位在地理上分散会增加沟通困难，影响管理幅度工作环境：1.稳定的环境：稳定的环境中管理幅度受限制较少 2.多变的环境：环境变化越快，组织遇到的新问题越多，上级指导下属工作的时间越少，管理幅度受到限制十二、 组织层级设计中的授权 P187授权的含义 授权与分权的区别：1.分权是授权的一个基本方面；2.授权含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。有效授权的要素 1.信息共享：组织如能使员工充分地获取必要的信息资料,就会大大提高员工的积极性和主动性 2.提高授权对象的知识与技能：组织对员工进行培训,能有效帮助员工进行自主决策、提高参与组织活动的能力 3.充分放权：组织要充分发挥团队的作用，就必须真正放权给团队中的每个成员 4.奖励绩效：组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对成员的绩效给予奖励授权的原则 1.重要性原则：组织授权必须建立在相互信任的基础上，要敢于把重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性 2.适度原则：组织授权必须建立在效率的基础上，授权过少造成主管工作量过大，过多造成工作杂乱无序 3.权责一致原则：授权时必须向被委托人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致 4.级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级会造成中间层次在工作上的混乱和被动，并破坏管理秩序十三、 (简答)外部招聘的优势与不足 P196优势： 1.具备难得的“外部竞争优势”：被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有外来优势内部成员往往只知被聘者目前的工作能力和实绩，而对其职业生涯中的负面信息知之甚少 2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系：当组织中某管理职位的空缺引发若干内部竞争者的较量时,外部选聘有利于缓和其紧张关系，避免因内部提升产生的不满情绪，影响组织任务的完成 3.能够为组织输送新鲜血液：为组织带来新的管理方法与经验与内部成员没有历史上的个人恩怨，工作中可以很少顾忌复杂的人情关系局限性： 1.外聘者对组织缺乏深入了解： 外聘者不熟悉组织内部复杂情况，也缺乏一定人事基础，需要相当一段时期的磨合才能与现有组织文化相适应 2.组织对外聘者缺乏深入了解： 因为一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试得到确认，组织可能会聘用到一些不符合要求的员工 3.外聘对内部员工的积极性造成打击： 如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部员工工作积极性，影响士气外部人才了解到这一情况也不敢轻易应聘，因一旦定位发展和升迁路径狭小十四、 (简答)内部提升的优势与不足 P197优点：1.有利于调动员工的工作积极性： 内部提升制度给每个人带来希望和机会,且带来示范效应,可以鼓舞士气,提高员工工作热情更好地维持成员对组织的忠诚，促进组织发展2.有利于吸引外部人才：为新来者提供了美好的发展前景，外部人才乐意应聘3.有利于保证选聘工作的正确性： 组织对候选人的了解程度高，可以对其工作能力、业绩及基本素质进行全面深入的考察4.有利于被聘者迅速展开工作：内部提升的被聘者熟悉组织中的复杂机构、组织政策和人事关系，了解组织运行特点，可以迅速适应新工作弊端： 1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生： 内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，虽可使优良经验得到继承，但也可能使不良作风得以发展，不利于组织的管理创新和管理水平的提高 2.可能会引起同事之间的矛盾：落选者可能产生不满情绪，不利于被选拔者展开工作和组织中人员的团结合作十五、 (简答)绩效评估的作用 P204在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几方面：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据： 制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据绩效评估为组织发展提供了重要的支持： 绩效评估提供的相关资料可作为激励或处分员工、职务调动、进一步培训的依据，引导员工努力的方向，使其能跟上组织的变化和发展绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”： 使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据： 组织必须设计和执行公正合理的绩效评估系统，根据员工的实际能力和贡献确定工作报酬绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据： 组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整，为此组织需要创设更科学的绩效评估体系，为人事调整计划提供科学的依据十六、 (简答)绩效评估的程序与方法 P206绩效评估可以分为以下几个步骤：确定特定的绩效评估目标 一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。考评员工时，首先要有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度确定考评责任者因直线领导可以更直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任，必须让受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到考评方案实施中来评价业绩 通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评，在综合得分的基础上得出结论并进行分析公布考评结果，交流考评意见 及时将考评结果通知被考评者、共同讨论绩效评价的结果，有利于被考评者本人的事业发展和组织对其工作要求的重新建立根据考评结论，将绩效评估的结论备案 根据考评结论，可以使组织识别有发展潜力的员工，确定其发展方向。将结果备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据十七、 (分析)组织变革的阻力及其对策 P214组织变革的阻力 1.个人阻力利益上的影响：变革可能会威胁到某些人的利益变革要求人们调整知识结构，可能使员工面临失去权力的威胁心理上的影响：变革要承担的风险可能造成人们心理上的倾斜，产生阻力平均主义思想、保守心理、习惯心里等也会抵制变革 2.