战略管理咨询的基本理论.doc

战略基本理论一战略的不同定义1安德鲁斯的战略定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 因此，从本质上来讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经济活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。2魁因的战略定义 美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。魁因对此定义做了进一步的解释，他认为战略应该包括以下方面的内容：(1)有效的正式的战略包括三个基本因素：第一，可以达到的最主要的目的(或目标)；第二，指导或约束经营活动的重要政策；第三，可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在这个定义中，确定一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。 (2)有效的战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的。战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要的经营领域里所采用的战略活动方式。不同的战略概念和推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。 (3)战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事情。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预测的事情。 (4)在大型组织里管理层次较多，每一个拥有自己职权的层次都应有自己的战略。这种战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持，共同支撑企业总战略的发展和实现。 总之，上述两个战略定义都有类似的地方，即它们都属于广义上的战略定义。3安索夫的战略定义 美国著名战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间，存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。 企业如果将自己的经营性质界定得过宽，也会推动“共同的经营主线”，但无法制定合适的满足企业发展的战略。例如，一个自称为“交通运输企业”组织，便无法寻找到共同的经营主线。首先，这类企业的经营范围愈来愈广泛，如市内交通、城市间的交通、空中运输、水上运输等等，一个企业不可能全部承担起这些经营责任。其次，用户的范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关单位等，一个企业无法满足这么多用户。最后，产品的范围相当广泛，如汽车、火车、轮船、飞机等，一个企业无法利用这么多工具。这些变量可以形成无数个组合，产生出无数条共同的经营主线，但其最终结果只能使企业无所适从。 当然，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄。经济发展的现实对管理学家和经理人员提出了客观的要求，即企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营管理活动，另一方面还能够为企业的发展提供有效的空间 总之，安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和魁因的不同，应该说是属于一种狭义的战略定义的范畴。4，明茨伯格的战略定义 加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业的战略的定义有他自己的独到之处。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同类型的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4Ps)的提法，即产品、价格、地点、促销，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5PS。这五个方面的定义从不同角度对战略这一概念进行阐述。 (1) 战略是一种计划从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。明茨伯格指出，战略是一种有意识的有预谋的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是前导性，战略是在企业发展经营活动之前；制定的，以备人们使用；二是主观性，战略是有意识有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。在实践中，企业战略是公开而又明确的，是作为一种计划写进企业的正式文件中的。 在博弈论中，冯纽曼(Von Newman)认为：战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择”。