管理学名词解释.doc

名词解释：管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。管理的职能：管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。包括：决策、计划、组织、领导、控制、创新。决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”计划：1）广义的计划工作：是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。2）狭义的计划工作：是指制定计划，即根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 组织：指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动，是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。第一：领导必须有部下或追随者 第二：领导拥有影响追随者的能力或力量 第三：领导是一种行为的过程激励：就是激发人的动机(1)激励是管理的核心；(2)激励是思想政治工作的根本任务；沟通：是信息的传递和理解，是信息的发送者通过沟通渠道把信息传递给信息的接受者的活动过程。包括意义的传递与理解。控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。基本特点有：目的性、整体性、动态性、人性。简答：一.管理者的技能要求1、技术技能：从事自己管理范围内工作所需的技术和方法。指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。2、人际技能：与组织中上下左右的人打交道的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 3、概念技能：对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的二管理者的角色（明茨伯格结论）1、人际角色 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。 代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户等。 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领 导者角色。 联络者角色。管理者无论对内对外都起着联络者的角色。2、信息角色 管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。 监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。 传播人角色。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。 发言人角色。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。 3、决策角色 管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。 企业家角色。管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。 干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。 资源分配者角色。管理者决定资源用于哪些项目。 谈判者角色。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。 三管理职能1、计划职能规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。2、组织职能设计组织结构，包括决定完成的任务是什么，谁去完成，任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应该在哪一级上制定3、领导职能 管理者指导和协调组织中的人过程。4、控制职能 监控、比较和纠正的活动。四管理所面临的环境（一）具体环境1、供应商：组织供应原材料和设备的公司以及财政和劳动投入的供给者。注：管理当局寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为，这些投入物代表着不确定性。2、顾客：对于一个组织而言，顾客代表着潜在的不确定性。3、竞争者：4、政府：5、压力集团：试图影响组织行为的特殊利益集团。（二）一般环境1、经济条件：利率、通胀率、可支配收入的变动、政权市场指数以及一般商业周期等。2、政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性以及政府首脑对共商企业的作用所持有的具体态度。3、社会条件：如价值观、风俗和品味等。4、技术条件：五组织结构设计包含的工作：1.工作专业化：也称作工作划分或劳动分工，即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度。2.部门化：按职能组建部门：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。3.管理宽度：指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。4.职权关系：是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，居其位者，可以拥有指挥、监督、控制5.规范化：指组织中各项工作的标准化程度。 具体来说，就是有关指导和限制组织成员行为的政策，规章制度，工作程序，工作过程的标准化程度、惩罚和裁决等权力。 六组织结构的类型1.直线制结构：特点：命令单一，直线传递，管理权利高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，但要求最高管理者要通晓多种专业只施。2.职能制结构：特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。3.直线职能制结构：特点：综合直线制和职能制两种类型组织特点。与直线制区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权利。4.事业部制结构特点：组织按照地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并有利于公司对各事业部的绩效进行考评。5.矩阵型结构：特点：把职能划分的部门同按照产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务的之后接受项目负责人的指挥。6.流程性组织：以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而建立起来的一种新型的组织。7.学习型组织指由于所有组织成员都积极参与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的组织。8.企业外部的中间性组织形态1) 网络型结构：是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。2) 控股型结构：是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，是建立在企业间资本参与关系的基础上的。七马斯洛的需要层次理论 1、生理的需要 2、安全的需要： 生命安全 劳动安全 职业安全 3、社交的需要： 归属和爱的需要 4、尊重的需要： 自尊 受尊重 权利欲 5、自我实现的需要需要层次理论的基本内容：（1）人类的需要是分层次的，由低到高：生理 安全 社交 尊重 自我实现（2）人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度不同的，人最主要的需要才是激励人行动的主要原因和动力（3）在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足（4）低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因（5）高层次的需要比低层次的需要更具有价值八公平理论：指出：职工的工作动机主要不是受绝对报酬而是受相对报酬的影响九期望理论期望理论的基本模式：m=v*em：动机力量，动机的强度，调动一个人积极性 v：效价，激励对象对目标的价值看得多大e：期望概率，个人对某项目标能够实现的可能性大小的估计和信心程度注：高的激励效果必须同时具有高的效价和高的期望概率。 十影响有效沟通的因素：101.个人因素： 情绪 个人沟通技巧 沟通主体的过滤 有选择地接受2. 人际因素： 沟通双方的相互信任 信息发送者的可信度 沟通双方的相似性3.结构因素： 地位差别 信息传递链 地理障碍4.技术因素： 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过载十一.不同控制类型的优缺点及适用范围（一）根据确定控制标准Z值的方法分1、程序控制 Z=f（t） t是时间变量如：计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序。2、跟踪控制Z=f（w） w先行量：可以是固定的，也可以是某种运动中的变量如：企业税金交纳，利润、工资、奖金的分配，资金和材料的供应3、自适应控制Z=f(Kt)Kt过去时刻或时期已经达到的状态4、最佳控制Z=max f（x、s、k、c） Z=min f（x、s、k、c）如：企业用最小费用来控制生产批量，用最低成本控制生产规模，用最大利润控制投资规模等。（