团体阻力组织结构变动的影响： 组织结构变革必然触及某些团体的利益和权力，如果变革和这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作态度人际关系调整的影响： 变革使组织固有的关系结构改变，在新的关系结构确立前，成员间很难磨合一致，一旦利益冲突会对变革产生怀疑和动摇 能力有限的员工在变革中处于不利地位，随着利益差距拉大，会对组织变革产生抵触情绪消除组织变革阻力的管理对策1.客观分析变革的推力和阻力的强弱： 管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素、削弱反对因素，推动变革进行2.创新组织文化： 只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，才能使变革行为更坚定3.创新策略方法和手段： 必须采用周密可行的变革方案以避免变革中可能造成的重大失误； 注意调动管理层变革的积极性，削减团体对组织变革的抵触情绪，提高员工参与程度总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，使阻力尽可能减小，必要时还应运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。十八、 组织文化的塑造途径 P225确立正确的组织价值观 组织价值观是整个组织文化的核心 1.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 2.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向 3.要调查组织员工的认可和接纳程度 4.要发挥员工的创造精神强化员工的认同感1.利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围2.培养和树立典型3.加强相关培训教育提炼定格 1.精心分析 2.全面归纳 3.精炼定格巩固落实 1.建立必要的奖优罚劣的制度保障 2.领导者在塑造组织文化的过程中应起到率先垂范的作用在发展中不断丰富和完善 1.当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化 2.组织文化经过不断的循环往复达到更高的层次十九、 (简答)对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析 P265薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程、目标管理等激励计划，最明显的优势是企业增加了对熟练员工的组织吸引力，有效降低了对熟练员工的市场搜寻成本和培训成本。薪酬管理：建立和完善薪酬制度，除基本工作外，还包括绩效工资、分红、总奖金、知识工资。 1.优点：有利于个人和组织的绩效提升；实现薪酬内部公平和效率目标；人工成本低； 2.缺点：容易造成员工短视行为；员工忠诚度不足，影响组织凝聚力；员工持股计划：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。1.优点：奠定企业民主管理的基础；扩大资金来源；增加员工收入，为员工提供安全保障；激发员工主人翁精神； 2.缺点：如果股票价格与公司业绩或内在价值之间的相关性不高，股权激励就会失去根据；员工持股计划与原有股东的利益的冲突及平衡问题；员工持股计划的适用面窄，广大非上市公司的长期激励体制必须另辟蹊径；灵活的工作日程：取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。 1.优点：满足了带小孩的母亲的需要；消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调； 2.缺点：容易造成员工散漫； 公司不易管理；目标管理：以一个为员工所接受的清楚的目标激励员工。 1.优点：体现了参与管理的意识；不仅提高了计划工作的有效性，而且有利于有效控制；促进组织沟通和交流； 2.缺点：过多强调短期目标；目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；缺乏灵活性，未来情况存在许多不确定因素需要随时调整目标二十、 (简答)影响有效沟通的障碍有哪些 P276个人因素： 1.有选择地接受 2.沟通技巧的差异人际因素： 1.沟通双方的相互信任程度 2.信息来源的可靠度 3.发送者与接受者之间的相似程度结构因素： 1.地位差别 2.信息传递链 3.团体规模 4.空间约束技术因素： 1.语言 2.非语言暗示 3.媒介的有效性 4.信息过量二十一、 (简答)如何克服沟通中的障碍 P278明了共同的重要性，正确对待沟通： 管理人员常认为信息上传下达即可，对非正式沟通中的“小道消息”采取压制态度，表明管理层没有从根本上重视沟通培养“听”的艺术： 积极倾听，全神贯注，不要打断、争辩等创造一个互相信任、有利于沟通的小环境： 争取下属、上级和同僚的信任缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性： 减少组织机构重叠，在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息传递建立特别委员会，定期加强上下级的沟通：特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期讨论问题组成非管理工作组： 管理人员授命组成非管理工作组，调查企业的重大问题并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布报告，就重大或“热点”问题在全企业范围沟通加强平行沟通，促进横向交流： 平行沟通能加强横向的合作，且对组织间沟通尤为奏效二十二、 (简答)控制过程包括哪些阶段的工作 P298确立标准 1.确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象。因此，需要分析影响企业经营结果的因素，并列为需要控制的对象： 关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动 2.选择控制的重点：(通用电气公司)获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，短期目标与长期目标的平衡 3.制定标准的方法 统计性标准根据评估建立标准工程标准衡量绩效 1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性： 辨别并剔除不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜标准 2.确定适宜的衡量频度： 控制过多或不足都会影响控制的有效性 3.建立信息反馈系统： 负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速