在管理学中，德鲁克(Glueck)强调：“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”应该指出的是，作为一种计划，战略既可以是一般性的计划，也可以是特殊的计策，后者可以作为制胜竞争对手或敌人的具体手段。(2) 战略是一种计策在特定的情况和环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。例如，一个企业得知竞争对手想要扩大生产能力时，便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异、竞争对手无力竞争下去，便放弃扩大生产能力的设想。然而，实际情况却是，一旦竞争对手采取了放弃的态度，该企业并没有将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称之为是一种计策，旨在对竞争对手构成一种威胁作用。 事实上，在战略管理领域和一般谈判过程中，人们越来越多地注意到战略的这一特点，波特(Porter)在竞争战略一书中，用一章的篇幅讨论了“市场信号”的问题，而发送市场信号实际上就是一种竞争性的策略。(3) 战略是一种模式明茨伯格认为，战略是一种模式，它反映企业的一系列行动，这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就是企业的战略。 战略作为一种计划与战略作为一种模式，两个定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有实施，而模式可能没有事先具体的计划，但最后在实际十却形成了。这就是说，战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。目此，我们可以称第一个定义的战略是设计的战略，而第三个定义的战略是已经实现的战略。在设计的战略、自发的战略、已实现的战略和未实现的战略的行动过程中，值得注意的一点是：设计的战略是指那些已经设计出来，即将实施的战略；自发的战略是指那些预先没有计划的，自发产生的战略；未实现的战略是指那些只有预选的计划，但没有最终结果的战略；那些未实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离了准备实施的战略的渠道，或者在实施过程中，由于环境和条件的变化，不得不放弃。此外，准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。(4) 战略是一种定位前三种定义没有准确地回答个基本问题，即战略到底是什么?鲁梅尔特(Rumelt)指出，“一个人的战略会是另一个人的战术一个事情是否是战略，主要取决于当事人所处的地位。”同时，它也取决于当事人所处的时间。今天，看来是战术的问题，明天可能就会被证实是战略的问题。因此，有些细节问题在一定的时间、一定的程度上应该被视作是战略的。显而易见，战略是随时间变化而不断变化的，是一种动态的变动过程。战略的范围非常广泛，它可以包括从产品及生产过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。不过，最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境和利益之中所确定的位置。对于企业来讲，其战略和重要任务在于确定自己在市场中的位置。从这个意义上讲，战略是一种定位；在这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种力量，其最终目的是使企业的内部条件与外部环境更加融洽，使企业更符合社会的发展和变化，从而获得成功，换句话说，战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 总之，把战略看成一种定位的概念，是通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。 (5) 战略是一种观念以上的几种定义或者强调企业的外部环境对企业战略形成的制约和影响，或者重视企业内部资源和能力在创造和维持竞争优势方面的作用，而“战略是一种观念”这一定义是把注意力放在企业战略的思维上。把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。例如，一些企业具有进取精神属于一种进取型企业，它不断创造出新的技术，固定在早已建成的市场上。企业经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果，会采取迥然不同的效率。由此可以看出，战略也是一种观念，它强调了战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人们的头脑之中，尽管没有人见过或触摸过企业战略，但它却可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识并可能成为组织成员保持行为一致性的思想基础。不需要战略的人或者不自觉运用战略的人，只能够利用自发性战略为其服务，控制战略、控制企业的发展只会在不自觉的状态中进行。战略是一种观念的重要实质问题在于如同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。在这个定义里，还需要强调的是集体的意识。