在市场竞争中长大的海尔.doc

在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么不久前，海尔集团发布公告，参与新西兰最大的家电制造商斐雪派克（Fisher &Paykel）的一项股权融资计划。海尔为此项交易支付2850万美元，获得该公司20%股权，成为斐雪派克的最大股东，同时获得两个董事席位。近年来，海尔在海外市场频频出手，先是竞购美泰克，后欲收购GE白电，但均以未果告终。海尔在国内的白电产业老大位置上已坐了多年，但在海外市场，自有品牌的销售一直未见多大起色。如今“斩获”斐雪派克，是否就有了一块施展拳脚的领地？ 收购斐雪派克，谁借谁的力海尔此次出手，有人评论为是“假道灭虢”。海尔自己的说法则是：利用斐雪派克的市场渠道，向欧美高端白电市场渗透。但看好未来与获得销售利益是两码事。海尔看好斐雪派克的销售渠道，斐雪派克也看好海尔在中国的销售渠道，从表面上看，这样的渠道资源交换，似乎双方谁也不吃亏。稍作分析即可发现，这样的交易，对斐雪派克显然更有利。目前，产品能覆盖全球高端市场的白电制造商，欧洲有西门子、飞利浦，美国有约克，都是纵横市场多年的强势品牌，外来品牌难撼其霸主地位。海尔想通过斐雪派克虎口夺食，绝非易事。再从“相互利用”的角度来看，双方共享市场资源，海尔将在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。但由于二者市场资源极不对称，海尔明显吃大亏。虽说斐雪派克的产品覆盖高端市场的冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机和灶具等产品大类，但每年仅生产120万台左右，产品销往全球80多个国家和地区后，市场占有率微乎其微。目前，斐雪派克在新西兰拥有55%的市场份额，位居市场第一；在澳大利亚拥有18%的市场份额，位居第二。从上述情况看，斐雪派克最多也只能算个区域强势品牌。比起2008年实现全球销售额1220亿元人民币，占中国家电市场份额二成多，高端市场份额达30%以上的海尔集团，即便是把斐雪派克放在中国市场，也是只体量并不大的“小麻雀”，更别说放在全球市场了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市场有限，海尔“借用”这样的资源，到底能沾多大的光？美国金融危机暴发以来，对斐雪派克业绩冲击巨大。到今年3月31日为止的一年内，斐雪派克亏损额达9530万新西兰元。今年2月该公司曾公布，过去九个月来其在新西兰的销售额下滑了13.1%，在澳大利亚销售额下滑了8.5%，美国销售额下滑12.9%，欧洲销售额下滑19%。中国市场的消费潜力，斐雪派克不会揣着明白装糊涂。借用海尔渠道进入中国，高昂的前期投入费用，斐雪派克可以就此全部省掉，实为走了一步好棋。斐雪派克在公告中表示，通过与海尔的合作，为其打开了通往中国市场的大门，还可以把销售推进到中东和非洲。该公司首席执行官约翰（John Bongard）也承认，仅仅依靠他们自己的力量这将是极艰难的任务。目前，美国的高端白电市场被几家德国厂商所占领，斐雪派克与他们同台竞争倍感压力。与海尔合作后，则很有信心在中国市场上与几大德国对手一较高下了。 海尔软肋：主体产业缺少竞争力实力强大的跨国公司，企业的产业架构十分清晰，几大主业个个强壮。再看海尔的产业架构，几乎是多元化的“杂烩汤”，主业不够大，更不强，副业则是小而散。这是海尔的软肋，也是海尔的致命伤。海尔集团创立于1984年，已成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱，发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔目前的产业群包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、 房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等12个门类。唯一的强势产业是白电，这几年则呈现出持续下滑态势，市场地位已经从多年的第一，沦为现在的第三（第一是格力，第二是美的），竞争优势不再，前景堪忧。海尔的年报数据显示，2008年第四季度营业收入仅44.43 亿元，同比下滑23%，营业利润为-8171万元，出现了近五年来首次单季度经营性亏损。