个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望和行为如何在各个成员之间达到共识进而实现共享，以及如何在共同一致的基础上采取适当的行为。以上所列举的有关战略的观点仅是战略理论丛林中的“几棵树木”，它们从企业战略的不同角度定义了企业战略，远远不足以覆盖所有的关于战略的研究成果。所介绍的几种企业战略的定义，并不是彼此独立的，而是相互依存和相互补充的。由于企业战略是企业最复杂的问题之一，从不同的角度来研究企业的战略，侧重点有所不同，理论上存在差异就不足以为奇了。应当指出的是，每一种理论都有其独到之处，都能给我们带来一些有益的启示。5战略形成的不同观点 人们几乎都承认，成功的企业依赖于一个好的战略，但对这种战略是如何形成的却有不同的认识，这也从一个侧面反映了战略管理的复杂性。概括地说，关于战略的形成主要有以下几种观点：(1)“自然选择”的观点这种观点认为，外部环境及其变化是决定战略形成的主要因素，由于大多数组织，包括大型企业在内都无法影响它们的经营环境，而只能受制于环境并根据其变化做出响应的对策，所以战略形成过程是一个类似自然选择的过程也就是说，正像那些最能适应环境的遗传物种得以迅速繁衍，而那些不适应环境的物种将死亡一样，那些通过调整组织程序和结构而对环境压力做出适当反应的企业将得以生存和发展，而那些体制僵化的组织将逐渐萎缩和消亡。 虽然有些企业事先没有明确的计划和打算，而是通过对一系列经营行为的总结，使企业的战略得以自然形成，也确有一些企业靠偶然性的机会取得了巨大的成功，但企业之间的竞争与生物进化过程毕竟存在很大的差别，事实上企业有能力预测环境的某些变化趋势以及竞争对手的行为，并以此为基础调整他们的行为和战略，从而形成理性的竞争。(2)计划和理性分析的观点这种观点认为，应该通过高度系统化的计划方式或其他理性分析方法来形成战略，换句话说，战略应该是理性分析的产物。具体地说，在制定战略的过程中，管理人员应该为企业设定目标或方向；分析组织面临的机会和威胁、优势和劣势；产生各种备选方案并对它们进行评估；通过调整组织结构和控制系统等来规划战略的实施等。 应该承认，上述要素具有某些合理性，但通过这种理性的分析形成一个好的战略的必要前提是组织的高层管理人员能够客观地评价企业自身和它所处的环境，能够从众多方案中选出最优战略并加以实施。换句话说，企业战略的理性分析方法对战略决策过程做了明确的假定，即：首先，制定战略是高层管理人员的事情。他们分析当前和未来的形势，并最终决定组织的方向。战略一旦确定，就要由上而下地实施。但遗憾的是，对大多数组织而言，上面所说的情况并不现实，决策过程并不具有明显的结构，而且制定和实施过程的分离并不明显，因为制定战略的人同时要负责其实施。另一方面，有些企业的管理人员由于忙于企业的日常业务，而将有关战略问题的工作交给专家或咨询机构去负责。但是，由于专家或咨询机构并没有相应的权力，所以战略常常变成一种脱离实际操作的智力游戏，或者被束之高阁，难以发挥实际的作用。系统的理性分析方法受到的另一个个批评是其过程过于复杂，以至于公司内部的有关部门或个人只负责其中的一部分，而无法了解它的全部，这在大公司中可能是一个更加突出的问题。换句话说，战略并没有成为组织所有成员的共识，很多人或许根本不知道战略是什么。实际上，制定战略绝不仅仅是高层管理人员或一部分人的事情，战略管理更重要的贡献不在于成文决策本身，而在于制定这一决策的过程。(3)逻辑渐进的观点这种观点认为，由于组织所处的环境和组织本身的复杂性，管理者不能考虑未来所有可能的战略方案，同时也不能根据事先设定的目标和标准来评价它们，所以，应该避免过早地指定确切的目标，因为那样做会窒息各种新的观点和尝试。比较好的方式是通过连续观察环境的变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。换句话说，逻辑渐进理论认为，不能用一个正规化和形式化的模型宋研究战略管理。传统上，人们认为战略管理是如下的过程：战略实施是在战略方案的选择之后，而战略选择又跟在战略分析之后。而逻辑渐进理论认为战略是在行动中形成的。 作为自然选择和逻辑渐进观点的综合，过程学派的主要倡导者明茨博格利用雕塑的想象，将其战略形成的概念与传统的计划和设计方式做了比较，设想人们如何设计战略。在这种情况下，人们可以联想到这样一幅图像：一个或几个高级管理人员坐在办公室里设计行动过程，而其他的人按日程表执行它们。这种方法是基于对市场、竞争者以及企业本身的理性分析和控制，通过对上述因素的综合分析逐步形成清楚的明确的战略。 再想象一些人如何雕塑战略。这里是完全不同的另一幅景象。与设计不同，雕塑不是一个机械化过程。他要用到传统的技巧，并不断加以完善，雕塑时并不要过多的思想和理性，而是更多地凭借切身的感觉、手头材料的协调和长期的经验。在这种情况下，战略的制定和实施合并为一个动态的学习过程，通过这种学习过程，创造性战略得以自然形成。 战略管理是动态的和连续的。(4)综合的观点尽管对战略的形成存在上述的争论，同时传统的计划和设计方法也的确有许多弊端，但仍然有许多人采用理性主义的处理方法，把理性分析放在优先于“雕塑”和其他方法的地位，这并不是因为设计必然优于“雕塑”和其他方法，同时也不是低估技巧、介入、协调和创造的作用。应该看到：战略发展是一个多维过程，它既要有理性分析，同时也要借助于经验和激情；它既与高级管理人员的直觉能力有关，同时又是受到组织文化，即更深层的基本假设和信仰的影响的折衷产物。但是，无论战略形成是正规的，还是非正规的，也无论战略形成受到哪些方面因素的制约和影响，毫无疑问，事先的系统分析对战略形成都是非常重要的，战略形成过程，尤其是在高层管理缺乏认真的战略分析时，可能就是混乱的，其结果势必丧失对被选方案比较和评估的基础。进而，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，可能最终变成一种痴心妄想。换句话说，虽然概念、理论和分析框架不能替代经验和创造性，但它们的确是评价有关企业和环境的大量信息的重要工具，甚至可以刺激创造性和革新。概括说来，正像明茨博格对计划式战略的批评那样，理性处理方法所带来分析的局限性，过分形式化和定量化，而过程学派的处理方法所带来的危险由于忽略系统分析的作用和过分强调直觉和远见的作用，人们可能重新陷入新神秘主义，从而忽略理性的作用。因此，理性分析应该是坚定的、中肯的和实的，同时在战略形成过程中必须考虑直觉、反应以及思想和行动之间的相互作。另一方面，也要看到理性分析能极大地促进战略的形成，同时也使战略在组织得以充分地得到交流。 总而言之，企业战略必须是动态的，灵活的，连续的，并有助于创新；必认识到价值观和目标在战略形成过程中的重要作用；认识到战略对沟通和合作促进作用；还必须认识到直觉、技巧和在应用中学习对科学分析的重要补充作用。二战略理论介绍 企业战略理论是研究企业带有全局性的企业管理、经营指导规律的学科。从战略管理理论受到理论界和企业界的高度重视以来，各种战略理论应运而生。 按照各个理论观点和角度，有关学者将企业战略理论归纳为不同的学派，主要有：设计战略学派、计划战略学派、定位战略学派、企业家战略学派、构战略学派、竞争战略学派、权力战略学派和资源配置战略学派等，现简略介如下：1、设计战略学派(1)起源及观点设计学派代表了有关战略形成过程的最具影响力的观点。设计学派的主要概念一直是大学生和MBA战略课程的基础，也是战略管理实践的重要组部分。简而言之，设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。用该学派最著名的学者的话说就是“经济战略就是在企业所处环境中够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。”确定匹配(Estnblishm)是设计派的座右铭。设计战略学派从20世纪60年代开始形成，是企业战略理论的基本理论学派。设计战略学派的基本观点是：企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标。这一学派的主要代表人物有美国的安德鲁斯及其同事们。安德鲁斯的主要代表著作是1971年出版的经营战略论。他在书中指出：战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。人们可以以某种方式用战略来界定一个公司所从事的或者应该从事的经营活动，以及该公司所属的或应该属于的类型。这一理论的代表人物还有美国的钱德勒，他在其60年代初出版发行的战略与结构中认为，企业战略影响和决定企业的基本的长期的目标和目的，选择企业达到既定目标的路线途径，并为实现这些目标和途径对现有的资源进行最优化配置。(2)设计学派模型我们对设计学派的基本模型的描述见图1。该模型着重强调对外部环境的评价：对外部环境的评价要明确其中存在的机会和威胁；对内部情况的总结会揭示组织的优缺点。图1列出了其他两个被认为是在战略制定过程中非常重要的因素。一个是管理价值，即组织的正式领导者的信仰和偏好；另一个是社会责任，尤其是组织在其中发挥作用的社会的道德，至少是经理们想象中的社会道德。然而，除了知名学者塞兹尼克外，与该学派有关的大多数学者都没有对价值和道德问题给予足够的关注。一旦确定了备选战略，模型的下一步就是评估这些战略，并从中选择最好的一个。目标战略学派从广义L来理解经营战略的目的。它既包括确定长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。(3)设计学派的前提条件若干基本前提构成了设计学派的基础，其中的一些前提是十分明显的，而另一些则是隐含的前提条件。下面列出了设计学派的五项前提条件：1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严谨的人类思维过程。例如，安德鲁斯在一本书中写道，管理人员只有在尽可能深思熟虑地制定战略时，才会真正了解自己在做的事情。从这个意义上，可以说战略制定是一项通过后天学习得到的技能，而不是与生俱来的技巧或直觉技巧，它必须通过正式的学习才能获得。外部环境评估分析关键成功因素外部环境评估分析关键成功因素内部评估组织内的优势与缺点内部评估组织内的优势与缺点制定备选战略 战略的评估 及选择战略进行图1 设计学派基本模型 2)进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。在设计学派看来，最终只能有一个战略家，而这个战略家就是处在组织金字塔顶端的那个管理者。因此，安德鲁斯将“首席执行官或总经理观点”贯穿于整个战略进程。事实上，这只是设计学派存在的一个重大问题的一个方面，设计学派将环境看做配角，认为对这一因素只要在战略中作出一些说明就可以了，他们并没有把环境看作是与战略相互影响的重要因素。 3)战略应当是个性化设计的最佳成果之一。如上所述，战略与具体情况有关，而不是与一般变量体系有关。因此可以说，战略必须为每个个案量体裁衣。所以设计学派对战略自身的内容讲得不多，相反注重于战略发展过程。