由于2008 年第四季度营业收入下滑，以及销售费用和管理费用大幅上升，单季度净利润同比下滑87%，进而影响了海尔2008 年的业绩。如果把近几年国内各大家电企业的财务数据作一对比，就会发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率明显落后于其他三家。种种迹象表明，一直以白色家电作为企业产业架构唯一重心的海尔集团，似乎正行驶在偏离产业轴心的道路上海尔的空调、冰箱产能增长缓慢，市场份额不断下滑，产业地位已受到严重威胁。再看那些跨国家电巨头，GE、西门子、三星的产业架构与市场控制力堪称典范。GE 即通用电器，是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造商，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE是企业多元化投资的鼻祖，是一家集服务、技术和制造为一体的多元化公司，致力于在每一个业务领域都实现全球领先，并帮助客户实现成功。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。如果GE仅仅是一家家用电器、或动力设备、或设备租赁公司，可能会在某些年头出现盈利低谷，因为这些业务本身无法避免周期性波动。GE多样化的领先的工业部门和金融业务部门的产业架构组合，无论经济周期如何波动，企业总能找到增长的动力。在GE的产业架构中。主业始终是强者之王。这家公司的电工产品技术成熟，品种繁多，产品品种和规格多达25万多种。它除了生产消费电器、工业电器设备，还是一个巨大的军火供应商，从宇宙航空仪表、飞机发动机、引航导航系统，到多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等，都被囊括在其巨大的产业架构中。近年来，GE曾先后剥离出让了71项非核心业务，将精力和资源集中于核心业务的培育和发展上。反观海尔，尽管多年来一直坚持多元化发展，在家电领域拥有业内最宽泛的产品群，但是，海尔产业群背后掩藏的，是并不理想的经营状况。在海尔的主营业务中，除了当年砸出来的冰箱业务尚能拿出手外，空调与格力、美的之间的差距已越来越大，已被二线阵营快速赶上；洗衣机无论是波轮还是滚筒，在中外品牌夹击下已有心无力；海尔彩电从未跻身国产五大主流品牌之列，海尔手机如今在市场上难见踪影；勉强算得上有利可图的可能是笔记本电脑，却又赶上了全球金融危机导致的市场疲软。将GE的产业架构与海尔的产业架构稍加对比，我们不难看出，企业的产业架构，是企业获取利润和发展壮大的必备土壤：主业清晰且强大者赢，得产业者得天下。失去产能，企业还能走多远1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。与国内大多数企业相比，海尔是一个较具创新能力的企业。但与国际企业相比，海尔创新能力严重不足，这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，却没有一项足以影响产业的冰箱技术来打天下、坐天下。其他产品的情况也类似，这是海尔十年战略的核心缺失。其实，海尔的真正产业优势是在国内。2004年，海尔在成为“中国家电第一品牌”后，冰箱、洗衣机、空调、热水器均为行业三强。因为有一批而不是一类产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业要高很多。不过，问题也由此而起。从50分到85分易，从85分到95分难。目前，海尔在自身主导产业国内市场增长空间不大、甚至已触及天花板的情况下，没有选择对国内产能进行大规模有效整合，进一步壮大已有的产业实力，而是选择把市场主体由国内调整为国外。这样的选择，也许正是导致海尔近几年销售规模不能持续放大，市场控制力不断弱化的症结所在。海尔在全球营销额突破千亿大关后，主营业务收入持续低增长已成为企业发展的一大瓶颈。按照张瑞敏的规划，海尔集团的未来战略是，将越来越多的生产制造业务进行外移，以腾出更多精力用于产品研发与营销。产能外移是一着险棋，日本家电企业在产能全部外移后出现的“企业空心化”现象，应该引起中国企业的警醒。日本家电业通过三次产能外移，“腾笼换鸟”变成了“腾龙换鸟”，最终导致自己研发的技术与产品不能实现大规模商业化。近几年，日本家电企业已经开始反省，并着手在国内重建家电产品生产线。放弃企业产能，就等于放弃市场制导权。在现代化的全球生产与全球销售模式中，产能优