战略发展过程首先应该是建立在战略家出众的个人能力基础上的“创造性活动”。4)当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。设计学派非常反对渐进观点和应急战略。渐进观点和应急战略认为战略的制定过程应延续到“战略的贯彻”及以后的阶段。设计学派认为必须具备一幅宏观战略的蓝图，作为指导企业经营的完整理论可以说在某个时刻战略以观念的形式出现，已经是完全制定好的，可以贯彻的。 5)战略应该是明确的，为此它必须保持简单。事实上，安德鲁斯与设计学派的学者都认为战略对于制定战略的人必须是明确的，应尽可能地表述清楚，以方便组织的其他成员对战略的理解。因此可以说战略必须保持简单。安德鲁斯曾说过“简单是一切上佳艺术的本质，战略理论给复杂的组织带来了简单。” (4)设计学派的意义及适用环境。我们对设计学派的批判并不是要否定设计学派，而是要否定设计学派中具有普遍性的假设，因为这些假设试图使设计学派的模式成为制定战略的“最佳方法”。需要特别指出的是，我们抛弃了设计学派的某些模式，是因为战略形成在条件不确定和非常复杂时要重视学习，尤其是集体的学习，而设计学振的模式并没有这样做。我们也摒弃了这样一些模式，因为它们趋向于把对讨论中的经营活动的肤浅理解应用到战略制定过程中。 设计学派模式还有一个适用的环境，就是那些新的组织，因为它们必须对发展方向有一个清楚的认识，以便同那些比它更完善的对手竞争(否则需要把它自已安排在一个不受竞争对手直接影响的合适位置)。当然这个战略的初始概念阶段是一个具有远见的企业家带来的结果，该企业家正是该组织的第一创建人。而这实际上使我们更加接近企业家学派(如我们将要见到的，该学派获益于其不甚规范、更依赖于直觉的过程)。 我们的结论是在批判设计学派的模式时，或许我们应当注意保护设计学派。尽管设计学振模式的应用有很大局限性，而且通常被过分地简化，但是，设计学派“报信观点”所作的贡献，其意义是深远的。设计学派发展了一些重要的词汇，这些词汇可用来讨论高级战略。这些词汇提供了构成战略管理中说明性的学派基础的核心观点，该观点即战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。不管设计学派模式的具体前提条件有多少错误，这些重要的贡献总会存在。2、计划战略学派 (1)起源与观点。在20世纪70年代的学术期刊和大众商业报刊上，公开发表了几乎数以万计的宣扬正式“战略规划”优点的文章。在某种程度上，这些文章获得了巨大的成功，这些文章将战略进程中某种必要的内容深深地植根于管理人员的头脑中。而这种必要内容是新生的和先进的事物，所以管理人员们都希望有更多的时间去了解它。 计划学派的核心要旨吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动(如大量的正式工作流程，正规培训，正式分析等管理活动)的整个流行趋势。战略的制定应当由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与首席执行官有直接接触的一些专业战略规划部门来制定。 实际上，计划学派和设计学派产生于同一时期。计划学派最有影响力的著作是公司战略(corporate strategy)出版于1965年，作者是H.伊格尔安索夫(HIgorAnsoff)。但是，计划学派与设计学派的最终命运截然不同。尽管在70年代，计划学派对战略管理实践活动的影响已逐渐增强，但是该学派的停滞却又严重损害了这种影响力。现在，尽管计划学派还没有消失，但是其作用与以前却是无法相比的。 问题出在关于战略计划制定的文献在数量上增加了很多，但在质量上却根本没有进步，这些种类繁多的文献，只是重复了设计学派基本模式中的一些基本的观点。计划学派的热衷者们却没有宣扬设计学派基本模式中的那一套基本观点，而是宣扬了从事制定命令之类计划的组织，和这些组织从事制定命令式计划的障碍，首要问题是这些高级管理人员并没有给予战略计划制定应有的注意。这些管理人员永远不可能过多地注意战略计划的制定。 (2)基本战略规划模式。事实上，存在着几百种战略规划模式。每一本关于战略规划方面的教科书，每一家自重的战略咨询公司都有自己的战略规划模式。但绝大多数战略规划模式都可以归结出同一个基奉的观点：采用SWOT模式；将SWOT模式精心分解成清晰的步骤；采用大量的论据清单和分析技术来论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要对目标确定给予特别的重视，每一个步骤结束时，对预算和经营计划的评估要给予特别的重视。当然，至少有一个，但通常是几个图例可用来表示上述的整个流程。例如图2所示的内容，是摘自乔治斯坦纳所著的(最高管理层的规划(Top Management planning)中总结性的图表。下面我们将逐个讨论这些主要的步骤，计划的评估计划的执行短期目标具体执行计划中期规划亚目标亚战略战略规划企业使命长期目标组织基本的社会目标高层管理人员的价值观对企业内外部机会的评估以及企业优劣势图2 战略计划的模型 1)目标确定阶段。计划学派的倡导者们没有去考虑设计学派的价值，而是尽可能地发展系统阐述或量化组织目标的过程(通常以数字形式作为目标)。不幸的是，这样产生了相当大的混乱。在计划学派一本知名的著作战略管理(Strategic Management)中申德尔(Schendel)和霍弗(Hofer)提出了一个观点：“将目标和战略制定任务区分开的那些战略规划模式与那些把二者结合起来的模式是有区别的。”碰巧的是，试图将目标从战略中分离出来的，总是计划学派的支持者，而设计学派的倡导者从不会这样做。但是像安索夫这样杰出的计划学派学者把“生产线扩建”和“合并”列入他的目标清单，以及同样杰出的计划学派学者彼德劳伦兹用“目标”这个词来表示战略确实是令人感到沮丧。价值或目标是非常难以正式化的，这一点设计学派已经很清楚地告诉我们了。这可能就是为什么那么多所谓的战略规划只是被归结为目标量化的原因，而目标量化则可以被看做某种控制方式。 2)外部审查阶段。一旦目标确定，如同设计学派的模式，接下来的两个步骤就是对组织外部和内部的情况进行评估。我们根据非常正式的规划方法的实质，把上面这两个步骤称为审查。对组织外部环境进行审查的一个主要因素是对未来情况的预测。由于缺乏对环境的控制能力，计划人员长期以来一直专注于这种预测，因为无力预测意味着无力制定计划。因此，“预测和准备”成为计划学派的至理名言。人们提出丁细致的核查清单，该核查清单考虑到了每一个可能想到的外部因素；人们也发展了大量的分析技术，这些分析技术既包括像动态平均数这类简单的，也包括特别复杂的。方案制定在最近几年特别流行，它试图将一个组织即将所处的不确定状态确定下来。在80年代，特别是受到迈克尔波特在1980年出版的竞争战略(Competitive Strategy)的影响，人们的注意力转向了产业分析或竞争对手分析(竞争战略一书将在下一内部审查阶段)。同制定计划的方法相一致，对优势和劣势的研究也有待于细致的分解。但在此时，可能是因为对特色竞争力能力的评价过程必定是一个判断的过程，因此采用正式的技术通常要让位于较简单的清单及各种表格核查，杰利内克(Jelinek)和阿莫尔(Amar)称之为“洗衣清单式的公司战略”。 3)战略评价阶段。在战略的评价过程中，计划学派文献弥补了最后一个过程(为整个过程制定计划)失去的东西。因为评估过程有利于战略的精心安排和制定，有利于丰富各种技术，包括早期简单的计算投资盈利率到后来涌现出的像“竞争战略评估”、“风险分析”、“价值曲线”、“计算股东价值”等各种技术。顾名思义这些技术大多数源自财务分析。“价值创造”已经成为计划学派中与“公司市价记录价值”和“股本成本”相提并论的一个流行专有词汇。在此，一个重要假设似乎是企业通过理财来挣钱的。另外一个关于评价过程整体看法的假设将在我们的头脑中出现(如同设计学派那样)：在特定的情况下，战略与其说是被评价或发展，不如说是被细致描述的。经过对若干个战略而不是一个战略的细致描述，评选出一个适用的战略。 4)战略运用阶段。大多数计划学派模式对战略运用过程进行了详细的论述，给人的感觉好像是战略规划进程已经一下子冲过了受严格限制的战略制定这一关口，加速进入了引人人胜的战略贯彻的广阔空间。但实际上，战略规划进程与此恰恰相反。战略制定是一个无尽的、发散的过程(在这个过程当中想象力处于活跃的状态)，同时战略贯彻相对来说是一个较稳定的和收敛的过程(把新战略置于战略运用控制之下)。但由于计划学派偏重于战略程式化，战略制定因此就受到更加严密的控制。而与此同时，战略贯彻则提供了分解、精心组织、合理化的自由及减小那些持续扩张的等级制度的自由。因此计划的制定与计划的控制有着必然的联系。 很明显，在战略运用过程中分解是议事日程之一，就像斯坦纳所说的：所有的战略都必须分解成能成功贯彻的亚战略。”因此战略的运用产生了一套完整的等级体系，人们认为该等级体系处于不同的层次并具有不同时期的观念。长期(通常为五年)全面的“战略”计划处于最上层，接下来是中期“战略”计划，它又为下一年度提供了短期经营计划，与战略计划体系平行存在的是目标体系，预算体系，亚战略体系(在计划学派中，公司、企业和职能部门被看作位置而不是观念)和行动安排体系。 最后，包括目标、预算、战略、程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系。这个经营计划体系有时被称作“总规划”。无需多说，经营计划体系是十分细致的。 战略运用中所有行为的共同点是制定计划，但是如上所述，目标通常处于受控状态。每一项预算，每一个亚目标，每一个经营计划和行动计划都被交予组织的某类明确的实体如分公司、部门、分支机构或个人按照详细说明予以实施。 (3)计划学派的前提。计划学振认可设计学派绝大多数的前提条件，仅比设计学派少了一个半前提，但这些前提条件在计划学派中又极为不同。就像我们领会的那样，尽管模式是相同的，但计划学派中模式的执行是依靠十分正式的命令，在极端的情况下几乎是死板的计划。所以，设计学派这个简单的、非正式的模式成了精心安排的一系列行动步骤。 整个行动的基础是下面这个核心假设：按照要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图把它们组合到一起，就会得到最终的产品战略。换言之，分析能产生综合，就像杰利内克在德克萨斯仪器公司进行的战略规划研究中表明的：“改革，就是“被制度化”。在该项研究过程中，他将今天计划人员所做的战略计划，同一个世纪前由以弗雷德里克泰勒(Prederick Tayler)为首的效率专家制定的计划作了一个比较。 另外半个前提是指首席执行官在原则上仍然是战略的设计师。但在实践中，与其说这些“战略设计师”们是在设计战略计划，不如说他们是在批准战略计划。这是因为计划人员是同计划一起出现的，计划学派认为计划人员是战略进程中主要的角色。因此，有一本书强调“计划人员在关键问题上要让最高层管理人员介入，而且仅限于关键问题，如一家钢铁公司每年抽出4天的时间完成这些事情。” 就像我们已看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和预算编制这些最有用的行动受到了关注。相反，有关战略的实际创造活动并没有谈到。因此，战略规划通常被简化为业绩控制的“数字游戏”，而这些“数字游戏”与战略几乎根本没有关系。 下面是对计划学派前提的总结： 1)战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。 2)原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上战略实施由全体计划人员来。 3)由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序。 (4)计划学派的意义和适用环境。只有在必要的时候，计划人员才能执行正式的计划，但是作为一种将产生于黑箱的战略程序化的方式，去整理、详述这些战略，将这些战略转化成特别的程序和日常计划和预算，并出于交流和控制的目的使用它们。 当然，富有创造力的计划人员有时也会成为战略家(换言之就是当进入黑箱时)。但这更取决于计划人员的自己的知识、创造力、综合技巧，而不是程序化的规划技术。 这些作用中的一些是非常正式化的分析。这就意味着组织必须擅于区分两种类型的计划人员，这两种计划人员被称为惯用左手的和惯用右手的。惯用左手的计划人员推动了创造性的战略思考，他们提出了各种难以回答的问题，在组织连续不断的行动中寻找应急战略。惯用右手的计划人员更加关心各种正式的战略分析，特别是对意图较明确的战略。因为我们希望讨论更清楚一些，而这种意图较明确的战略只适于十分稳定的组织状态，或者至少是可预测的，或者(其实是一回事)能被组织控制的状态。但是当变化非常大，组织的状态也变得很不稳定、不可预测或不可控制时，那么最好还是首先依靠较为宽松的战略制定形式。其次才是依靠惯用左手的计划人员，而不是采用计划学派的技术。3、企业家战略学派 (1)起源与基本观点。这一学派对战略形成的观点与设计学派有类似之处。设计学派十分重视正式的领导能力，它认为战略形成深深植根于首席执行官的思维过程之中，认为首席执行官是战略的“设计师”。但是，设计学派对这种领导能力却不是盲目崇拜。事实上，设计学派通过强调战略形成对概念框架的依赖，以及通过淡化直觉的影响等方式，特别注意避开领导能力中各种较为软弱、较为个性化和具有特性的成分。 企业家学派恰恰相反，不仅将战略形成过程绝对地集中在个别领导人身上，而且协调某些与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察力。这一学派提倡将有关战略的观点看作是一种与形象和方向感相关的看法，即远见。 然而，这里的战略观念并不像其他学派所讨论的那样，是集体的或文化的结晶，而是个人的、领导者构思的产物。因此，在这一学派看来，组织对领导者个人的命令比较敏感，组织要服从于他或她的领导。这种组织环境即使不是完全有利于领导者的，也是处于他可以比较自如地进行指挥的范围内的，至少是可以将组织带入安全的活动围内的。 这一学派最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现于领导者的头脑之中。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种映象，而不是一份详细阐述的计划，这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能够充分运用经验。这说明企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变，这样，战略在执行过程中就可以适应各种推进路线。 我们可以利用库尔特刘文思(Kurt Lewin)关于变化的三个阶段模式，来解释战略远见的此类重大变化，这三个阶段分别是化解、改变、重塑。化解过程的本质是对自发的抵触心理的克服，摆脱既定的企业经营“思维模式“。旧的“行业窍门”已不再适用了。对此，内得勒这样评论道：“在你开始寻找战略模式的这个混乱期间，你其实已经掌握了战略模式，你成为信息狂，四处寻找对战略的解释。” 在找到新的战略远见以前使战略远见发生重大的变化，似乎需要变化一下战略家的思考方式。如果说这一命题有着某种寓意的话，就是促进新概念形成的必要条件是战略家头脑中极个别的洞察力，这种洞察力或许很微妙，但是很重要。不间断地大量捕捉信息，是能够为思考方式的改变做好准备，但还是那些即兴出现的洞察力将思考方式的转变明朗化，这些即兴出现的洞察力能把毫无联系的东西转变成“激发灵感”式的思想火花。 当然，并不是每一个人都接受新的战略远见。那些沉湎于老式战略的人肯定会抵触新的战略远见(如加拿达利公司的例子)。那么组织的分化、改变和重塑必须在组织领导人思维方式完成重塑之后进行。但是，就像企业家组织中普遍存在的一种情况，组织结构很简单时，组织改组这个问题相对要好解决一些。但在组织机构非常复杂的情况下，情况就很复杂了，具有远见的企业领导人的工作就是“转变立场”。 (2)企业家学派的前提条件。下面形成观点的前提条件。 1)存在于企业领导人心中的战略，方向感，是对组织未来的远见。我们简要地总结一下构成企业家式的战略既是一种观念，更是一种特殊的、长期的。 2)战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程。无论企业领导人是在实际中构思战略，还是把其他人的战略改进后，以他自己的方式将战略内在化，战略形成应当深深地植根于企业领导人的经验和直觉当中。 3)企业领导人是一心一意地，甚至是着迷般地发展远见，并且在必要的情况下为了能重新制定战略具体的方面，亲自控制战略的实施。 4)战略远见是可以发展变化的。企业家式的战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开远见的具体细节上是随机应变的。 5)不管是在归个人所有的企业创建时期内，还是在大型企业的经营方针转变(这种大型企业的程序和权力关系不允许给有远见的领导人更多的行动自由)，组织同样是可以发展变化的。组织其实是一个受企业领导人指挥的简单的组织结构。 6)企业家式的战略就如同某种特殊的位置，而这个位置是受到了保护的、不受市场竞争冲击的市场位置。 (3)对企业家学派的意义和适用环境。企业家学派在战略形成方面的某些内容很值得我们对它进行评价，这其中最突出的就是前摄特点、个性化领导能力的作用和战略远见。在组织形成的早期过程中，组织可以从方向感、一体化、或“完形”(gcstalt)中获得益处。过于平庸的“盲从”战略是非创造性的、孤立的管理行为所产生的。有远见的战略与这些过于平庸的“盲从”战略是极端对立的。 但是，企业家学派也表现出了一些严重的不足。企业家学派是完全用个别企业领导人的行为来展现战略形成的，企业家学派从未细致地论述战略形成过程。在企业家学派中，战略形成过程继续被看作一只被掩埋在人类认识过程中的黑匣子。企业家学派为走入困境的企业组织所开出的良方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。 除此之外，企业家学派从来没有真正地认识到这样的事实：企业家学派的学者们所推崇的非常光辉和鼓舞人心的企业家个人行为，在其他学派的学者看来则是变态的和令人泄气的行为。事实上，在其他学派和企业家学派的学者们之间存在的最明显的不同就是：企业家学派的学者认为企业家学派的观点字字皆真理，而其他学派的学者则认为企业家学派内容空洞。而且，就像前面所讨论的那样，有许多企业领导人，特别是有远见的企业领导人是凭借个人的超凡能力来改变一个企业的优势和劣势的。因此，一旦与企业有关的各种条件发生变化，原来支运转良好的组织就会突然出现故障，换句话说就是，组织只有依靠那些“伟人“才能摆脱困境，向前发展。其实，我们最有必要掌握的就是什么情况下需要有远见的，具有企业家气质的领导能力及如何能够获得这种能力。 在企业家领导的组织内，有关战略和经营的决策权都集中地掌握在首席执行官手中。这两种权力的集中，保证了战略的制定完全是以企业经营上的需求为出发点的，这种情况也帮助企业提高了灵活性和适应能力：因为只需要一个人去进行创造性的活动。但另一方面，首席执行官要么很容易纠缠于企业经营活动的细节当中，从而失去战略思考的眼光，要么脱离实际，沉湎于战略远见的空中楼阁当中。过于一成不变的常规方式，会因为缺少人们的关注而逐渐没落，最终把整个组织拖垮。这两个问题在企业领导的组织内是最常出现的。4、定位战略学派 (1)起源及观点。在形式上，定位学派强调战略制定过程和战略内容本身的重要性；在性质上，定位学派特别重视战略内容，从原来这一领域中单纯地注重规定内容扩展至实际调查。而在这之前，多年来，计划学派总是过于笼统地看待战略的内容，而设计学派模式也只是毫无创新地重复。 现在学术界人士和咨询顾问有事可做了：他们可以研究和描述供组织使用的具体战略，以及能使这些战略发挥最佳效果的背景环境。于是定位学派就这样脱颖而出了(实际上，由于争议的存在，定位学派在80年代早期一直采用“战略管理”的名称)，有关定位学派的会议多了，有关课程也迅速地增加，各种期刊也出现了，而那些被称作“战略商店”的咨询公司则建立起了“战略产业”。 1980年迈克尔波特(Michael Porter)出版了竞争战略一书。当然只凭竞争战略这一本书是不能创立一个学派的，但它的确是起到了引导作用。这本书融合了许多不同于设计学派和计划学派的观点，并反映了对战略内容的迫切需要。竞争战略；I发了一系列的学习活动和实践活动，很快就使定位学派在战略管理这一领域占据了主导地位。 (2)定位学派的一些前提条件。事实上，定位学派并没有与计划学派的前提条件产生重大分歧，甚至包括设计学派的前提。但有一个至关重要的例外，即使就是这么一点细微的差别也会导致有关文献资料的重新定位。 定位学派中最为突出的是一个简单但具有革命性意义的观点，这个观点既带来了好的一面，也带来了坏的一面。计划学派和设计学派都认为，在既定的环境中，可能实现的战略有无限多种。与此相反，定位学派认为只有很少数的关键战略(就如同存在利润的市场上的位置)在某一既定的行业中是合乎要求的，这些战略可用来防御现存的和潜在的竞争对手。企业易于进行防御意味着，占据这些市场位置的企业能够比行业中的竞争对手获得更高的利润。这些利润反过来准备了一个资源贮存库。利用这些资源，企业可以扩大经营规模，进而扩展和巩固市场地位。 定位学派把这种逻辑运用到各个行业当中，最后得出“基本总体战略(或者至少是战略种类，例如：产品差异和集中市场范围)是有限的”这一观点。而这些战略都被称作通用的战略。 设计学派有一个重要的前提条件，该前提条件认为每个组织都有惟一的为自身特制的战略。定位学派在否定了这个前提条件的同时，发明了一套分析方法，这套方法是用来比较